中小型企业的发展战略.doc

中小型企业的发展战略前言：毋庸置疑，大企业单个对社会的贡献比单个中小企业作用不知要大多少倍，因而具有“夺目之光环”；而中小企业大多“养在深闺人不识”默默无闻。但人们通常忽略了一个基本事实，即大企业在发展到一定程度时，其成长性不强，对社会的贡献难以取得“飞跃性”进步，而中小企业虽然单个贡献不大，但整体实力不容小视。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60和40，提供了75的城镇就业机会及贡献了出口总额的60。这对于我国市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是功不可没的。而且推动中小企业发展比推动大企业和企业集团发展，政府更有可作为性，更具有政策性。政府要推动中小企业发展，据笔者看来，关键在于：一是“益智”，即帮助制定中小企业长期忽略了的发展战略；二是“补血”，即解决中小企业融资难问题。“补血”问题，现在国内研究较多，而“益智”问题则研究较为薄弱。下面，笔者就中小企业发展战略问题，谈点不成熟看法。在我国工业企业中，中小企业所占份额日益增加，行业范围横向扩大速度飞涨。据国家经贸委截至2006年底最新统计，我国中小企业从数量上已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%以上；经工商部门注册的中小企业数量460多万户，个体经营户3800万户。中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60%左右，生产的商品占社会销售总额的60%，上交的税收已经超过总额的一半，提供了全国80%左右的城镇就业岗位。中小企业在国民经济中地位重要性，它对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献已为世人所公认，但是就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。例如，在美国人约有25%的企业在两年之内倒闭，3%的中小企业在六年内倒闭，英国、何兰、爱尔兰、日本及我国香港也类似。研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正规的会计核算到业主没有能力管理企业的增长等等，然而基本的症结却是缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。战略管理的概念 企业战略是指企业面对不断变化、竞争激烈的经营环境，为求得长期的生存与发展而进行的整体性、全局性和长远性的谋划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。其目的是为了创造和维护企业核心竞争力及其竞争优势。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来，或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势，以实现企业的价值最大化。中小企业SWOT分析（一） 中小企业的优势分析（STRENGTHS） 中小企业市场反应敏捷，由于小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，组织机构单一化，领导者的意图能够充分体现，企业人员所做的贡献和利益直接掛钩，激励机制运行良好。而大企业恰恰相反，企业规模大，管理层次多，信息传递速度慢，效率低下，企业员工的业绩难以准确衡量，激励机制难以正常发挥作用。 生产经营灵活，适应性强。俗话说“船小好调头”，这是小企业的最好写照。小企业因为国家较少实行计划控制，也较少特殊保护，因而更具独立性和竞争性。小企业一方面具有补缺功能，可选择有限的市场畅销的产品进行小规模生产，弥补大型企业的缝隙；另一方面小企业投资少，技术要求相对较低，经营项目选择多，它可涉及制造业，商业，手工业，服务业等众多行业，尤其是大企业经营范围以外的市场缝隙更是中小企业大显身手的场所。由于中小企业的提供的产品和服务大多品种单一、产量小、加工层次低，因而较易转产，而且以量少样多的生产方式，不断开发新产品，所以小企业可以跟随市场行情调整市场结构，改变生产方向，或者转行。 中小企业具有较强的技术创新优势。小企业领导层往往比较精干，能及时根据市场的变化做出创新决策；而大企业的官僚体制，一般情况下使决策层趋于保守，不利于创新的风险投入。大企业的行政等级制度常常窒息研究人员的创新激情，小企业宽松的管理环境有利于创新活动的展开，而且小企业的技术创新经常得益于大企业溢出的科研人员。小企业把创新作为竞争战略的核心，大企业对研究人员的重视体现在把他们调到管理层去。大企业对一些小的创新不太重视，而小企业往往对这些创新表现出极高的热情。另一方面，技术发展越来越快，市场需求瞬息万变，大企业往往反应迟缓，即使拥有先进的工艺技术也未必应用，小企业则完全以市场为导向，只要自己掌握的先进技术能给企业带来利益，就毫不犹豫的采用。因此小企业的创新在量和质都体现出很高的水平。（二） 中小企业的劣势分析（WEAKNESS） 产业规模小，技术和资本构成一般较低。这是小企业普遍存在的特征。一般来说，小企业缺乏足够的资本积累，创业资本和营运资本相对匮乏，因而资信水平较低，融资困难，三角债问题严重，生产规模和资本有机构成因而较低，生产设备落后，工艺陈旧，更新缓慢，技术含量和附加值小。有关调查显示，目前我国只有三成左右的中小企业具有一定的成长潜能，而七成左右的中小企业发展能力很弱，其原因之一是技术水平偏低。大部分小企业的生产设备和技术目前尚处于20世纪70年代的水平，由于融资困难，资金短缺，发展生产有困难，更谈不上对技术创新的投入。 竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响大。小企业因生产规模小，所采用的生产技术一般远远低于大企业因而造成大量的资源浪费。例如国有大煤矿一般采用现代化的采煤措施，而一些小企业只为追求利润，造成开采中的大量浪费。其产品和技术大多属于模仿性质，附加值低，蕴含于产品中的价值多为人的劳动，对于尖端的产品如电子产品，分子技术产品，生物技术产品等，小企业极少涉足。产品质量低，缺乏品牌。所以小企业很难与拥有充足资金、成熟技术和销售网络的大企业，外资企业抗衡。例如，新加坡的小企业与外资企业的生产率相比，制造业部门低34%，商业部门低65%，服务业部门低50%。加上小企业缺乏资金来源，自身又难以承担基础研究和科研的重任，使得小企业在竞争中处于被动局面，相对于大企业，其平均寿命短，倒闭的可能性和频率高，在经济衰退时期小企业受到的打击尤其严重。 小企业的经营管理水平低，处于困境的小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在管理水平问题。目前小企业的经营管理水平低，主要表现在：企业缺乏战略规划，一味追求短期目标；企业管理人员和员工素质低，在管理中存在着决策的简单化，专断化现象。有些小企业没有健全的会计系统，造成财务管理不善，甚至发生偷税漏税现象。经营管理水平低，使得许多小企业缺乏有效合理的监督约束措施和机制。人心涣散，难以引进人才，资产流失严重。有些小企业低价竞销，严重扰乱市场秩序，管理者环境保护意识淡薄，对环境污染“功不可没”；大多数独立发展，缺乏与其他企业的合作，与供应商保持着不稳定的供求关系，导致交易成本高。（三） 中小企业的机会（OPPORTUNITIES） 在政治（Politics）环境方面，就我国来说，十四届三中全会以来的中央各大会，都对中小企业改革和发展问题作出了明确的指示，对中小企业的地位和作用以及改革目的，意义和需要注意的问题作了重要阐述；另一方面，国家成立了一些专门机构，颁布了一些改革法规来营造中小企业的政策法律和市场环境，如小型企业租赁暂行条例、私营企业暂行条例、城镇集体所有制企业条例、中小企业促进法等。另外，我国从多方面加快中小企业金融服务体系建设，如国家创设了中小企业发展基金，科技型中小企业技术创新基金。2000年8月，国务院办公厅印发关于鼓励和扶持中小企业发展的若干政策意见，使得我国中小企业信用担保体系开始进入制度建设，组建国家信用再担保机构和完善体系建设阶段。 在经济(Econcmic)环境方面，市场经济一直的建立和完善促使小企业机制灵活，专业化水平不断提高，更加贴近市场,从而更好地适应市场竞争环境。在许多西方发达资本主义国家，尽管生产集中和垄断的趋势依然存在，但由于大企业容易患上资源浪费、效率不高、难以管理等“大企业病”，所以许多公司在缩小规模，化整为零。例如，日本的东芝公司就已经将半导体设计部门分解为若干小公司，从而提高专业化程度，提高设计效率，降低设计费用。同时，现代经济分工越来越细，专业化程度也来越高，各经济实体间的相互联系日益紧密，整个社会的分工协作日益加强，为小企业的发展提供了无数机会。例如，德国拜尔公司与35000家企业建立了协作关系，拜尔向他们提供中间产品，由他们加工成最终产品。 在社会(Society)环境方面，现代社会人们对金融、咨询、文化教育、服务、运输、信息情报、娱乐等第三产业提出了更高更多的要求，促使第三产业飞速发展，而第三产业一般不需要大规模的设备投资，由此为中小企业的发展提供了广阔的天地。同时由于现代化社会的需求多样性和个性化，是产品生产向优质、多款式、小批量发展，也极大促进了中小企业的产生和发展。 在技术(Technology)环境方面，新技术革命有力的推动了经济由粗放型向集约型、数量型向质量型、物资型向知识信息型的转变，催生了许多新兴部门促使产品生产向多品种、少批量发展。尤其是电子商务的飞速发展，更加剧了这一趋势，从而导致中小企业的蓬勃发展。（四） 中小企业面临的威胁（THREATS） 各地区条块分割，地方保护主义严重。这种状况束缚了小企业的活力和竞争力。社会资源难以快速而合理地配置，提高了企业进入和退出市场的门槛。 小企业受到歧视和不公平待遇。我国在扶持小企业的政策上与许多国家相比仍存在差距，表现为扶持力度明显不足，扶持政策向大企业倾斜，小企业基本没有获得平等的竞争机会。另外，小企业缺乏必要的社会保障制度，难以吸收人才，限制了小企业人才的自由流动，造成管理者、生产者素质较低，这也是影响小企业健康发展的一大难题。 中小企业的外部发展环境趋紧。随着市场机制的引进和国民经济发展战略的转轨及国家对国有经济发展战略的调整，小企业在竞争和发展中日已处于不利地位。许多国家都通过立法和政策对小企业发展提供支持。我国在这方面大大落后。我国立法侧重于对企业的生产经营管理，国家立法按所有制形式分别立法，无专门的小企业法，许多法规是国务院或直属部委制定的法律效率较低，另外，我国尚未形成有利于小企业发展的社会氛围。中小企业发展趋势大、中小企业将长期并存从现实经济出发，市场的不完全竞争状态是中小企业生存和发展的深刻根源，为中小企业的成长提供了理论依据。 产品差异性。无论在何种市场中，仅依靠大企业的垄断是无法满足消费者需求不断扩张的需要的，所以中小企业完全可通过产品的差异性形成自己的优势取得市场中的地位。 细分化市场。传统观念认为，在相同条件下，大企业的竞争能力往往要比中小企业强，在竞争中，中小企业往往处于不利地位，这是因为大企业一旦形成规模生产以后，可以充分降低生产成本和生产费用。例如，像汽车，电视机等商品，只能通过规模才能形成效益。因此，在汽车市场中，中小企业与大企业竞争，竞争力必然大大减弱，但并不是所有的商品都需要通过规模来取得效益，例如，在陶瓷制品市场中，并不是以规模来取胜，而是通过品种、质量、色泽、艺术性、便利性以及消费水平等要素来取得市场的。由此可见，在这样一个细分化的市场中，大企业只能生产规格、品种、艺术性等相对单一的陶瓷制品，难以与中小企业抗争。 系列化生产。在美日的贸易摩擦中，美国曾指责日本向美国大肆倾销廉价汽车，但日本并没有向美国倾销，并向美方提交了日本汽车的成本目录。后经美国调查发现，日本说的的确是真实情况，价格低的原因，是由于日本汽车是采取系列化生产，在一家组装厂之下，有成千上万家中小企业充分利用“精、专、特”的优势，为其提供品质优良、价格低廉的零部件。最终得出这种分工合作的系列化生产体制是日本汽车战胜美国汽车的根本原因的结论。适合中小企业发展的经营领域一般认为，可以将经济部门分为两类：即集中型部门和分散型部门。集中型部门往往需要大型设备或巨额投资或产品易标准化且量大而品种少，如钢铁、石化、电力、飞机、轮船、录像机、汽车、电视机等，适合大企业经营，中小企业即使存在，其市场占有率也很低，竞争优势很小或处于劣势。分散型部门包括适合多品种、小批量生产的纺织品、副食品、家具、陶瓷等生产部门和大企业相关的金属模具、砖瓦等生产资料加工的零部件生产部门以及鲜活易腐品等销售波动剧烈的部门。分散部门更适合中小规模企业的生存和发展。随着知识经济时代的到来，中小企业又有了更广阔的发展空间。如：电子计算机、高分子化学、新金属等研究开发型产业，通信机械、数控机械等精密机械产业，及产业教育关联软件开发、企业经营咨询等知识产业。中小企业战略管理存在的问题 （一） 短期行为严重，缺乏战略观念 中小企业没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。面对未来的发展变化，缺乏应对措施。（二） 战略与计划混合一谈，盲目扩张 许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划，企业误把计划当战略。其实计划和战略根本不同：计划是对于未来活动的其休安排，而战略定位表现为一种观念，它确定企业的现有方位，探索企业未来几十年的发展方向，促使企业自由地思考，计划是对战略的具体实施。另外一些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 （三） 脱离实际，定位不准 许多中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，处于被动的局面，一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的企业虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。（四） 将基层员工拒绝于企业战略定位之外 许多中小企业业主认为，只有高层管理才有战略眼光，基层管理者和雇员目光短浅，年轻人又缺乏经验，不了解企业情况，没有发言权，这是一种高层优越感的表现。使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能更好投身于有创造性的工作。中小企业发展战略管理建议与对策 （一）中小企业发展战略选择建议 1、产品与市场战略。中小企业受市场份额、资源和技能等的限制，通常会开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。因此中小企业选择市场壁垒战略能够获得有利的竞争优势。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。2、生产制造与经营战略。经营战略与制造灵活性之间的匹配是中小企业获得成功的关键。为了应对变化无常的市场竞争，中小企业通常把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。3、技术创新战略。技术创新是企业创新的核心，中小企业经营管理者必须高度重视技术创新，加大技术创新力度，在人力、财力、物力诸方面大胆投资。要花大力气，下硬功夫抓产品的研发，同时要大力引进吸收新产品、新技术，善于把别人的科研成果转化为企业现实的生产力，促进企业发展。4、竞争战略。企业竞争战略主要有成本领先、差异化和集聚战略。成本领先和营销差异化强调规模经济，集聚战略强调创新或者提高产品与服务质量，因此集聚战略是小企业主要采用的有效方式。在不确定环境下，企业应当更多地采用创新战略，而较少地采用降低成本战略。差异化战略也是中小企业成功的重要因素。在中小企业常见的五种竞争优势中，除了成本领先外，其他几种优势（营销、质量、创新、技术能力和服务）都属于差异化竞争优势，不同差异化战略的选择受环境不确定性的影响。中小企业要发挥竞争优势，关键是要开发核心竞争能力。5、声誉战略。声誉作为企业的无形资源，体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。中小企业，一方面由于资金、人力等资源有限，不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据；另一方面由于信息不对称，阻止了利益相关者识别它们的全部能力，因此积极开发企业声誉对中小企业的成长也十分重要。声誉战略实际上是一种相机抉择的战略，是多种战略的综合。中小企业可以利用动态开发现存资产、发展核心能力、形象管理及战略联盟四种声誉战略。（二）中小企业发展战略对策 1、综合分析企业情况，准确产业定位。中小企业在确定产业方向时，一定要综合考虑企业内、外部环境，从企业自身情况出发，制定适应企业资源、有利企业长期发展的战略。在定位时应注意：一是应该选择垄断程度低或接近于完全竞争的市场，在这种市场里单个企业控制市场能力几乎为零，适应中小企业的生存。二是选择市场范围直径小的企业，市场直径小的企业往往由于需求有限，制约了规模经济的发挥，因此，对于资金少、规模小的中小企业可以从中获得较多生存机会。2