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人力资源管理与开发第一章 人力资源管理概述1、知识工作者知识工作者，就是“掌握与运用知识和概念，利用知识或信息工作的人”。（掌握） 特点： 工作自主性程度高 原因：知识员工工作本身的特点决定了很难对其进行严密的监控。 知识员工工作观念和自我观念上的特点，使得他们更希望有一个自主的工作环境，强调自我管理。（2） 职业认同高于组织认同 （判断题）2、知识社会中的管理问题 专业人员所拥有的某一方面的专业知识本身并不产生绩效，它必须和其它相关领域的专业知识结合在一起才能发挥作用。 对知识工作者的管理是知识社会的中心任务，其核心目标是在提高知识和知识工作者的生产率的基础上，提高组织资源的综合生产率。 要达到这一目标必须解决以下几个问题：（1）知识工作者的组织问题 难题：双重标准 无人能够有效地领导他们（2）知识型组织的管理问题 知识工作者往往没有下属感，管理者是对知识的应用和知识的绩效负责的人。 知识工作者在依靠知识的力量摆脱了外在监督和控制之后，个人必须负起自我发展和自我定位的责任。（3）确定影响知识工作者生产率的因素 知识工作者的生产率取决于其更新知识尤其是有效运用知识的能力。（4）知识工作者生产率的衡量 这是管理领域的一个新难题。3、人力资源的含义人力资源是指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有能力、体力劳动能力的人的总称。（掌握）它是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 区分人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源（掌握）人口资源是指一个国家或地区的人口总体，是一个数量概念。但它是一个最基本的底数，与之相关的人力资源、劳动力资源、人才资源皆以此为基础。劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和，是指人口资源中拥有劳动能力且进入法定劳动年龄的那一部分。人力资源指一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的，从事脑力劳动和体力劳动的人口总称，她强调人具有劳动的能力，因而超过了劳动力资源的范围。人才资源是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，它重点强调人的质量方面，强调劳动力资源中较杰出的、较优秀的那一部分，表明一个国家和地区所拥有的人才质量，反映了一个民族的素质和这一民族的希望所在。4、人力资源的特征（1）主观能动性（2）两重性：人既是生产者，又是消费者（3）时效性：人力资源的形成、开发和利用者要受到时间方面的限制。（4）智力性（5）可再生性（6）社会性5、人力资源管理与开发的关系（掌握） 人力资源开发主要包括国家和企业（组织）对所涉及范围内所有人员进行的正规的智力开发、职业培训和全社会的启智任务。 人力资源管理则主要反映为对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员进行招工、录取、培训、任用、升迁、调动的全过程的管理。（一）区别1 、人力资源开发属于综合性边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支。2 、人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有人，涉及人的整个生命周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源范畴，即面对工作中的人。3 、人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多的则属于宏观的政策和目标管理，而人力资源管理更多的属于微观的操作性问题。 （二）联系1、人力资源开发要求不断改善人才资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的工作积极性；2、与此同时，人力资源管理是实现人才资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标都是通过人力资源管理来实现。 6、人力资源管理的重要内容 人力资源发展主要指的是针对人的能力和潜能的开发。人的能力分为四个方面：健康；生存；自主；个性。 人力资源管理的主要内容：人力资源开发；人力资源配置；人力资源保护；人力资源使用。 7、人事管理与人力资源管理的区别（掌握） 时代背景有所不同；对人的认识有所不同；基本职能有所不同（具体区别见下页表）项 目比 较人 事 管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动多为被动适应多为主动开发管理内容简 单丰 富管理地位处执行层处决策层部门性质非生产与效益部门生产与效益部门（1）人事管理在于如何降低人的成本，少用人、多出活，以免增加人力成本的支出。 人力资源管理认为：只有通过有效的管理和开发，员工就可以为企业创造更高的价值，能够长期为企业带来利润。（2）人事管理的职能基本上是操作性很强的具体事务性管理，如招聘、选拔、考核、录用、调进调出、晋升、处罚、工资奖金、福利待遇，人事档案记录与管理、人事管理规章制度的贯彻执行等。 人力资源既有事务性管理职能，也有战略性的管理职能，如规划、控制、预测、协调、长期开发、教育与培训策略等。（3）总体而言，人事管理致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行。而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。8、人力资源管理者的角色（了解）沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略人力资源管理、管理人事职责和流程、管理员工的绩效、管理组织变革。9、职业化是指普通的非专业性职业逐渐符合专业标准，成为专业性职业并获得相应的专业地位的动态过程。10、人力资源管理者的任职资格（1） 接受教育要求（2）专业化的培训和不断学习的能力（3）很强的创造性和影响力（4）很强的协调能力（5）高尚的职业道德第二章 战略人力资源管理1、学者认为，对实现组织战略起到关键性作用的是具有价值性、稀缺性、不可模仿性和系统性的核心资源。2、外部环境的影响（掌握） 外部环境的变化：1、法律和法规；2、经济和技术变化；3、全球竞争；4、高质量劳动力的短缺；5、临时劳动大军的增长；6、工作于家庭平衡 我国企业人力资源管理面临的挑战：1、劳动人口丰富与高素质人才短缺并存；2、人口城市化偏低；3、政府更多地介入人力资源管理实践；4、管理人性化和价值多元化3、中国企业人力资源管理的典型问题: 人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾 超前理念与人力资源推进系统的滞后 理性与人性的矛盾（理性权威的确立） 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾4、内部环境的影响（掌握） （1）战略与发展阶段： 1）组织战略目标：战略目标是指组织希望达到的长期关键目标。（必考） 2）发展阶段：组织生命周期与人力资源管理活动之间的关系如下： 在婴儿期，敢于冒险的企业家精神充斥着整个组织。在成长期，组织需要增加设备，扩大营销，增加人力资源来满足市场对其产品和服务的需求，从而需求对人力资本进行投资。在竞争淘汰期，整个行业发展迅速，并不是所有的企业都能存活下去，一些企业会被其他较大的公司兼并。在成熟期，组织发展及组织文化逐渐稳定。报酬计划成为人力资源管理关注的焦点。在衰退期，组织显示出对外部变化的抵制。雇主们通常会采取一些特定的人力资源方案。 （2）组织文化： 组织文化是组织成员所共同享有的价值观和信念，为组织成员提供行为准则。组织文化（企业文化）从组织期望的员工行为、价值观、哲学、礼仪以及象征中得以体现。（必考） 企业文化的组成(一般):企业的行为文化、企业的心理文化、企业的物质文化。 完整企业文化概念应包括五个基本点：文化背景；积淀形成；实质内容；基本形态；功能特点。 （3）工作性质： 工作性质是影响组织人力资源管理的重要因素之一。工作中会显现出以下一些特征： 1）知识的程度和运用信息技术的能力； 2）授权的程度； 3）对体力的要求程度； 4）工作环境； 5）工作的时间长度； 6）工作中的人机互动； 7）工作的多样性； 8）工作的整体性； 9）任务的多样性和工作设计。5、一个人所拥有的关于工作的自由和责任的大小标志着某项工作的自主性程度。（判断题）第三章 工作分析与工作设计1、工作设计是为了达到特定组织目标所要进行的构造和设计具体工作活动的过程。工作设计主要说明工作将怎样做、由谁做和什么地方做这些基本问题。（掌握）2、工作分析是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的活动。（掌握）【工作分析】3、工作分析的地位和作用 地位：工作分析是整个人力资源管理与开发工作的基础。 作用： （1）工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础 （2）工作分析为招聘录用提供了标准 （3）工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标 （4）工作分析为员工绩效评估确立了依据 （5）工作分析有助于确定员工的报酬 （6）工作分析有利于劳动保护工作的开展4、 工作分析的准备 （1）明确工作分析的总目标、总任务；（2）设计调查方案；（3）搞好职工对工作分析的接纳工作；（4）组织有关人员学习掌握职务调查。5、 工作分析的设计 （1）选择信息来源；（2）选择工作分析人员；（3）选择收集信息的方法和系统。6、 工作信息的收集方法：工作实践、典型事例法、观察法、座谈法、写实法 工作实践，是指工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 典型事例法，是指对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。 最常见的写实法是职务调查表法。（判断题）7、 工作信息的分析与综合：（掌握） （1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作执行人员必备条件分析 工作规范分析包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、劳动强度分析。8、 工作说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职者说明。 分析结果的主要表达形式是工作说明书。（判断题）9、一个企业对人力资源的管理是否规范化，首先体现在这个企业的人力资源管理人员是否进行了工作分析。（判断题）10、工作的最简单的单位是微动作。（判断题）【工作设计】（掌握）11、 工作设计的内容：工作内容、工作职能、工作关系、工作结果、工作结果的反馈12、 工作设计的要求： 1全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务。 2全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现。 3职务分工应有助于发挥人的能力、提高组织效率。 4每个职务规定的任务、责任应由当时资源条件决定适当人选。13、工作设计需要考虑的因素：（简答题）组织因素，主要包括专业化、工作流程及工作习惯。环境因素，主要包括人力资源因素和社会期望。行为因素，工作设计不能只考虑效率因素，还应当考虑满足工作人员的个人需求，集中体现在自主权、多样性、任务一体化、人物意义、反馈等方面。14、工作设计的方法主要有工作专业化、工作轮换制与工作扩大化、现代工作设计方法三种。15、工作专业化（掌握） 概念/含义：它通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率。 特点：机械动作的节拍决定员工的工作效率；工作具有简单重复性；专业化对员工技术要求低；每个员工只完成每件工作任务中很小的工序；员工被固定在流水线上的单一岗位，限制员工之间的社会交往；员工采用什么设备和工作方法，均由管理职能部门作出决定，员工职能服从。 优点：把专业化和单一化最紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高员工的操作效率。由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对员工的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不至于影响生产的正常进行。专业化对员工技术要求低，只需廉价的劳动力来完成工作设计所规定的岗位要求，可大大降低生产成本。由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对员工生产的产品数量和质量的控制，以保证均衡生产。 缺点：它只强调工作任务的完成，而不考虑员工对这种方法的反应，因而专业化所带来的高效率往往会被因员工对重复单一工作的不满与厌恶所造成的缺勤、离职所抵消。10工作轮换制（掌握） 概念：工作轮换制是指定期地将员工从一种工作岗位换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。 优点： 可以使员工具有更强的适应能力 可以使员工产生新鲜感 可以给员工提供了发展技术和较全面地观察与了解整个生产过程的机会。 缺点：员工实际从事的工作并没有真正得到重大改变，员工最终还是会感到单调与厌烦的。16、工作扩大化（掌握） 概念：工作扩大化是指通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求的知识和技能增多，从而提高员工的工作兴趣。 优点： 可以提高产品质量 降低劳务成本 提高员工的满意程度 改善整个工作效率 使生产管理变得更加灵活 缺点： 这种方法并没有从根本上消除造成工人不满的缘由。17、工作丰富化（掌握） 概念：它是一种纵向的扩大工作范围，即向工作深度进军的工作设计方法。工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心理的多层次需要，从而达到激励的目的。 实现工作丰富化的条件：责任；决策；反馈；考核；培训；成就 优点：能够产生更大的激励和更大的满意机会，从而提高员工的生产效率和产品质量。 缺点：要使工作丰富化得以实现，就必须使员工掌握更多的技术，企业因而会增加培训费，增加整修和扩充工作设备的费用，以及付给员工更高的劳动报酬。第四章 人力资源规划1、人力资源规划（掌握）人力资源规划是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资料进行分析与规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。2、 人力资源规划的种类： 层次角度：企业总计划、部门分计划 内容角度：配置计划、需求计划、招聘计划等 时间角度：按规划的期限可分为长、中、短期规划。短期规划通常是一年的规划；短期规划通常是一年的规划；中期规划一般为三年，长期规划则在五年以上。企业人力资源规划期限的长短主要取决于企业环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求。3、人力资源规划的内容：企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次： （一）人力资源的总体规划：它是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。 （二）人力资源的专项业务规划：它主要包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划等。4、人力资源规划的程序：（一）分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及对其变化趋势的影响（二）研究企业经营环境及其变化（三）摸清企业现有的人力资源状况（四）对企业的人力资源需求与供给进行预测（五）制定人力资源管理与开发的总体规划和各专项业务计划（六）对人力资源规划的执行过程进行监督、分析与评价5、企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况进行分析。6、企业员工对本职岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。企业员工对本职岗位的适应性可用适职率来表示。7、影响人力资源需求的因素（简答题） 1企业外部（宏观层面） （1）经济环境经济环境既包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况。 （2）社会、政治和法律环境社会政治环境因素如政局的变化。法律法规如户籍管理政策。社会保障法规，如无固定期限劳动合同（3）劳动力市场我国人力资源中存在两个“5%”现象，一是人才资源占人力资源总量的5.7%左右；二是高层次人才仅占人才资源总量的5.5%左右。 （4）技术进步随着技术的进步，对技术水平低的工人的需求减少，对有技能的工人的需求增加。 （5）外部竞争者竞争对手的人才政策对企业的人才有很大影响。 2企业内部（微观层面）（1）企业战略（2）企业的经营状况（3）企业的管理水平和组织结构（4）现有人员的素质和流动情况8、马尔科夫模型法用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。此处有计算题（10分），见第四章PPT第五章 招聘（重点章节）1、招聘（掌握）招聘是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。2、招聘与其他人力资源管理活动（一）招聘与工作分析（二）招聘与薪酬与福利管理（三）招聘与人力资源的培训和开发（四）招聘与对员工表现的评价（五）招聘与人力资源规划3、人员招聘的主要程序（简答题）3、 招聘的原则：公开原则、竞争原则、平等原则、全面原则、择优原则、级能原则4、内部招聘与外部招聘的比较：（简答题）利弊 内部招聘 可更准确地判断员工能力，降低招募的风险和成本，成功的概率高可提高被提升者的士气，调动员工的工作积极性，充分利用内部资源易出现思维和行为定式，缺乏创新性，使组织丧失活力未被提升的人可能士气低落，易引起内部争斗或“近亲繁殖”选择范围有限，组织中最适合的员工未必是职位最合适的 外部招聘 新鲜血液有助于拓宽企业视野方便快捷，且培训费用少在某种程度上可平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系可能引来窥探者可能未等到适合该职务或企业需要的人影响内部未被选拔的申请者的士气新员工需要较长的“调整适应期”5、发布招聘信息（一）对内部招聘来说方法有：职位公告、文件、出版物等。（二）对外部招聘来说方法有：报刊、广播、电视、网络等媒体。（三）发布招聘信息的原则 覆盖面（面广原则） 及时性（及时原则） 针对性（针对性原则） 层次性（层次原则）6、诊断性面试（掌握）诊断性面试是招聘人员通过与应试者交谈或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场的测验和断定的测试方式，它可以比较全面地考核应试者各方面的素质。7、面试的类型 1按面试内容设计的侧重点划分 （1）情景式面试（2）行为描述式面试（3）综合式面试 2按结构化程度划分（1）结构化面试（2）半结构化面试（3）非结构化面试 3按目的划分（1） 压力型面试（2）鉴定型面试8、影响面试效果的因素及克服办法（简答题/论述题）1面试的优点（1）可使提问符合应试者个人的实际情况（2）可以制造一种场景和氛围，使应试者的表现更加真实（3）可以根据与所提问题有关的大量线索一直追问下去2影响面试效果的因素（1）面试缺少整体结构（2）不明确面试的目的及自己所要扮演的角色（反客为主，言语过多）（3）过分相信或依赖自己的直觉或超自然的“洞察”人的能力（主观性过强）（4）对合格者应具备的条件界定不清，所问问题缺乏与工作的相关度（5）缺乏追问技巧（6）被各种偏见所左右3克服办法（1）面试前应作充分准备（2）注意控制面试气氛和面谈过程第六章 培训与开发（重点章节）1、培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。（掌握）2、影响员工培训的因素（掌握）（一）外部因素 1政府 2政策法规 3经济发展水平 4科学技术发展水平 5工会 6劳动力市场（二）内部因素 1企业的前景与战略 2企业的发展阶段 3企业的行业特点 4员工的素质水平 5管理人员的发展水平3、培训的原则（一）理论联系实际，学以致用的原则（二）因材施教的针对性原则（三）专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则（四）全员培训与重点提高的原则（五）前瞻性与持续性原则4、培训的形式（掌握）（一）新员工的培训 1文化培训方面 （1）向新员工灌输企业传统、企业目的和宗旨、企业哲学、企业精神、企业作风、企业道德。 （2）要组织新员工认真学习企业的一系列规章制度。 （3）要让新员工了解企业内外环境等情况。 2在业务培训方面 （1）要组织新员工参观企业生产的全过程。 （2）由企业高层管理人员为新员工开设专题讲座。 （3）组织开展对新员工的“传、帮、带”活动。（二）在职培训 1不脱产的一般文化教育 如夜大、自考等。 2岗位培训教育 如新工艺培训、会计制度培训等。 3换岗培训 对新岗位的培训。 4管理人员带职到学校或公司去培训 （1）就培训的依托对象而言，主要是企业委托大学、企业自办或企业与大学联合举办培训。 （2）就培训的目的而言，主要是学历学位培训和岗位职务培训。（3）就培训的时间而言，长短不一，灵活机动。（三）离职培训离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位，或在本单位专职学习一段时间，一般为半年、一年或更长时间。离职培训的方法包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。（四）模块式技能培训（MES）模块：若干个学习单元组成工作：一个或几个技能模块组成一个模块就等于一种就业方式。5、培训的过程（一）准备阶段 1培训的需求分析 （1）员工的需求分析 （2）工作任务的需求分析（3）组织的需求分析 2确立目标（确立培训目标）（1）要和组织长远目标相吻合（2）一次培训的目标不要太多（3）目标应订得具体，可操作性强（二）培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为： 1设计培训计划 （1）希望达到的结果 （2）学习的原则：如脱产 （3）组织的制约：如部门经理必须参加 （4）受训者的特点：如新员工 （5）具体方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训方法（讲授、个案讨论、角色扮演等）（6）预算，要根据培训的种类、内容等各方面因素，每人每天的预算可以从100元至5000元不等。(三)培训效果的测定与反馈 1培训效果测定的四个层次（1） 反应层次 这是培训效果测定的最低层次。主要是利用问卷来进行测定，可以问以下一些问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？有哪些方面可以进一步改进？ （2）学习层次这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改善了态度。（3）行为层次这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等。第七章 职业生涯管理1、职业生涯是指一个人从开始凭借自己的劳动取得合法收入到不再依靠劳动取得收入为止的人生历程。（必考）2、职业生涯管理是指为了更好地实现个人目标，使个人在整个职业历程中的工作更富有成效，对整个职业历程进行计划、实施、评估，并根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。（必考）3、职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理，它是指组织主动实施职业生涯管理；二是自我职业生涯管理，它是指个人主动进行的职业生涯管理。本章主要讨论组织职业生涯管理。（必考）4、职业生涯管理的趋势（一）以个人为中心的职业生涯管理（二）以企业为中心的职业生涯管理（三）以组织和个人协调为中心的职业生涯管理5、影响职业生涯管理的因素（重点掌握）一、内部因素（必考）（一）个人因素在进行职业生涯发展计划时首先要认清自身的优点和缺点、职业兴趣、职业性向等。1职业兴趣测评职业兴趣测评是对个体的不同兴趣进行测量，确定个体的职业兴趣类型，使之从事与自己兴趣一致的职业，有利于个体的成功。2优/缺点平衡表本杰明、富兰克林设计了一种帮助人们认识他们自身优点和缺点的自我评价工具。可以是自己写，也可以是朋友写。（二）人生阶段个人处在人生的不同阶段，自身的成长、知识和经验的差异会影响个人对职业的看法。第一阶段是个性形成阶段（10-20岁）这个阶段是个人进行职业探索的阶段。第二阶段是成长和从事某一职业阶段（20-40岁）第三阶段是自我维持和自我调整阶段（40-50岁）第四阶段是衰退阶段，体力和智力可能加速减退。（3） 职业倾向性 霍兰德的个性类型与职业类型匹配表（掌握）（4） 埃德加施恩的职业锚理论（简答/判断） 1管理能力型职业锚 特征：（1）倾心于负单纯管理责任，且责任越大越好。 （2）具有很强的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准。 （3）具有将分析能力、人际关系能力和感情能力进行特别合成的技能。 （4）抛锚于管理职业的人，在很大程度上具有对组织的依赖性。 2技术/职能能力型职业锚 特征：（1）强调实际技术或某项职能业务工作，注重个人专业技能的发展。 （2）拒绝全面管理工作，对单纯管理责任毫无兴趣。 （3）其成长是在技术职能区内的技能的不断提高，其成功更多地取决于区域专家的肯定和认可。 3安全型职业锚 特征：（1）职业的稳定和安全。 （2）在行为上，倾向于依雇主要求行事，维持以工作安全、体面的收入、有效的退休计划、津贴等形式体现的一种稳定的前途。 （3）对组织具有依赖性。 （4）职业生涯的开发和发展受到很大限制。 （5）成功的标准：有效的、稳定的、安全的、整合良好的、合理的家庭和工作情境。二、外部因素（必考）（一）产业因素 1产业结构 按照经济学的分类方法，可以把产业结构分为完全竞争、垄断竞争、寡头竞争、完全垄断四种类型，不同的产业结构对产业利润有不同的影响，进而影响个人从事职业的收益并最终影响个人职业生涯的发展。 2产业类型 一种常见的分类方法是把产业分为劳动密集型、资金密集型、技术/知识密集型。根据这种分类方法，不同产业中容纳的就业人数差异很大，从业人员的素质及竞争性的差异也很大，而从业人员的素质及竞争性对个人职业生涯计划有较大的影响。 3产业人员的进入壁垒 它是指进入某一行业从事工作的难易程度。影响因素： （1）严格的考试和执业资格审查 （2）职业需要长期的教育培训 （3）某些职业需要拥有长期工作经验或工作经历 （二）组织因素 一个对员工的职业生涯发展计划积极参与、指导、鼓励和支持的组织更有利于员工的个人发展和职业目标的实现。（三）工作因素对自己感兴趣并有可能从事的（也可能已经从事）工作进行分析，考虑这种工作是否符合自己的兴趣，是否有利于发挥自己的才能，是否有利于自己的职业生涯发展。6、职业生涯发展计划的编制原则（一）准确地自我评价（二）个人因素与外部因素的匹配（三）目标结构优势（四）弹性计划原则（五）发展的原则第八章 绩效评估与管理1、绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通常是有功能性或有效能的。（掌握）2、员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：（1）产出的数量；（2）产出的质量；（3）产出的及时性；（4）出勤率；（5）合作精神。（掌握）3、绩效的特征（判断题） 1。绩效是人们行为的结果，是目标的完成程度，是客观存在的。 2。绩效必须具有实际效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。 3。绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用。 4。绩效应当体现投入与产出的对比关系。 5。绩效应当具有一定的可度量性。4、什么是关键绩效指标（了解）企业关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标或量化管理指标，是把企业的战略目标分为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。5、 绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。（掌握）6、 影响员工绩效的因素（简答） 一、个人因素 （一）能力因素 1。什么是能力 一般来说，在其他因素不变的情况下，员工的能力越高，工作绩效越显著，员工能力与员工绩效成正比。 2。怎样运用和培养员工的能力 （1）职能匹配 （2）对员工进行科学、合理、全面的能力培训 （二）性格因素 1.什么是性格 性格是一个人在对现实的稳定的态度和习惯化的行为方式中表现出来的人格特征。 性格的类型。 2.为了实现更好的员工绩效，组织有必要做到： （1）准确把握员工的性格特点，知人善任。 （2）针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格。 （三）态度因素 1.什么是态度 态度是个体对特定对象的总的评价和稳定性的反应倾向。 2.态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效： （1）态度与学习效率 （2）态度与工作效率 （3）态度与社会性认知及判断 （4）态度与忍耐力 （5）态度与团体的相容和凝聚力 （6）态度的激励作用 二、组织因素 （一）群体压力因素 1.什么是群体压力 它是指已经形成的群体规范，对成员的心理和行为产生的约束力。 群体压力对员工工作绩效的提高具有正、负双重影响。 2.为了提高员工的工作绩效，组织可以从以下两个方面入手： （1）提高群体的绩效水平 （2）鼓励员工高绩效水平的独立行动 独立行动是指个体在群体压力下，仍保持自己的观点、态度和行为，我行我素，很少接受他人的影响。 （二）激励因素 1.什么是激励 激励就是通过管理工作创设一定的条件，激发被管理者实现工作目标的积极性、主动性和创造精神。 激励方式有：一是外在激励；二是内在激励。 2.怎么办 （1）制定一个良好的激励体系 （2）分清保健因素和激励因素 保健因素指的是和工作环境或条件相关的因素。 激励因素指的是和工作内容紧密联系在一起的因素。 （三）绩效考评因素 1.什么是绩效考评 绩效考评就是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，包括考评的程序、规范、方法的总和。（掌握） 绩效考评本身也会影响员工的绩效。 2.要提高员工的绩效，组织就必须在绩效考评上坚持以下原则： （1）考核目标明晰化 （2）反馈与修改 （3）可靠性与正确性 （4）定期化与制度化 （四）组织文化因素 1.什么是组织文化 组织文化是指一个组织的所有成员共同具有的价值观、信念、看法和行为准则的集合。（掌握） 组织文化的类型有：权力文化、角色文化、支持性文化和成就文化。 组织文化为员工的工作绩效的实现提供组织环境，如鼓励创新的组织文化和压制创新的组织文化。 2.怎么办组织的高层管理人员对组织文化的塑造起着决定作用。三、工作因素 （一）任务本身的因素 1.什么是任务 任务是指为完成某一工作所从事的活动，它可以客观地、合乎逻辑地认定为不连续的活动单位或阶段。 任务对员工的绩效也有影响。 2.怎么办 （1）明确任务的目的 （2）做好充分准备 （3）激发员工完成任务的欲望 （二）工作方法因素 1.什么是工作方法 工作方法是指员工完成工作任务时采用的方式和办法。具体包括工作工具的使用、工作流程的设计、工作协调等。 工作方法的采用影响员工的工作绩效。 2.怎么办 （1）提供所需的工作工具 （2）设计流畅的工作流程 （3）进行最优的工作协调 （三）工作环境因素 1.什么是工作环境 工作环境是指员工进行工作的范围空间。 通常包括：工作场所的物资条件、设备配备、原材料的供应等。 工作环境也影响员工的工作绩效。 2.怎么办 （1）提供较优的物质条件 （2）配备优良的设备 （3）保证原材料的充分供应7、什么是绩效考评绩效考评就是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，包括考评的程序、规范、方法的总和。8、什么是组织文化组织文化是指一个组织的所有成员共同具有的价值观、信念、看法和行为准则的集合。9、绩效管理与绩效考核 所谓绩效考核，是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。（一）绩效管理与绩效考核的联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。（二）绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作之中，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴关系10、绩效管理系统开发的程序一、识别关键参与者二、获取对该系统的支持三、诊断组织现状四、确定绩效管理系统的目标五、选择恰当的评估工具六、选择评估者七、确定恰当的评估时间安排八、保证评估公平第九章 薪酬管理（重点章节）1、薪酬概念（必考）组织报酬是指雇员因完成工作而得到的所有形式的回报，包括内在报酬和外在报酬。内在报酬是雇员因完成工作而形成的心理思维形式。外在报酬可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。本章中“薪酬”指的是这种外在报酬。报酬的构成：（见下图）（掌握） 2、 薪酬设计的理念（判断/辨别） 外部竞争性：实现外部公平 内部一致性：实现内部公平 个人激励性：实现个人公平3、 基本工资是指员工因工作而获得的小时工资、周工资和月工资。（掌握）4、 基于职位的工资结构（案例题/论述题） （1）基于职位的工资结构 以职位为基础的工资结构反映了科学管理的思想：通过认真研究每项工作，找到完成工作的最优方法和流程，从而确定“担任工作的最合适的任职者和应该承担的责任”。实施这种工资制度的关键环节是工作评价。依照工作评价标准的不同，以职位为基础的工资结构还可以分为基于职位内容的工资结构和基于职位价值的工资结构。职位内容是指该职位所要求的技能以及该职位的职责。职位价值是指该职位对组织目标的相对贡献。 （2）工作评价工作评价是一个系统地确定各职位的相对价值，从而为组织确定职位结构的过程。它可解释为把对工作胜任者提出的所有要求按顺序排列的过程，它是企业建立公平的有序等级结构的基础。制定工作描述书是工作评价的中心工作。企业使用的工作评价技术有多种，但是可以将它们归为两大类，即非分析方法和分析方法。 1）工作评价的非分析方法常见的形式有： 工作排序法 在这个方法中，工作描述或工作名称是按流程顺序或层次排列的，从而得到一个工作的“总体图”。 配对比较法 这一方法和上述方法有些类似，但更为系统化。它是将每个工作与其他工作进行比较，根据其重要程度是否比其他工作小、相等或大分别赋予不同的分值，分数相加后就得出该工作的相对总分，所有