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取悦见多识广的客户文/约翰.西尼尔 葛达文现在，产品和服务日益丰富，同时消费者掌握的信息和权力也在不断放大。企业要在众多竞争者中独树一帜，创造出真正受到消费者重视的新产品和服务，正变得越来越艰难。当下企业所面临最大的挑战，就是如何在令人眼花缭乱的市场烟幕中，洞彻天机，判断出下一个可能在商业上大获成功的产品或服务，并抢在竞争对手行动之前，将其变成商业上的现实不但具有产品或服务的原型，还有其独特的价值主张。 过气的技巧 现实留给企业在开发新产品和服务时犯错的空间越来越小。首先，产品、服务和供应商数量激增，抓住消费者的眼球变得越来越难。以影碟出租业为例，过去，顾客们只能去音像店租碟，而现在他们有更多的服务和商品可供选择从Netflix等提供的在线DVD出租，到有线电视商提供的按次收费节目，再到最近由苹果公司提供的经Apple TV和Amazon Unbox下载电影的业务等等。 其次，消费者变得更加精明。他们的消费决策不仅建立在产品和服务的设计、特色和功能上，同时还取决于供应商的价值主张和商业模式。iPod就是一个最好的例证，它将设计精良的产品与极具吸引力的商业模式（透明且诱人的歌曲下载价格以及与第三方产品的无缝整合）相结合，因此大受欢迎。 最后，由于市场中以广告支撑的商业模式或是赠送设备及捆绑销售折扣大行其道，消费者已经越来越习惯享用“免费”的产品和服务。例如，消费者只需签订用户协议就可以免费享用价值几百美元的最新款手机。现在，他们每月只需支付低于100美元的折扣价，就能享受捆绑式的视频、音频和互联网服务，不久之后，他们还能在互联网视频网站Joost免费收看电视节目。 毫无疑问，面对产品和服务数量的激增以及消费者权力的高涨，传统的营销和公关公司已经失去了洋洋自得的资本。因为他们近些年来所采用的拉拢和挽留客户的大多数策略，结果总是不尽如人意，甚至把整个市场推入了零利润区例如大张旗鼓的新产品推广或者持续的打折促销。而另一个常用的营销策略捆绑式销售，也的确在某些市场取得了成功并锁定了一定的顾客群，但也让消费者的胃口变得越来越大，总希望花更少的钱得到更多。 一些公司总是不厌其烦地给现有产品增加新特性以吸引顾客，但客户通常并不一定能注意到或在乎这些变化。实际上，过于花哨的功能只会让用户不知所措，而且他们一般只使用基本功能要知道,绝大多数手机用户使用手机只是用来打电话而已。 因此，管理者需要以一种更具创意的方式来开发和管理他们的产品和服务组合。没有预言的水晶球 前瞻性的洞察力、依赖充分事实的决策以及高效的执行这几个变量决定了一个新产品或服务开发的成功率。具体说来，企业可通过以下四种方式改进产品或服务的开发流程。 1一切始于客户，而非技术。新概念构思的过程不应以技术为指导，而是应该倾听消费者的声音。这是常识，但企业依然容易陷入到唯技术论的思维中。因为大多数公司里的工程师对于新概念的创造有很大的话语权，他们是最贴近技术前沿的一群人，并且拥有将技术转化为产品的热情和技能。但是，若开发新产品和服务时太过于强调技术，就可能会使产品脱离消费者的实际需求，带来使用不便或生产成本过高的风险。 现在有很多工具和技术可用于帮助企业来发掘顾客潜在的需求及未来的消费趋势，尤其是利用数字化的技术和网络平台。例如，公司可以利用网络平台对国际领先市场中前沿用户的活动进行分析，可以通过分析相关领域的产品投资活动来了解在这个领域中公司对顾客未来需求的认知及哪种产品及其价值主张会吸引消费者，等等。 管理者可以通过将这些来自不同渠道收集到的各种市场信息结合起来，形成一个更多以客户为中心的新的概念基础，来预测未来可能获得成功的价值主张及产品，从而对以技术人员的世界观为主导的创新提供一个有效的制衡。 一家数码通讯公司就使用这些工具制定了其全球在线服务战略。通过分析线上和线下的消费者行为模式，他们发现了客户未来消费的潮流趋势以及潜在的需求点，并确定了以在线体验为核心的服务主题。 通过调查，这家公司的管理者们惊讶地发现，在新兴市场里消费者使用电信各类增值业务的频率远远比美国用户高，他们在线体验的重点也不尽相同。这些信息帮助公司管理者在当前的消费者活动和未来趋势的基础上建立客户档案，并且引导他们以更广泛的视角去思考为新在线业务寻找潜在的价值主张。之后，公司依据每个新兴市场的特点制定了国际在线服务发展战略（如图）。 2. 通过严格定义的标准来规划优先次序，而不是听信直觉。新概念刚出现时很难甄别其优劣。对单个产品和服务理念进行比较并非易事，股东们可能对某些概念特别偏爱，而且明确的决策需要充足的数据支持。但是，仅仅依靠一些天然的甄选方法无法奏效。一方面，有太多的高潜质产品和服务被舍弃；另一方面，又有太多新概念需要争夺管理层的注意力和资源。决策若建立在直觉基础上，往往会造成产品开发周期过长，过程散乱，面市时间一推再推。 一个更高效的方法是将决策建立在那些可以同时反映长短期战略及财务目标的预定标准上。测量指标包括对市场维持和获取份额的影响（retention versus acquisition）、市场占有率与每用户平均收入（ARPU）的比较、产品上市的时间、成功几率和投资所需的资源等。这些标准要得到高层管理者的认同，并确定在权衡不同创新概念时，衡量标准是一致的。在新产品构思的过程中使用明确的衡量指标，能够让决策过程变得更迅速且透明度更高。同时，这些业务指标的引入也及早否决了一些偏离商业目标的构思，从而促使企业集中精力开发出一系列价值高、潜力大的产品和服务。 3. 将重心放在业务模式的界定上，而不是产品功能或特色。大部分生产企业投入大量时间开发产品的新功能和新噱头，包括用户界面或者设备的外观和手感等。但是，他们却不愿在整体业务模式设计上投入过多的精力，最常见的做法就是移植过去成功的业务模式，以求万事大吉。事实上，如果公司只愿意将小部分创新投资用于规划和测试潜在的业务模式，那么这样“偷懒”的后果是公司往往无法捕捉到产品的全部价值，或者无法获得最大的投资回报。 相比之下，新产品和服务开发上成功率较高的公司都意识到，这里面通常都需要设计一个新的业务模式。业务模式设计隐含在一套环环相扣的问题中： 采用什么样的价值主张，去服务哪类的高价值客户？ 采用哪种盈利模式以捕捉新产品所创造的全部价值？ 哪些职能活动应该留在公司内部，哪些又该进行外包？ 如何建立战略控制力或者可持续的差异化？ 如何建立合适的组织结构以开展业务？ 英国的天空广播公司（BSkyB）就通过其周密而成功的业务模式而异军突起。当时，广播电视是市场主导者，主要靠收年费、广告费赚取收入，天空成立之初就确定了定制电视服务的战略。它们将2040岁的男性定位为目标客户，以通过为他们独家播映的各大顶级体育赛事而收取额外的费用。 后来，天空不断开拓付费电视的市场领域，在原有的业务模式基础上不断创新，它买下了迷失和24小时等热门电视连续剧的独家播映权后，进一步扩大了消费群，并且增加了观众对其电视服务的欢迎度和粘合度。同时，公司还向定制用户提供更多内容的选择，例如电影套餐、儿童节目套餐和综合套餐，甚至允许用户自己定制喜欢的节目套餐。准确的服务和业务模式设计让天空公司能够维持在一个溢价的价格点上，不断向高价值市场渗透，在竞争激烈的英国付费电视市场里，具有优越的战略地位。在新产品开发流程的初期，多花一些时间来思考业务模式中所应该包含的元素，与对产品本身的设计开发同样重要。 4. 对于一些重大的或是颠覆性的概念，要迅速进行客户测试，以确保公司在投入时间和精力进行产品原型开发之前，就已经确定了需求的真实有效。许多公司在测试对新概念的有效性时，所采用的方法都是粗线条的。这类研究通常仅限于评估个别特色对客户的吸引力，而非整体的产品构思和价值主张是否能够得到认可。而竞争对手的影响或者可能对收益及收益率产生影响的因素常常被忽略，结果导致对顾客的消费兴趣做出不充分的甚至是具有误导性的判断，从而威胁到产品或服务设计的正确决策。 其实，有一些精密的消费者分析工具可以用来测试新概念，让企业在产品原型投入开发之前，为新产品设计的决策提供事实依据。对于一些现有消费者不熟悉的新概念，可以用视频或动画演示新产品中可能包括的关键功能和优点，让消费者在信息充分的情况下做出决定。企业还可以在模拟竞争的环境里测试新产品，以确定哪些特性会影响实际需求，以及竞争者的应对措施如何影响市场态势，这些都可以为企业提供有价值的战略分析数据。若进一步将消费者分析学与互动战略模型（Interactive Strategy Models）相结合，管理者就可以通过调整产品的特性和功能来实现财务目标。 一家美国的通讯媒体公司利用这些先进的概念测试和分析技术，快速确定了哪种新兴数码媒体和通信服务真正受到消费者的欢迎，同时明确了产品优先级和发布战略。这家公司不但根据消费者的偏好次序确定了新服务，而且为每一个新产品的使用案例开发了一套丰富的图形演示方案。在模拟竞争的环境里，定量的在线消费者测试明确地找出了契合客户消费偏好的选择，确定了值得重点开发的新概念，同时还梳理了每一种产品对业务可能产生的价值。 * * * * * 通过以技术而非客户为核心来推动产品和服务开发常常让许多公司得不偿失，高投入换来的却是低回报，甚至是零回报。但是在创建新概念时，企业可以采用严格分析消费、竞争者和市场数据这类由外及内的方法，以提高预测新概念的成功率。利用预先确定的商业标准对新概念进行甄别的企业能够聚焦于具有最大潜质的概念上，检测高潜质的产品和服务所使用的先进消费分析技术可以帮助管理者就产品/服务设计和商业设计做出更快速、更明智的选择从而加速产品面市的时间，并且增加获得商业成功的机