工程市场开发及经营管理工作总结.docx

工程市场开发及经营管理工作总结工程处前三季度市场开发及经营管理工作总结为贯彻落实科学发展观，推进企业规范化管理，2010年1-9月份，7处按照公司2010年工作部署，围绕公司“4810”的奋斗目标，以生产经营为中心，以做强做大为己任，全面推动安全质量标准化建设，以全面提升为主旋律，以跨越发展为目标，努力在产值、利润、企业转型、安全生产、技术进步等方面实现新突破，推动企业快速、健康、持续、和谐发展。一、企业生产经营基本情况2010年1-9月份全处完成施工产值25*.*万元，比计划22*万元多完成2*.*万元，全年产值承包指标为3亿元，完成全年指标的*.*%，比上年同期19*.*万元增加5*.*万元，增长率*%；完成年度指标*.*亿元的*.*%。9月底利润实现*.*万元，完成*.*%，上年同期利润为*.*万元，比上年多实现利润*.*万元。我处计划毛利润为*.*%，实际9月底实现毛利润率*.*%多实现0.*个百分点。产值、利润、毛利率三项指标全部完成计划，且好于上年，并创我处同期最高纪录。二、市场开发情况总结2010年1-9月份投标累计28项单位工程，工程投标造价43*.*万元，中标工程造价11*.*万元，共计7个单位工程，中标率*%，报公司中标工程累计33*.*万元，报公司中标项目累计造价包括议标，直接发包以及去年留量，所以1-9月份投标公司中标合同额大于实际公开招标投标中标额。七处今年市场开发势头良好，2010年我处按照立足山西，巩固平朔，发展内蒙的开发思路，坚持集团和公司“七不接”原则，坚持自营和联营并举原则，在平朔的市场开发上迈出了较大的步伐。木瓜界、东露天建设项目，我们靠良好的管理、快捷的工期，优良的质量赢得了良好的社会信誉，获得了公司、业主、监理单位的赞誉。同时，也为我处在平朔矿区更多的市场空间。仅木瓜界改扩建工程合同（约5*万元）和东露天矸石仓及栈桥工程（约3*万元），安太堡选煤厂原煤储煤场改槽仓工程（5*万元）累计签订合同达一亿元以上，为我处年度目标实现奠定了坚实的基础。2009年结转到2010年的施工任务是*.*亿元，2010年上半年全处共签订合同额25*.*万元。中标项目未签合同还有6*.*万元，木瓜界选煤厂改扩建工程5*万元，东露天选煤厂矸石仓及栈桥3*万元，9月份又落实了杨涧选煤厂二期改扩建工程4*万元，中煤集团山西金海洋洁净煤选煤厂项目约2*万元，*家梁项目1*万元，合计落实实施任务达*.*亿元，第四季度预计可再承揽3*万元。因此，全处2010年完成3亿元产值的基本目标已经提前实现。目前正在跟踪工程信息有：山西煤运集团北王家岭煤矿工程，*煤气化*工程，平朔公司工程，内蒙汇能集团系列工程等。我们期待第四季度及20*年取得更好的市场开发进展。立足发展，加大市场开发力度。按照集团公司“七不接”的要求，紧靠大集团，紧盯大业主，紧盯大项目，力争承接1-2个依托发展的大项目。在立足平朔，发展内蒙的基础上，加强与*、*、*等设计院的沟通与联系，为七处发展提供足够量的施工任务。目前市场开发部定岗4人，设部长1人，市场开发部技术工作1人，商务工作1人，综合工作1人，从人员配备及结构分析，明显不不足，根据七处市场开发及经营规模，至少应增加3人，负责技术工作1人，负责商务工作2人。市场开发存在的不足：一、信息收集的单一性和盲目性；二、缺乏激励的保守性；三、识别顾客需求的片面性和随机性。信息的收集与跟踪。市场工作离不开信息，及时准确的获取有价值的信息是市场开发工作的根本保证。我们首先采用的是网上查询，每天都上网查看，不遗漏任何一条有价值的信息。在网上查到任何一条投标信息，都进行了科学的分析，时刻掌握建筑市场的动态，为工程处在项目安排上提供了一定的基础资料，为市场开发工作积累了各方面的对比资料，使投标工作更具有科学性。其次是与社会各界建立有好的信息网，从不同角度和部门获取方方面面的信息，拓展了市场的占有或参与面。按照中煤建安发2010203号文件关于进一步加强工程投标集中管理的规定的要求，做好市场开放。这样确保了各工程处在市场竞争中得到有效管理，使公司整体利益和形象不受损失。公司又明确划分各工程处市场开发的地域范围、专业范围、发挥各工程处的资源优势，这样又避免了内部兄弟单位的恶性竞争发生。希望公司在市场开发中多给予帮助与支持。三、经营管理工作总结经营管理部人员配备，定员4人，设部长1人，计划统计员1人，预结算管理工作1人，大学毕业实习生1人。从人员配备及结构分析，人手明显不足，缺合同管理员1人，预结算管理员2人。预结算及合同管理方面，2010年1-9月份共签订合同77份，合同额为25*.*万元，共签订专业分包合同12项，合同额达*.*万元，工程分包合同73份，其中有*个单位工程已竣工或收尾，在建分包工程共计*个，合同额为11*.*万元。预结算方面，在建工程基本上完成了预算工作，结算还没有完成，第四季度集中精力搞好项目结算，争取做到颗粒归仓，效益最大化。在预结算管理方面，建立预算管理组织机构，落实到每个人。在预算编制过程中，加强各部门的协调配合。预算内容涉及生产、采购、财务等方面，这些资料有个部门各业务部门互相提供，以便达到合理配置资源，协调和组织生产经营的目的。灵活运用各种预算编制方法，提高预算水平。结合实际情况，进行预算编制，对不同的业主，采用不同的编制方法，积极积累预算经验，对于一些有规律的成本预算指标，可通制定定额标准，灵活广泛的应用。项目结算，加强对已竣工项目的结算审定工作的领导，采取措施抓紧组织力量催审结算，确认债权和收入；对处于收尾阶段的工程项目，抓紧办理补充完善各类经济技术签证手续，为竣工结算取得有效依据；对正在施工的项目，主要材料受到市场影响，与中标价格发生重大差异且超出企业承受能力时，积极与业主进行交涉，需求解决价差调整的途径；对施工过程中业主与监理方对工程正常的变更签证和设计变更故意不给予履行签认的，积极采取一切办法办理签证手续。对于竣工交付使用后，业主长期不予结算的项目，认真组织收集结算资料，果断采取法律手段解决。在合同管理方面，加强合同管理，严格执行公司及工程处制定的合同管理办法。特别是加强对分包合同的管理。严格执行公司及工程处分包管理办法中所规定的签订审批程序，必须将企业与业主所签合同中存在或潜在项目资金不到位，工程进度款拨付滞后，履约保证金，工程质量保修金等经济和法律风险，在分包合同中明确表述，界定清楚，对风险进行合理规避和转移，最大限度的降低企业风险。加强对分包队伍的选择和管理，并严格核查分包队伍的准入资金，确保分包队伍的合法性和分包协议的规范性。我工程处三不拉煤矿、三鼎石、益民工程受各种因素的干扰，结算工作严重滞后，使债权迟迟得不到承认，影响工程款的索要，为解决内蒙片区工程结算滞后的问题，工程处成立了*办事处，重点做好内蒙片区新、旧工程的结算以及*工程信息的整理收集。目前，办事处已经在紧张的对外结算中，期望第四季度收到切实的成效。公司今年以来，对经营工作十分重视，下发了中煤建安发2010204号文件，关于专业分包管理若干规定，多次进行经营工作