组织结构设计研讨会 PPT课件

组织结构设计研讨 2020年4月20日 钻石 石墨 钻石的分子结构 石墨的分子结构 组织效能 企业最大的浪费不在活动中 在于摸不到看不见的系统之中 层级太多权责不明流程不畅 什么是组织 组织就是具有明确目标 进行分工合作的人的组合 组织设计的内容 组织设计的内容主要包括六个方面 这六个方面又可以分为两组 即结构本身设计和运行制度设计 组织设计 组织结构设计 运行制度设计 结构设计 部门设计 岗位设计 流程设计 制度设计 机制设计 组织结构研讨内容 组织结构是组织全员为实现企业目标而进行分工与协作 在员工层级 职责 权力 义务 相互关系等方面 按照一定的原则所形成的一个正式框架性体系 管理层级与幅度 管理层级 是按照统一领导 分级管理的原则 将组织的系统划分为若干等级 公司高层管理人员 指公司董事长 总经理 副总公司中层管理人员 经理 主任 主管等 基层管理人员 指班组长 公司职能部门管理岗位人员车间员工管理幅度 指一名上级主管领导直接并有效管理的下级人数 管理幅度的制约因素 人员素质 沟通渠道 职务内容 幕僚运用 追踪控制 几种常见的组织形式 职能式结构 企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门 每一个部门又是一个垂直管理系统 每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理 事业部式结构 企业按产品类别或区域等 把业务活动划分为不同的经营事业部 各事业部都是实现公司目标收益的利润中心 统一管理所属产品或区域的生产 销售 财务等全部经营活动 实行独立核算 自主经营 控股式结构 母子公司制 企业超越内部边界的范围 在非相关领域开展多种经营 对各业务经营单位不进行直接管理和控制 只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式 企业将某些或全部工作 包括生产 销售 会计等 通过承包合同交给不同的专门企业去担当 公司主要工作承担制定政策和协调的结构形式 集团控股式结构 母子公司制 网络式组织 职能式组织结构 董事会 人力资源部 财务部 市场部 生产部 销售部 总经理 缺点 1 各部门以自身利益为导向 缺乏对组织目标的协同2 部门间容易出现壁垒 造成横向协调效率低下3 当外部环境变化后 则会出现纵向决策信息超载 高层决策缓慢的现象4 部门协调障碍 制约创新和技术提升5 不利于培养素质全面的 能够经营整个企业的管理人才 适用条件 中小型企业 成熟行业应用广泛 当外界环境稳定 技术相对例行 而不同职能部门间的协调相对不复杂时 这种结构是最有效的基本特征 1 以工作和任务为中心 按职能划分部门2 强调等级和流程3 组织管理以行政命令为推动要素4 组织效率取决于内部运作效率 优点 1 集权程度高 管控严格 组织效率高2 有利于部门专业化 适应现代管理比较复杂细致的要求3 按职能划分部门 其职责比较明确4 促进深层次技能提高5 鼓励部门的规模经济 事业部式组织结构 适用条件 1 企业产品 区域 客户是有区别的2 企业规模庞大 多元化经营 技术复杂3 环境变化比较快 需要企业快速反应 基本特征 1 集中政策指导下的分散经营2 总部是投资决策中心 各事业部是利润中心3 事业部负责人是总部委托管理部分资产和业务的代理人 优点 1 集权和分权适度结合 即调动了事业部积极性 又保证总部整体战略实现2 事业部内部便于统一协调 能对环境变化作出快速反应 更好地适应市场3 高层领导集中精力考虑企业整体战略4 有利于培养综合管理人员 缺点 1 事业部分权经营 增大了总部控制难度2 事业部本位主义 抢夺总部资源3 容易造成机构重叠 管理人员膨胀 管理费用增加 控股式组织结构 母子公司制 适用条件 适用于规模较大 在非相关领域开展多种经营的企业 基本特征 1 企业之间控股 参股形成的企业集团2 各子公司 关联公司具有独立法人资格3 母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事 监事 通过在股东会 董事会 监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策 优点 1 分权程度高 控股公司总部专注于战略管理 子公司负责具体产业的生产经营活动2 风险得到控制 母公司对子公司只有有限责任3 增强了企业间的联合和参与竞争的实力 缺点 1 直接管理不便 战略协调 控制 监督困难2 资源配置比较难3 各公司缺乏协调 母公司 子公司 子公司 子公司 关联公司 关联公司 关联公司 集团核心企业 集团紧密层 集团半紧密层 网络式组织结构 适用条件 适用于玩具 服装 出版等行业 基本特征 1 以契约关系建立和维持2 通过互惠互利 相互协作 相互信任和支持的机制来进行密切的合作3 企业只保留最专业 最擅长或最具竞争优势的业务4 广泛利用计算机信息技术 网络技术及通信技术 优点 1 能够快速获取全球资源 为我所用2 灵活 应变能力强3 投入资本低 管理成本低3 企业可以快速发展5 专注于核心技能 缺点 1 缺乏可控性2 外围组织变化快 不稳定3 容易失密 企业 供应商 生产制造商 物流代理商 销售商 广告代理商 研发机构 组织模式的效率 l 复杂程度 多元化程度 发挥专业化的优势 整合多元化 克服复杂性和多维性 简化管理 推动企业家精神的形成 在核心能力方面的灵活专业化 职能型组织 事业部组织 矩阵组织 控股公司 网络型组织 组织结构的发展趋势 组织结构设计的原则 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战略的有效实施 明确组织结构设计的指导思想 我们组织结构重新构架的指导思想是什么 职能定位 集团 各子公司 战略规划中心资源配置中心运营管理中心制度输出中心支持服务中心 利润增值中心业务管理中心运营协调中心生产 质量中心成本中心 集团共享平台的打造 母公司主导集约化整合 大宗物资的集中采购 产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集中共享 供应商管理招投标中心 比价库物流体系 客户共享跨区域市场 品牌经销网络 专利广谱运用临时矩阵团队 平台化 模块化并行项目管理 广告投放客服中心 物业管理专家团