采购与供应关系管理(3613).doc

采购与供应关系管理 第一章 采购与供应关系的定义与分类供应商：一个独立的商业组织，不同类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量，交付产品、工作、物料、服务，以支付利益和实现自身的商业目标作为报酬。关系图谱:对立关系-松散型关系-交易关系-较紧密的战术关系-单一供应源关系-外包关系-战略联盟关系-伙伴关系-共同命运关每种关系的特点：5 j/ m0 r4 l0 1 J9 S. 对立关系：买方何卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位最大化。) f9 Q1 z0 U. g. Q松散型关系：无论供应商如何优秀，争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。/ X* z7 Q- p4 Y6 交易关系：供应商向买方交付低价值、低风险的产品和服务，这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。2 O* j) h; d* z& o! U( v2 f较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他二级供应商对低风险产品和服务的供应。$ o; G M2 p$ A( E单一供应源关系：采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的怕他性协议，通常在特定的时间段内拥有特定的价格外包关系:采购组织保留服务责任，但是通过商定标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。6 战略联盟关系：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。 ( P& X+ J+ I伙伴型关系：买方与卖方之间存在一个长期的承诺，这种关系建立在相互信任和明确双方商定目标上。; s% x5 t) _ L共同命运关系：相关组织为了双方的利益共享所有方面的命运。- 13 -买卖双方的关系图谱【松散关系】 （战术）1、对立关系 2、松散型关系 3、交易关系【紧密关系】 （战略）6、外包关系 7、战略联盟 8、伙伴型关系 4、较紧密的战术关系 5、单一供应源关系9、共同命运关系供应定位模型供应定位模型高【战略安全（瓶颈型）】 红色市场供应源少，买的量也少解析：重新定位，分析风险，保障供应，尽可能标准化，寻找替代品战略：1、备库存 2、与尽可能多的供应商保持关系 3、积极发展替代品或从代理商处购买 4、联合采购（团购）主旨：安全供应【战略关键（关键型）】 黄色市场供应源少，购买量大解析：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标战略：1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型关系主旨：检查和搜索风险【战术获取（日常型）】 绿色市场供应源充足，相对成本较低，例如饮用水解析：减少行政或后勤成本，可以利用间接采购战略：1、签订框架协议 2、花尽可能少的采购行政费用主旨是：组织与放行【战术利润（杠杆型）】 蓝色市场供应源充足，相对成本较高，例如电脑解析：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价战略：1、把供应商充分引入竞争 2、招投标主旨：利润驱动低成本高供应定位模型定义为（11）：是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。, s e, q7 o8 6 ) z! ( 3 l: P7 l7 F横向：选择供应商所耗费的相对成本9 A6 J/ V7 Z+ D) R纵向：风险、脆弱性、风险发生的可能性3 u% b X 8 d战略关键：此范畴的产品对企业至关重要，管理这些物品的供应安排需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作的行为，寻求双方利益最大化。这个象限是最小的，但在花费的角度来看却是最大的，此象限主要目的是检查和探求。, j- Q- K K4 9 x3 1 s战略安全：低成本产品的特点就是，这些产品很有可能使“工作停滞”，这个象限的主旨是确保供应的安全性。这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。此象限供应存在的困难是买方对卖方的谈判地位相对弱势。这类为了得到更好的供应效果可以实施以下方针9 p5 & P; N, X1、开发备选供应源和产品0 b: J+ _z0 t9 A A$ U/ F w2、将特殊产品变为通用产品5 Q- 5 f- |8 U6 B4 y0 z3、建立安全库存和寄销库存4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性1 y$ h: y1 m* c K战术利润：这个象限的物品的典型特点是存在大量备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面做特殊的行动。注意此象限的产品与供应商发展长期关系没有太大的价值，因为寻求发展长期关系可能会丧失短期的市场机会。此类产品的供应管理基础是从市场的竞争本质获得最大好处。其重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。1 E5 G k3 a3 W$ F+ J战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值、低风险的，是多数企业满足日常运行的需求，这些物品通常可以从大量的供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期获得。这类产品供应管理的方法是简化采购过程，从而减少其购置成本。第二章 关系和过程利益相关者利益相关者（24）：在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织外部客户的采购人员的观点（其关注的领域）如何满足（28）：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，如果还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供应问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货内部非技术利益相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门如何满足：1、对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场2、对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行，如果不执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难4、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物6、对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他们技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和型号如何与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源 2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平4、为包含重大采购的项目设立综合小组5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户（内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家）组织如何管理内部供应商：【1、选择模型】根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供应商，他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以商场价格“销售”生产的部件或提供的服务（总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能紧密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。）外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。采购人员需要确保供应商：1、 完全了解需要他们做什么2.了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3.了解交付的回报4.对于双方组织共同运营的条款达成共识5.了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供应商利益和影响因素（供应商具有的利益和影响的基本因素，我们需要关注：）1.采购组织必须全额支付2.增加供应商的业务3.与赢利的客户合作4.交付符合意愿的质量产品和服务5.建立信任6.与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争7.考虑其他客户8.供应商与内部客户的关系。3 W( 1 . S; O! x制造组织的利益相关者（24）：, sZ: I- n9 bsN) F1、直接参与组织基本业务职能的人，通常这些组织也称为内部客户，如生产 和保养部。2、供应链职能中与采购相关的人。+ - J( M. t7 M3、其他支持基本业务过程的职能，他们也是内部客户，会影响具体的采购项目。3 6 B$ o c) U1 m4、外部各方如供应商和客户。8 Kf8 $ 8 U: 外部客户利益相关者的典型要求7 p# A: Q) r) w, 他们的观点可能包括:1交付，地点、准时、无损坏 2 成本 3总持有成本 4价格（如果还没有接近总持有成本）4 S5 O- / D: Ge, N& U5质量，（符合要求的）6数量（全面交付的）7服务影响度 8时间安排的变化 9主动性(供应问题的早期预警) 10 主动性（提供新的产品和服务）3 L; _9 O: W% j% L. 内部非技术利益相关者的需求 N/ ( k5 x: ZM1.负责或部分负责项目的业务经理。 2.对预算、项目成本有控制权的财务部门。 3.负责搬运、仓储或运输产品原材料的物流部门。#44.44质量和标准控制员，制造和运作部门: K) ; $ b; z4 Y/ Q-0 N$ ! t0 I# E|$ ?. P+ ?$ f 第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理【五种战术关系】1、 对立关系（50）：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。（通常在战术利润象限）对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2、 松散关系：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。（战术利润或获取）对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3、 交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。（通常在战术获取象限）对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。4、 较紧密的战术关系：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5、 单一供应源关系：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。（通常在战略安全或战术获取象限。它是交易略微重要的一种关系）对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素（59）：1.拥有最新的技术2.客户相关利益3.业务扩可能性4.信息/需求模式的持久性5.道德行为6.财务完善7.良好的公众推广8.良好的安全习惯9.确保支付10订货量大11.缺少商业机敏型/判断力12.长期合作13.按时支付14.准备倾听15.有威望的组织16.专业态度17.盈利性合同18.很少起诉19.将卖方推荐给其他人采购没有吸引力的原因：1.傲慢 2.官僚 3.无理要求 4.频繁改变交付时间表 5.政策的变化影响供应商 6.决策单元不清晰或复杂 7.无力决策 8.延迟支付 9.长的支付期 10从不让供应商把事做好 11.不展示“全景” 12.不遵守诺言 13.繁琐的责任条款和条件 14.计划不周 15.频繁二次投标要求16.短期合同供应商偏好模型高【开发】特点：是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域【核心】特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方供应商对采购组织的吸引力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或者保持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高横向：客户相关价值、业务规模4 W! BW0 B) G- p) n7 x纵向：卖方对买方的吸引力评估客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、 付款及时，准时全额付款 2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）3、 供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持） 4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5. 帮供应商介绍业务市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场，体现在：（对采购者的作用）2 P; ?! A! % C) R2 h0 N市场管理矩阵对买方的指导1、 创建战略联盟 2. 识别哪里能找到额外业务 3.指出将来在哪里会出现商业预警 4. 说明何时必须变更供应商 5.说明何时必须改变关系而不是变更供应商风险（72）：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程的步骤：1.识别风险来源2.确定个体可能性和影响3.评估整体风险4.调查风险的降低5.计划、控制和风险降低识别风险的来源（73）：1.可预见风险（质量、交货不及时）2.不可预见风险（被收购、自然灾害）3. 技术性和非技术性风险（技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气）第四章 战略关系管理1.外包关系定义：依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织对采购组织的挑战（86）：依据全部事实和成本制定决策确保实现每年所承诺的利益确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息确保供应商对长期提供服务保持“渴望”买方追求的是：降低成本、优质服务、不必担心细节、技术和能力的卓越、未来的保证供应商具体追求的是：利润、自己的规模经济、合同的额外价值、客户的标准化、长期合同，培训自己的人力资源2.战略联盟定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略联盟各方基于联盟的原因可能是：1.为了全部或部分服务/产品组合2.为了在给定地理区域提升他们的利益3.为了在给定市场范围提升他们的利益4.处于防御原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力5.增加“独特价值”提供给已有客户或新客户。3.伙伴关系定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础，其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报持续改进；提高竞争地位；杜绝浪费；加速创新；扩张市场；增长利润对采购组织的挑战：选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展伙伴关系的特点（89）：1.双方的信息流通和交易优化2.成本透明，采购组织了解供应商的成本结构；供应商了解其供应产品或服务在采购组织的成本中所占的比例3.出现问题马上得到关注，并提出和讨论解决方案4.联合项目小组处理问题、技术和市场机会5.在行动中看见发展6.使用电子合作发展论坛7.买方排斥其他供应商，供应商排斥其他买方，双方只关注对方，而不是供应市场8.“我们”所处的关系是长期的9.共同识别和管理风险4.共同命运定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运，这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新共同命运关系的特点（91）：1.存在最高等级的信任，合作被认为是永久持续的2.在双方看来，单纯某一项交易的成败，并没有关系本身更重要3.双方信息流通和交易得到优化，可能使用经过整合的共享系统4.潜在“问题”在出现之前被发现，并提出和讨论解决方案5.联合项目小组处理问题、技术、市场机会和长期战略6.能够感觉到发展是正常情况7.广泛使用电子合作发展论坛8.不出现与其他各方合作的问题9.“我们”的关系似乎是“地久天长”10共同识别和管理风险。战略关系中沟通时必须考虑：透明和公开程度、信息交换的质量、双方怎样解决困难、双方如何谈判沟通时与“合作伙伴”需要分享1.商业战略 2.具体计划和路线图3.成本、价格和利润信息4.电子交易以下情况影响沟通及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通和关系：来自历史经验的拖累、大男子主义、真正的误会、角色冲突、关系涉及的人员发生变动、商业困境不良沟通导致战略关系恶化的成本和结果（101）：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断V2 h) A( s/ 选择战略供应商（战略供应商不是选择来的，而是发展来的）对战略供应商能力的评估1、 组织和市场水平分析需要集中关注的合作问题：提供产品或服务的优势特性组织的客户基础，是否可能发展业务联合面对的新市场，不是组织单独面对组织的未来方向管理小组企业的人力资源行业或部门的地位近期的相关报道他们的忙碌程度2、 组织和人员水平分析战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：非常了解服务能力；专家状况；权威；可视性；敏感度；前瞻性；现实性；控制机制和过程风险的来源（105）：1.来自其中某个组织内部2.来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间3.来自联盟外部的竞争者4.来自联盟外部的其他来源第五章 电子采购及其对采购供应关系的影响电子采购的定义：是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等供应商如何从电子采购中获取好处：1.不需要再打印和邮递发票2 支付款项会直接到达银行账户) 3.销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户4.获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪。5.最新的发货信息会及时更新并传达给客户，减少销售人员在这方面耗费的时间和精力。电子采购周期：知识（定义需求）规格投标选择/招标谈判与评估合同选择与请购授权订单接收支付电子采购：涵盖了所有流程电子搜源：只包括供应商阶段，即电子购置: 只包括电子采购的扩展模型的六个环节：（117）1、 了解需求、确定需求、制定计划（识别需求、制定技术规范） 2、进入市场（找到供应商）3、 保障正确的交易（和供应商谈判，签订合同） 4、保障交付（请购，下订单）5、有效的应用（收货及供应商绩效管理） 6、支付、查看和处置（支付、付款）电子采购工具与关系类型的联系P125表5-4【关系类型】【电子采购工具或能力】对立关系在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子都表系统都是较为合适的工具。同样，通过一次谈判和由以为采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本有可能高于交易本身的收益，然而，如果有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用纸质发票。松散型在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是较为合适的工具。同样，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就足够来完成相应的目标了。如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本高于交易本身的收益。然而，如果有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用书面发票一般交易关系在选择供应商方面，只有支出的数额超出该流程的成本时，电子拍卖方式才是合适的。一个简单的电子投标流程在选取供应商方面也是合适的选择，而在合同关系确立之后，电子目录就可以有效地发送个性化的需求，在战术上意味着“把它们有效组织起来，然后让它们去该去的地方”。同样的，在某一给定情况下，内部客户持有的一张采购卡就已经足够。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；除了电子邮件地址之外，也可以使用XML的发票较紧密的战术关系在供应商的选择方面，一个电子的投标系统，或者很有可能是一个电子反向拍卖系统，都是使用的。一个或者多个由供应商控制的电子目录，或者内部客户持有的采购卡，都是有效传递需求信息的途径。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；通常电子邮件地址和XML发票都适用单一供应源关系如果市场的竞争程度足够高，支出的金额也超过了该流程的成本，那么在这种情况下适用于电子拍卖系统。电子投标流程对于选择供应商来说也是合适的工具。在合同关系已经确立的情况下，一个由供应商控制的电子目录是传递需求信息的有效途径，由内部客户持有的采购卡也可以用来在既定的安排下获取产品和服务。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；电子邮件地址和XML发票都适用外包关系在这里需要一个复杂全面的电子投标系统，在某些风险较小的情况下，也可以使用电子拍卖系统。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；然而，这些过程都不能过分复杂。同样的，电子邮件地址和XML发票都适用战略联盟、伙伴关系、共同命运关系在这种情况下，选择和了解供应商时，例如电子拍卖系统、电子投标系统等这类工具就不再适用在共同努力提高产品和服务质量，并建立合作关系方面，协作发展论坛是一个关键的工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。举例来说，标准的做法是，采购方向供应方发送一张交易表格作为订单，而不是直接发送订单，这样就可以使得供给方根据信息直接更新其MRP的系统数据，而不需将采购订单转换成销售订单。同样，如果不适用自动计价系统，发票会在采购方的软件中经过标准化处理，成为一个发票交易。这些公司还会共同向其他客户投标，以合作的方式分享他们再成本及预测方面的信息采购时遇到的不利状况（127）：1.卡特尔同业联盟2.垄断3.采购方在寻求不同关系中面临的对立关系4.供应商将采购公司作为一个躁扰5.供应商将采购方作为“盘剥”的，尽管他们声称采购法是他们的核心客户。卡特尔同业联盟：指由供应商联合起来形成的非正式组织，其目的是保持产品和服务的高价位，或通过保持短缺状态来控制市场。供应商如何从电子采购中得到好处（130）：1.不需要再打印和邮递发票2.支付款项会直接到达银行账户3.销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户方4.获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪5.信息可以及时地在系统内进行更新6.最新的发货信息会及时更新并传送给客户，减少了销售人员在这方面耗费的时间和精力。电子反向拍卖系统对供应商的优势（131）： 1.可以看到竞争对手的出价 2.有不止一次的出价机会 3.在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用 4.电子拍卖过程结束以后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购电子反向拍卖系统对供应商的劣势：1.客户仅仅着眼于价格 2、供应商被迫花更多的精力在节约成本方面 3.长期的竞争力被削弱 4、价格被迫降低 5.采购方占据了支配权第六章 采购关系生命周期以及冲突管理采购生命周期的三个核心阶段：起始、协商一致和交付。起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。包括：卖方开发“供应物”卖方等待被发现买房有需求卖方创造需求买房制定规格卖方提出条件卖方售卖买方搜寻买房提出条件严肃的讨论协商一致阶段：双方就某一具体交易和要求达成共识。包括：买方询价-卖方报价-谈判-标题协议-详细协议-实施交付阶段：只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。包括：初始交付调整-持续交付-持续改进-业务开发-延伸完成隐性终止彻底终止采购方和供应方引起冲突的原因采购方引起冲突的原因（150）：1.决定不签订新的合同2.邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看做是采购方的合作伙伴3.没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商4.随意改变时间表5.要求降低价格，削减成本供应方引起冲突的原因：1.想要提高产品价格，或抬高成本中某一组成部分的成本水平2.不能按时发货3.发货部门出现失误，或者不能够按照要求提供很好的发货服务4.不接电话5.为采购方分某个同业竞争者提供供给冲突解决流程1、 获取事实：对方是否原可避免引起造成现状的情况该情况是否无法控制是否我们自己造成这种情况2、 评估当前的情形：邀请其他利益相关者参与3、 考虑关系情形：现在是何种关系 对方有意改变该关系吗4、 确保目标：让利益相关者参与5、 接触：沟通很重要 越人性化的沟通方式越容易解决问题，建议面对面讨论6、 解决方案：进攻性方法 自信的方法 冷漠的方法采购者觉得被供应商冒犯，因为供应商（153）：1.在寻求一个更具吸引力的客户2.向其他的客户提供供给3.提供的产品质量下降，并且没有做出努力去提高质量4.没有按照合同的约定发货5.在没有预先通知采购方的情况下突然提高价格出现下列情况时，有一方可能感觉到被冒犯：1.对于合同条款有不同的解释2.一方将另一方的主要员工“挖”过去3.在为授权的情况下使用知识产权4.由于某些外部原因，阻滞了发货和及时的沟通5.另一方言行也不一致采购关系终止的原因：1.供应商按合同的要求完成了产品和服务的供给2.一方对目前的现状感到不满意，提前终止了协议。这可能是由于供货方无法履行义务或者采购方无法付款造成的3.采购者的需求突然改变或者中断4.供应商的货源突然改变或中断5.双方当事人无法解决现有矛盾第七章 企业社会责任企业社会责任：一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性企业社会责任十大要素：1. 环境责任：必须对于周围环境乃至世界环境的责任。（作为一个采购组织我们这里的责任在于组织所运行的环境以及我们需求的影响。）5） U) # g( V+ V4 i2. 人权：我们尊重人权，并且不进行任何形式的剥削。（国际劳工组织已经为职工制定了4条核心权利 a.自由结盟和有效认可集体进行谈判的权利 b.消除所有形式的抵押劳动和强制劳动c.禁止使用童工 d.消除雇佣和职业歧视。）3. 机会平等：平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇。4. 多样性和供应商多样性：多样性指个体或物品各不相同，可能包括明显不同的属性、成分和质量。5. 公司治理。我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观6. 可持续性。我们必须具有前瞻性地促进整个供应链中具有可持续性的实践和产品，避免对今后的安全造成威胁.( 为顾客提供服务、制造和包装产品时，可持续性强调使用再利用材料，或可持续循环、可再生资源制成的材料。)7. 社会的影响。我们将会通过直接或间接的方式为受到影响的社区和社会创造价值8. 道德规范和商业道德。我们所有的采购活动都会考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易9. 生物多样性。在我们所有的采购活动中，我们都将积极避免减少相关物种的数量10. 社区影响反对和支持企业社会责任的案例) 1.环境责任：（166）情形：组织选择再生纸，或明知某供应源加工过程会污染当地河流却仍然使用。! D! _2 反对CRS:再生产品将增加成本，再生材料并非永远可得，再生产品不能保证和新产品具有同等质量。 1 O: c! v( i; v& D& A2 Z* E1 v支持CRS：环境对我们每个人都会产生影响，环境保护法既然存在必须遵守。结论：采购组织应该影响它们的供应链，使用有良好环保记录的组织，选择再循环或利于环保的商品。如果考虑环境问题而增加了所采购商品和服务的成本，且采购的商品和服务位于供应定位模型的战术获取象限， 甚至相对较大的附加成本也不会在主要的支出上给组织造成影响。7 2.人权：情形：订单下达给了一个亚洲供应商，已知该供应商在员工权益保障方面有不良记录。7 4 p& L6 W; A: T8 反对CRS：这不是我们关注的事，无论怎样他们很高兴能有这份工作，虽然并不享受和西方工人一样的工会权益。$ M* 支持CRS：人权问题是不容争议的，我们对他人的承诺延伸到供应链、供应商的员工，使用我们产品或服务的人们。4 B/ UP( I# 结论：人权是基本权利，任何采购人员和采购组织都不应该在采购相关情形中参与侵犯他人人权。3.ji3.机会均等：情形：优厚待遇集于组织内部的某一个人，其他可能胜任的人选没有授予任何机会 5 jq- m- J+ H/ m4 n1 J1 P反对CRS：适者生存，这是我的决定 / F& L2 F$ Q* A. Z! c4 E7 f支持CRS：人们认为有平等机会达到目标时，他们就会更加有动力。结论：我们谈论的是人类，不能存在歧视行为。4.多样性和供应商多样化：情形：在一次供应商选择程序中，采购组织做出一个非正式的决定，将某一供应商排除在选择范围之外，因为该组织来自于一个少数名族居住的欧洲内陆城市 L- |; B反对CRS：“我们不希望依赖于来自那种地方的组织，他们是不可靠的。”支持CRS：1.除非人的种族构成被审查，否则以上观点都属于假设，而假设是无效的2.有什么理由可以说这个组织的热闹就会比那些来自有声望地区的组织做得差？实际上那个被指定的组织可能具有更低的成本，这需要进行供应商评估。结论：带有成见或偏见的决定应该被限制。5.公司治理：情形：为了某个项目获取资金而避免然该资金在资产负债表中体现（帐外资金），从而然资产负债表显得比实际情况更好看。反对CRS：获得利润就是一切，不管如何获得。我们不希望家丑外扬，如果做点手法没人知道支持CRS：金融责任比长期或短期的利润更为重要，因为它关系到组织是否表现出有能力进行长期或短期的管理，财务方面是否健全，能否成长发展。结论：基本原则是所有组织表现得当、被看到表现得当、符合被接受的标准。6. 可持续性：情形：我们有权选择更贵、耐久性更强的商品，或是价格低廉的非耐久性产品。反对CRS：它受竞争和预算压力控制。选择耐久性材料的商品固然好一点，但成本很高。支持CRS：很多案例证明，资源是有限的，可能会用完，所以很多人对耐久性商品的使用比较感兴趣结论：我们有义务给子孙后代留下一个至少和我们看到的一样美好的世界7.社会影响：一个更安全的新型化学品被研发出来。但使用新产品替代以前比较危险的产品成本很高，而且以现在的购买价格只能部分收回成本。反对CRS：谁会知道新产品的存在？我们做出的决定不可能顾及到每一个人。支持CRS：我们有责人去关心人类社会和生活环境不被他们所买的商品，或是使用商品的过程所伤害结论：我们的商业活动的目标总体上应该有益于社会。这些活动的目标是改进和消除危险化学制品8.道德规范和商业道德：情形：通过利用供应商方面心怀不满的雇主，给予好处，采购组织在谈判之前获得供应商谈判的立场反对CRS：获得这类信息我们便能赢得竞争优势，不用考虑如何活动，只要对谈判有优势和好处，花最少的钱就可以执行支持CRS：有些界限我们不可逾越，有些行为，特别是采购人员不可为之。结论：采购人员不要卷入这样的事情。9.生物多样性：情形：需要在道路网络和铁路附近建设新的货运站，但部分工地被划为特殊的科研场所，因为这是苏格兰三种鸟类唯一的栖息地反对CRS：我们讨论的是5000万英镑的投资和许多当地人的就业。支持CRS：在上述自然资源即将永远失去之前，投资预算和就业机会都不能算作正当理由结论：选择在工地上建立一个自然保护区，把施工和运营对野生动物所造成的影响降低到最低限度11. 社区影响：情形：某组织拟关闭位于法国的一家工厂，把生产迁到低工资水平的远东国家。其关闭意味着数百人失业反对CRS：如果员工热忱，他们就会有竞争力，他们的工厂就不会关闭。我为什么要担心？公司必须保持器竞争力，这就意味着我们必须采取一切措施降低成本支持CRS：关闭工厂会破坏当地经济。原因是否不在于人员过剩？难道组织不考虑再培训计划？结论：关闭工厂可能是别无选择。然而，必须尽可能降低成本，应调查是否有替代产品，原班人马是否可以迁往新址。应充分并尽可能通知相关人员。采购组织了解供应商CSR的措施（171）：1.在选择供应商过程中进行问卷调查 2.在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务 3.互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道 4.使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题 5.与供应商讨论其自身供应商的业务活动 6.访问低工资国家和地区的生产场所 7.与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同 8.持续审计采购组织了解供应商CSR意义：尽可能避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为（尽管已采取了各种防范措施），要将风险降低到最低限度第八章 精益和敏捷的关系传统制造（178）：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化（低成本、大规模制造推市制造）精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰（拿到订单制造，根据客户需求制造，消除浪费拉市制造）敏捷制造：不生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化（不生产产成品，只生产具有共性的半成品）传统制造过程包括：1.根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地2.在长期的生产过程中，使用机械设备进 行仅仅批量生产3.库存被视为生产过程中必要的组成部分4.持有库存是对需求的以防万一的作法5.生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程6.商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。精益制造的特点：1.消除包括库存在内的各种浪费2.只在顾客订货时进行生产3.把重点放在客户价值上4.使组织层次更加扁平5.持续改进6.最小的批量生产7.质量和“第一次就做对”的方法敏捷生产的特点：1.以客户为中心2.迅速满足客户需求3.根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位4.对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应。精益思维的五项基本原则（180）：1.从客户角度确定价值 2、确定价值流的所有步骤3.采取创造价值流的行动 4、只是准时生产客户需求的产品 5.通过不断消除浪费追求完美浪费：任何不能为客户创造价值的事情。所谓的八种浪费：生产过剩、等待、运输、不当的加工、库存、不必要的/多余的动作、产品缺陷、不安全的操作第九章 供应商评估供应商评估（194）：1.授予合同前供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素2.授予合同后供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估3.授予合同前或后供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按照组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口供应商评估的目标：就是了解供应商能否满足采购组织的需求建立合适的评估目标需要考虑：（195）1、满足我们需求的总成本是多少 2、与某个供应商合作有何益处3、在现有的关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么 4、双方人员愉快合作的范围是什么供应商评估过程P197-2011、 计划过程（十个计划问题）：（ 1.该评估的目标是什么？该评估可能不同于其他评估2. 我们因该/必须评估多少供应商？越多，时间和成本越多3.评估的规模如何？越大，时间和成本越多4.我们有哪些资源？是否充分？我们是否有足够的人员有效的完成评估过程？如无，则需要改变评估规模或供应商人数5.我们是否得到高级管理层的支持？若不支持，可能资金不到位，有可能失败6.我们是否拥有供应商评估经验？越少，则需要准备的越充分7.需要多少时间及还剩多少时间？若没有足够时间完成工作，应缩小规模或争取其他资源8.与供应商的关系如何9.供应商的地理位置在哪10.过程收益十分大于成本） 2、供应商市场调查和目标（供应定位、供应商偏好）3、确定评估范围 （典型范围包括：基础数据、业务体系和程序、成本结构、客户支持/营销、支付绩效、财务状况、物流、管理能力、制造、与我们发展机会的潜力、质量体系、提供服务的能力、在商界的地位、供应链、技术/过程能力） 4、确定每个领域的重要性 5、确定分领域 6、权衡分领域/设立评分机制 7、问卷调查（七个步骤）（1.目标明确2.使用标准模板设计问卷，并根据需要和前几个步骤所确定的重点作出改动3.原型和修正4.发出问卷，处理供应商提出的问题5.接收和处理答案6.根据预先确定的标准评价答案7.下一步骤。包括与内部利益相关者进行沟通。） 8、计划现场评估（根据轻重缓急和问卷反馈考虑以下问题：对供应商进行一次评估访问，假设需要一次该阶段要减少供应商的数量多专业团队成员需要参与此类访问我们希望详细调查供应商的运营领域） 9.现场评估（其目标：1.收集有关的供应商的信息，他们的人员配置和满足我们需要的能力2.评估供应商与我们要求的有关的具体能力3.了解数个年份组织在过程和方法是哪个潜在的问题领域4.调查改进和发展的机会5.对各个供应商进行比较6.学习7.与供应商一起制定绩效测量指标8.开始建立关系的过程。） 10、评审、决定、反馈，下面的步骤（多专业团队回到采购组织后尽快进行信息反馈会议是很重要的）第十章 评价供应商评估的有效性供应商评估过程的确能带来收益，这些收益或成果可以通过以下方式进行测量（208）：有力的证据、有关目前绩效的感觉、有关未来可能发生的绩效的感觉供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，获得供应商绩效证据的实例（209）：1.制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力。这些可以通过统计程序控制、缺陷率、百万分零件数等指标来证明2.电脑硬件供应商能够为客户供