360度绩效考核.doc

由於360度績效反饋具有全員參與管理、資訊收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，很快被我國企業作爲主要的考核管理辦法之一。但是，經過幾年的實踐，人們發現，它的效果並非當初期望的那樣理想。譬如，360度績效反饋往往造成公司的人際關係緊張。另外，該考核方法還經常出現評估結果的可信度低、評估過程複雜、統計工作繁雜等缺點。因此，有人稱360度績效反饋在中國“水土不服”。但根據我們的諮詢實踐發現，360度績效反饋完全可以成爲企業考核中高層管理幹部素質及能力最有效的一種方法。其中，正確的問卷設計與考核溝通是成功應用360度績效反饋的關鍵。下面，我們通過一個諮詢案例講解如何正確設計與使用360度績效反饋。 一、案例背景 我們的客戶是國內一家領先的高科技企業集團，主要從事網路産品的分銷，總部位於北京，分支機搆遍及全國。公司的銷售人員，經過幾年的摸爬滾打，很多被提升到經理崗位。 然而，問題也隨之而來。這些年輕的經理們缺少管理意識與溝通能力，雖然被提升爲經理，仍然沿用以往單打獨鬥的銷售方式，要麽對下屬疏于管理，要麽嚴格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開始悄然增加，不滿情緒開始滋生。而且，銷售增長開始減緩，銷售人員能力出現斷層。面對這樣的現狀，公司高管層越來越認識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務指標對經理們進行考核，應該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經理提升管理能力和管理水平。 根據客戶的具體需求，我們建議在其銷售部引入360度績效考核辦法。這種方法曾被國內外許多企業採用（包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司），但使用效果卻大不相同。爲了保證本次360度考核能達到預期目的，真正成爲管理者一個有效的管理工具，我們在問卷的設計、溝通及使用上緊密結合了客戶的具體情況，並參考了國內外企業在績效管理方面（包括360度考核）的經驗與教訓。 二、解決方案 1明確考核目的 在設計考核方案之初，我們對本次考核的目的就給予了明確說明，即本次考核旨在爲銷售部經理人員的能力與發展提供個性化服務，通過向這些經理們提供來自上級、同事、下級及本人評估結果的個性化能力報告，幫助經理們瞭解自身的優勢和劣勢，在此基礎上有針對性地發展自己（尤其是發展自己的管理能力）。另外，通過評估盤點銷售部經理人員的能力狀況，爲銷售部經理人員的選拔、任用、培養提供決策依據，並緩解公司高層管理人員的管理監督壓力。 我們特別強調，本次考核不與獎金挂鈎。因爲360度考核一旦與獎金挂鈎，可能會導致考核結果産生較大偏差，而失去考核的本來目的。從國際上的績效管理實踐看，績效考核也不一定非要與獎金挂鈎。相比之下，國內許多企業將考核當做了分配獎金的主要方式，這種做法值得商榷。 2能力模型設計 有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開的。很多360度反饋僅僅考核員工的行爲表現，這樣的考核結果缺少系統性，說服力差，不易被員工接受。能力模型的設計要求諮詢顧問有著較高的素質和對行業特點的宏觀把握。我們參考了國際著名跨國公司的能力模型，總結了中國IT企業銷售管理人員最需具備的20項能力，發現這些能力主要集中在三個領域（見下圖）：專業素養（Professionalism）：指保證工作質量必須具備的能力，例如客戶導向、責任、溝通能力等，專業素養對公司管理人員的要求相對一致；業務能力（BusinessSkills）：指創造高附加值産出必須具備的能力，如決策能力、邏輯能力等，業務能力根據管理業務的不同而不同；領導能力（ManagementSkills）：指作爲經理有效管理下屬的能力，例如支援下屬工作能力、影響力等，領導能力視企業文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。 有了基本的能力模型框架之後，還應該將能力要求以公司員工可以接受的語言表達出來。而能力要求內化是一件十分複雜的工作。我們的諮詢顧問通過焦點小組訪談、工作行爲觀察、主要領導訪談、調查問卷分析等方式，爲該企業每個被評估崗位量身定做了4個維度的20項能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。顧問們力求做到儘量用企業自身的管理語言描述每一項能力，使能力具有可衡量性和可操作性。 3問卷設計 有了不同崗位的能力模型，360度績效反饋的問卷設計就完成了一半。另一個需要設計的就是問卷的反饋打分系統。工業心理學家們曾經對360度反饋打分系統的設計進行了多年的研究，發現好的打分系統對分數的可靠性和準確性至關重要。具體而言，打分系統的設計應該具有以下的特點： 打分系統應該簡單、易懂。最合適的打分系統是5級，如果超過7級，評估結果就會變得混亂而失去控制。 打分的語言描述應該清楚明確，並且與打分內容相一致。 分數遞進的邏輯應該清晰，否則，打分者傾向於只選擇一、兩個分值，這將使打分結果出現“趨中效應”。 在我們的案例中，我們對每一項能力的評價確定爲6個等級，每個等級都有一個清晰的定義：第1級爲例外情況，其餘5級分數依次從最低至最高，供評估者選擇打分(分別從上級、同事、下級及本人4個角度進行)。另外，爲獲得更多的評估資訊，在問卷中，我們設計了開放式問題，請評估者針對被評估者最主要的優勢、劣勢進行評價。 4溝通及評估者的選擇 在確定考核名單後，我們在考核名單上的經理們分別進行了一對一的訪談，主要瞭解他們的工作情況、能力及對公司業務發展的看法。此外，我們特地選擇了一些被考核人員的下屬進行一對一座談，瞭解他們對公司業務及上級經理的看法。我們注意到，許多企業在設計考核方案時，通常有輕視過程、尤其是資訊搜集及整理過程的傾向，這將對日後考核方案的質量造成不利影響。 就許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數一般在10人以上。如果對幾十個經理人員進行考核，潛在的工作量會非常大。因此，在不犧牲質量並確保效率的前提下，針對每一個被評估者，我們均根據具體情況圈定了參加評估的人員。在組織填寫評估問卷前，我們特地就考核方案及考核問卷的填寫向參加評估的人員(包括被評估的經理人員，他們需要做自我評估並有可能評估他人)進行了詳細說明，以保證評估者正確理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。 5反饋結果統計 對反饋結果進行統計並加以分析是整個諮詢專案中另一個專業性較強的工作。通過對資料採取適當的處理，我們不但得出了被評估者各項能力的得分，還把分數進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色(本人、上級、同事和下級)對同一能力的認知差異，進而分析出現問題的原因，爲銷售部門在管理上存在的問題找出根源。 6.評估結果的準確性 由於問卷設計得當，操作過程合理，因此評估結果顯示出高度的準確性，得到了客戶管理層、業務部門、人力資源部及廣大員工的高度認可，爲公司的人員使用、培訓及能力發展提供了堅實基礎。在公司內以講究實效著稱並且正在被人員使用問題困擾的銷售部總經理對評估結果更是讚不絕口，因爲評估結果向他全面、清楚地展現了手下每一位經理的崗位能力勝任情況，誰強誰弱及強在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理資訊。看完評估報告後，他當即表示，希望我們能夠針對發現的問題提供相應的解決方案。公司人力資源總監則希望與我們簽定長期的管理諮詢合同，隨時幫助企業解決管理中出現的問題。 7針對評估結果的解決方案 準確地發現問題只是完成了第一步工作，優秀的諮詢顧問應有能力通過自己的智慧幫助客戶解決實際問題，當然這比起只是簡單地提交報告具有更大的挑戰。在提交評估報告後，我們立即協助管理層對評估結果進行溝通。溝通採取一對一的方式，我們親自向每個經理解釋評估結果。同時，還爲每一個經理設計了各自的能力發展要求，制定適合的管理課程。爲了保證真正有效地改進經理們的行爲和能力，我們在企業引入了管理人員能力輔導專案(ManagementCoachingProgram)，即通過密切的、有針對性的輔導與跟蹤，提升經理們的管理素質，幫助他們處理好發生在身邊的各類管理問題。我們的目的很明確，即努力將我們外部諮詢顧問真正融人到企業的管理當中去，通過開展扎扎實實的管理顧問工作，幫助企業提升經營業績，保證企業長期、健康的發展。 三、案例總結 通過操作以上案例，我們再一次感到，360度績效反饋確實可以成爲企業管理者一個有效的管理工具，但應注意以下幾點： 1360度反饋應該結合不同崗位的能力要求設計不同的考核問卷，問卷設計應該有科學的理論依據。 2360度反饋是以提升任職者管理能力爲目的，否則考核打分結果會出現偏差。 3有效的360度反饋提供的資訊含量大，不僅僅是判斷任職者稱職與否的一個參考，還可幫助企業改善溝通管理，加強組織文化建設。因此，反饋結果需要認真分析和研究。 從我們的經驗看，一些企業的管理者及從事人力資源工作的專業人士對360度績效反饋理解及使用不當是造成該考核辦法效果不理想的主要原因。表面上看，360度績效反饋是一個很簡單的概念，但真正使用起來就沒有那麽簡單，尤其在考核方案的設計方面。我們曾見過國內一些公司的360度績效反饋方案：總體感覺非常粗糙，考核問卷經常是一堆問題的雜亂羅列，很難看出問題之間的內在邏輯關係，同時也看不出被考核人的崗位特點。另外，在對考核結果進行統