零缺陷培训讲义

零缺陷质量管理 DoItrightatfirsttime第一次把事情做好 内容 引言 什么是零缺陷质量管理 什么是质量 质量是谁的责任 零缺陷质量管理的基本内涵和基本原则 零缺陷质量管理的工作标准 实施零缺陷质量管理的 三个基础 零缺陷质量管理的精髓 零缺陷管理的四项基本原则 质量 符合要求 POC 系统 预防 Prevention 工作准则 零缺陷 ZD 衡量 不符合要求的代价 PONC 什么是质量 品质 大家每天与质量打交道 每天谈论质量 时常在为质量问题和质量事故烦恼和发愁 各位是如何认识质量的 讨论 思考 交流 5分钟 看看传统的质量观念有那些 质量意味着好 而且认为越好越好 产品分等级 让步接收 奉行差不多就行 大差不差的质量政策 质量事故频发 管理者对质量没有真正的兴趣 交货第一 成本次之 质量老三 员工总是既散漫又漠不关心 纪律与惩罚 看看传统的质量智慧 质量观念有那些 客户总是不讲道理 售后服务与处理抱怨 多一些检查总能及早地发现问题 大量依靠检验 存在较普遍的 质量经济学 你只有付出 才能有好的回报 养成修修补补的习惯 关注物理层面的实物质量 收敛式的质量管理 质量和质量事故是质量部门的事 少数人的质量 缺少全员参与 目前公司的质量现状 许许多多的低级质量问题反反复复不间断的发生普遍认为错了就错了吧 改了就行了 极少从更深层次的角度去思考问题 大家容忍错误的能力很强 借口 理由总是和问题 错误一样多 彻底解决问题的办法和决心总是很少 习惯于折中的解决问题的方式 解决分歧时习惯于各打五十大板 事态到是平息了 可不能避免问题的再次发生 目前公司的质量现状 我们的特长是善于处理突发事件 因为我们习惯于修修补补 敲敲打打的后处理方式 却极少考虑如何避免突发事件的出现 甚至会为了解决了这样的突发事件开一个庆祝party 自豪我们是一只能打硬仗的队伍 办法总是比问题 原因 分析来得快 习惯于抱着试一试的态度 却不知道为什么要这样试一试 时间浪费了 精力浪费了 财物浪费了 却问题依旧 而且还有了一个很好的借口 我们尽力了 在这种现状和习惯背景下 作为公司每一个员工 我们应该怎么办 应该怎样才能挣脱这些不良习惯的束缚 在公司内形成一种更加积极向上的 健康的氛围 心态和习惯 也许零缺陷管理 ZD zerodefect 能帮助我们找到答案 什么是零缺陷质量管理 零缺陷之父 菲利普 克劳士比1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市伟大的质量导师 一生先后从事过医生 当兵服过役 后投身制造业 从事过检验员 质量工程师 质量主管 质量经理 总裁兼质量总监 担任过美国质量协会ASQ主席 创建了克劳士比质量学院 后来成为在美国第一个成功上市的教育培训管理机构 零缺陷管理在IBM GE EDM CM等全球500强企业得到了很好的实践 美国 时代 杂志 克劳士比 美国质量福音的传道者 他引发了美国企业界的质量革命 并让他们分享他永恒的理念 他改变了人们做人和做事的方式方法 美国 商业周刊 杂志 没有谁能够象克劳士比那样激起人们对质量的狂热 克劳士比的客户名单列出来就象美国的成功企业名录 克劳士比因 零缺陷 概念而风靡全球并荣获美国国防部奖章 因对质量管理的卓越工序而成为ASQ的终身荣誉会员 一生中在质量方面的专著共10余本 最有影响的作品有 质量无泪 质量免费 质量迷圈 等 什么是零缺陷质量管理 零缺点 零缺陷 是一个质量管理概念 意思就是第一次把事情做对 第一次做到符合标准要求 这一概念是美国质量管理学家克劳斯比 philipB Crosby 在1961年提出来的 逐渐形成一套完整的质量管理理论体系 并向全世界推广 零缺陷质量管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理 企业员工要努力使自己的产品 业务没有缺点 并向着高质量标准的目标而奋斗 是以抛弃 缺点难免论 树立 无缺点 的哲学观念为指导 要求全体工作人员 从开始就正确地进行工作 以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动 零缺点 真的能实现吗 什么是零缺陷质量管理 零缺点并不是说绝对没有缺点 或缺点绝对要等于零 而是指要以 缺点等于零为最终目标 每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点 它要求员工从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误 在生产中从产品的质量 成本与消耗 交货期等方面的要求进行合理安排 而不是依靠事后的检验来纠正 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制 要求第一次就把事情做正确 使产品符合对顾客的承诺要求 什么是零缺陷质量管理 那么 零缺点 管理理论是如何定义质量的呢 在 零缺点 理论中认为 质量就是符合要求标准 这个要求标准不是以 自我 为中心 而是 以顾客为导向 是以满足顾客的需求为前提的 你们的客户在哪 质量不仅涉及产品及服务 还包括人及事的质量 质量是谁的责任 什么是质量 质量是谁的责任 大质量 人理 事理 物理 小质量 物理 技术层面 物是可以控制与管理的 但人是不能够被控制的 人需要文化进行管理与统一 零缺陷管理 的基本内涵和基本原则 大体可概括为 基于宗旨和目标 通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理 保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于 零 其具体要求是 所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策 信息 物资 技术或零部件 企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务 每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范 按规定程序实施管理 责任落实到位 不允许存在失控的漏洞 每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施 保证差错不延续并提前消除 在全部要素管理中以人的管理为中心 完善激励机制与约束机制 充分发挥每个员工的主观能动性 使之不仅是被管理者 而且是管理者 以零缺陷的主体行为保证产品 工作和企业经营的零缺陷 整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整 完善 实现动态平衡 保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性 零缺点质量管理的基本内涵和基本原则 零缺点质量管理的工作标准 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现 人们总是遵循传统的智慧 按照可接受质量体系的标准来做事情 在可接受的质量体系中 都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量 这样产生了大量的浪费 他认识到 工作标准必须是零缺点 而不是差不多就好 零缺点的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求 它是一种庄重的个人承诺 即按大家都同意的要求去做 如果要让工作具有质量 那么就绝不能向不符合要求的情形妥协 没有 双重标准 而是要极力预防错误的发生 这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务 这是工作标准的重要意义 海尔砸冰箱 事件经过 1985年 海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线 一年后 有用户反映海尔冰箱存在质量问题 海尔公司在给用户换货后 对全厂冰箱进行了检查 发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能 但外观有划痕 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁 并提出 有缺陷的产品就是不合格产品 的观点 在社会上引起极大的震动 点评 作为一种企业行为 海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念 为企业赢得了美誉 而且引发了中国企业质量竞争的局面 反映出中国企业质量意识的觉醒 对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响 日常稽核 实施零缺点质量管理的 三个基础 要树立零缺点的理念 必需正确理解和把握以下三种观念 抛弃人们难免犯错误的 难免论 一般认为 人总是要犯错误的 所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度 不少企业还设立事故率 次品率等 纵容人们的这种观念 零缺点管理向这种传统观念发出挑战 它抛弃 难免论 认为人都有一种 求全 的基本欲望 希望不犯错误 把工作搞好 共产主义 我们每一个员工都是主角 在一般的企业管理思想中 管理者是主角 他们决定着工作标准和内容 员工只能照章办事 零缺点管理要求把每一个员工却当作主角 认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想 人人想方设法消除工作缺点 才会有真正的零缺点运动 管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机 改善创新 强调心理建设的观念 传统的经营管理方法侧重于技术处理 赋予员工以正确的工作方法 零缺点管理则不同 它侧重于心理建设 赋予员工以无误地进行工作的动机 认为做工作的人具有复杂心理 如果没有无误地进行工作的愿望 工作方法再好 也是不可能把工作做得完美元缺 工作服即使您现在不知道零缺陷管理是什么 能够理解 并赞同以上三个观点 并在企业日常管理中加以贯彻 应用 也能如获得 万灵药 般产生积极效果 10000道数学题 10000道数学题一题一块钱 一个中心 第一次就把正确的事情做正确它包含三个方面的要求 正确的事 它体现的是战略 是方向 需要选择 是一种关系管理 正确做事 它体现的是执行力 是一种业务管理 第一次 它体现的是竞争力 效果Effectiveness 决定适当目标的能力 做正确的事 效果实际上是组织成功的关键 效率Efficiency 用最少的的资源达到组织目标的能力 正确地做事 效率是投入 产出的概念 第一次 它是前两个因素作用的结果 它是建立在前两个因素的基础之上的 所以 质量是政策和文化的结果 质量管理是改变心和智的活动 只有改变我们的心智与价值观 树立楷模与角色典范 才能使质量改进成为公司文化的重要组成部分 质量管理就是要有目的的创建这种这种的文化 零缺陷管理 两个基本点 有用的和可信赖的 零缺陷管理 可信赖的 R 有用的 U 有用的 是一种价值和可用性 体现的是做事 是业务能力 可信赖的 是一种信任和可靠性 体现的是做人 是关系能力 零缺陷管理 质量与可信赖的组织 质量管理 就是有计划地创建一种文化 在那里 所有的业务获得成功 与客户 员工和供应商的关系获得成功 这样的组织 就是值得信赖的组织 具体表现在 人们习惯于第一次就把事情做对 增长是盈利的和稳定的 客户的需求是可以预期的 变化是有计划和可控的 人们在这里工作是自豪的 零缺陷管理 创建可信赖的组织需要的四个规则或基础 一 需要有政策 即建立工作标准 零缺陷管理 二 需要有教育 即传达并建立信念 共识 三 需要有要求 即对问题的解答 四 需要有坚持 即追求一致性 三个需要 代表 帮助员工成功员工是最大的资本 而不应该仅仅看到其成本的一方面 公司所有的固定资产都在打折 都在贬值 都在折旧 唯独 人 其价值在增长 零缺陷管理 员工成功的表现 都感觉工作是 公平的 都感觉是有 成就感的 同事之间是 有同事情义的 对公司有 归属感 零缺陷管理 帮助员工成功的三个要点 选择 选择合适的员工去做合适的事情 教育 教育每一个员工清楚地了解公司的政策 愿景 使命 工作准则 氛围 我们要营造一种相互体谅 相互鼓励 相互感到自豪的工作氛围 零缺陷管理 一流企业 一流待遇 一流员工 二流企业 二流待遇 二流员工 三流企业 三流待遇 三流员工 这能说明什么 员工和待遇 企业三者密不可分 有好的员工 就会有好的待遇 企业就会发展很好 我们经常听到一句话 以人为本 可以说明员工的重要性 管理的本质 管人 零缺陷管理 帮助客户成功客户是任何组织赖以生存的基础 任何组织存在的根本理由是 赚钱 获取利润 没有客户的成功 一定不会有组织的长期成功 如果你的客户都是非常成功的 那么你的组织也一定是成功的 零缺陷管理 帮助客户成功需要做到的三点 识别谁是你的真正客户 谁是中间客户 谁是最终客户 识别客户的真正需求 10的钻头和 10的钻孔 培育客户 对潜在的重要客户进行精心培育 零缺陷管理 帮助供方成功如果组织的供方都是一些非常成功的企业 那么组织也一定已经是一个非常成功的企业 丰田通用 GE供应商集体叛逃事件 长安神龙 零缺陷管理 帮助供方成功必须做到的三点 选择合适的供方 并非所有的供应商你都能帮助它成功 也并非所有的供应商能够帮助你成功 我们所选择的一定应该是愿意与我们共荣共生的供方 与供方进行清晰的沟通 科学合理地评价供方表现 并针对性地进行帮助改进或进行激励 零缺陷管理 俞洪敏说过一句话 想成功 就是和别人一起成功 也就是双赢 零缺陷管理的四项基本原则 质量 符合要求 POC 系统 预防 Prevention 工作准则 零缺陷 ZD 衡量 不符合要求的代价 PONC 1 质量管理定理一 质量合乎标准这个要求标准不是以 自我 为中心 而是 以顾客为导向 是以满足顾客的需求为前提的 标准必须要有清楚明确的定义 绝不能被人误解 依据标准去评估表现 不符合就是没有质量 所以质