人力资源管理核心技能提升训练.ppt

是根据企业未来发展和环境变化 对实现企业目标所需人力资源进行预测 对现有人力资源进行分析和规划 对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程 广义 泛指企业所有HR规划的总称 是战略规划和战术计划 具体的实施计划 的统一 狭义 是指对可能的人员需求 供给情况作出预测 并储备或减少相应的人力资源 即确定出企业在什么时候需要人 需要多少人 需要什么样技能的人 人力资源规划的内涵 人力资源规划的流程 基于战略的人力资源规划系统 人力资源需求分析 现有人力资源盘点 人力资源供给分析 退休解聘计划 素质提升计划 人员调配补充计划 管理体制调整计划 人力资源总规划 人力资源总量目标 人力资源结构优化目标 人力资源素质提升目标 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订 实施计划阶段 战略 环境 规划结果反馈与完善 人力资源规划主要内容 人力资源需求预测操作流程 目前人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源需求预测 企业人力资源需求预测 开始 人力资源部组织进行职务分析 根据分析结果确定职务编制 人员配置 人力资源现状统计 得出超编 缺编及是否符合岗位要求情况 将统计结果与部门主管讨论 并根据讨论结果调整统计结果 人力资源部解读企业发展规划 了解战略发展目标 人力资源部根据企业发展规划 确定各部门的工作量 依工作量确定各部门需要增加的岗位和人员数 并汇总统计 人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计 人力资源部对预测期内离职情况进行预测 将上述统计 预测结果进行统计 并对统计结果确认和调整 将上述三项预测结果统计 汇总 确定企业整体人力资源需求 结束 确定目前人力资源需求 确定未来人力资源需求 确定未来流失人力资源需求 人力资源供给预测操作流程 内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源供给预测 开始 人力资源部组织了解企业人力资源状况 分析影响人力资源供给的内部因素 统计各部门员工调整比例 了解人事调整情况 人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的因素 主要从地域 全国人力资源状况等方面进行分析 将分析结果汇总 内外部人力资源预测结果统计 汇总 形成企业人力资源供给预测 预测数据作为制订招聘计划 企业人力资源战略规划的依据 结束 内部人事调整结果统计 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测 人才甄选标准的 冰山模型 表面公开的 硬性技能 知识 技能 内在隐藏的 软性技能 态度 个性交往模式与人沟通团队合作承受力 适应力 有良好的沟通技巧 会自我指导和自我激励 专业的行为举止 交流技术信息能力 有说服力和影响力 人才甄选应考量的维度 行为性问题设计的STAR方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 结构化面试的面谈流程 企业培训系统模型 培训与开发战略 培训需求调查与分析 培训计划 培训效果评估 培训组织实施 课程体系 教材体系 师资队伍 教学设备等 培训管理制度 课程开发 教材管理 师资管理 计划管理 经费管理等 企业战略与经营要求 员工职业生涯发展 制度层面 资源层面 运营层面 培训管理的四个层次 日常行政事务文档整理数据管理培训实施的现场管理 基础管理 日常营运管理 资源建设与管理 培训战略与规划 技能体系建立与管理课程体系建立与管理培训队伍建立与管理信息体系建立与管理培训经费管理 企业文化塑造中高层队伍培养组织变革推动核心能力建设培训政策 需求调查计划制定培训活动实施培训评估制度执行和监督 培训管理者的角色转变 计划者组织者执行者评估者汇报者辅助者教师 创新者参与者服务者监督者顾问推动者引导者 角色转变带来工作内容的变化 战略 资源管理 日常营运工作 基础行政工作 基础行政工作 日常营运工作 资源管理 战略 转变 培训的组织实施与管理 绩效管理的可能出现的状况 对绩效管理认识不清 两大认识误区 绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为 扣钱 整人 基础管理环境不成熟 六大基础工作缺失 绩效管理工具设计不科学绩效管理功能体系未建立起来 如何建立科学有效的绩效管理体系 从战略高度重视绩效管理建立科学的战略性绩效管理系统加强绩效管理过程中的绩效沟通与辅导激发各层次人员的参与意识建设以绩效为导向的企业文化建立新的人力资源管理观念建立科学的人才招聘标准与渠道建立科学的人才晋升和轮岗通道 绩效管理中的角色与职责 确立公司未来的方向承担公司发展的风险倡导公司文化价值观奖励员工的出色表现培养公司未来领导者 高层管理者 直线经理 基层员工 制定与部门和公司相对应的目标与工作计划提高自身能力以适应公司发展的要求寻求从主管 同事之间的业绩反馈 制定与公司相对应的部门目标与工作计划下属员工的绩效目标制定 指标分解 权重设定 标准建立员工绩效的沟通 辅导 监控 考评与反馈 23 人力资源部在绩效管理中的角色分工 开发绩效考核工具并进行培训制定考核制度与流程 组织实施考核 汇总考核结果并排序绩效考核结果的应用保存考核记录进行全公司绩效工作总结 企业绩效管理作业程序图 绩效管理的培训内容 企业绩效管理制度的内容和要求绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序 步骤 以及贯彻实施的要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理运营体系 如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突 如何进行绩效计划的沟通与辅导 如何组织有效的绩效面谈等 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法 纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备 员工必须一级一级地 从下一个工作到下一个工作进行变动 按传统观点 职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路 但由于公司职位 个人能力有限 员工不可能一直向上升迁 这时横向变换是一种可取的职业发展考虑 如从技术转向管理 是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合 网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性 并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历 是指企业组织同时建立包括管理类 专业类双重路径的职业发展通道 1 纵向职业发展通道 2 横向职业发展通道 3 网状职业发展通道 4 双重职业发展通道 职业发展通道主要模式 职业发展通道设计原则 不破坏直线职权原则 一般来说 职业发展的职等与职级 设计5 15层较为合适 通道宽度原则 通道层次原则 一般来说 企业内部的员工职业发展序列 以3 5种为宜 最多不能超过8种 员工的职业发展等级得到晋升 只是表明员的能力得到了提升 员工对企业可能的贡献变大 但并不意味着员工在企业组织中指挥与被指挥的关系发生变化 职务晋升通道 技术晋升通道 助理级 晋升通道建设 中级 高级 资深级 专家级 专员级 主管级 经理级 总监级 总经理级 员工不同发展通道的培训内容 附件 3 1 3 薪酬体系的构成 通过工作产生的成就感 荣誉感工作有趣 愉快参与决策的权力较多的发展机会和空间 舒适的工作条件融洽的工作氛围吸引人的公司文化负责 热心的同事 福利及福利设施教育培训医疗保险社会保障带薪年假带薪旅游 基本工资奖金 分红津贴 补贴利润分享股票期权 薪酬体系设计7项原则 薪酬体系设计5种模式 领导决定模式 综合设计模式 集体洽谈模式 个别洽谈模式 专家咨询模式 劳动合同及相关的员工关系管理员工离职和裁员管理纪律 惩戒及员工不良和不健康行为管理员工参与和沟通管理员工抱怨 申诉和劳动争议处理员工保护与员工援助员工满意度调查和分析非正式员工员工关系管理 员工关系管理的工作内容 劳动合同的订立原则 5 协商一致原则 6 诚实守信原则 4 自愿原则 2 公平原则 1 合法原则 3 平等原则 劳动合同因违反国家法律 行政法规的强制性规定而无效第一 用人单位和劳动者中的一方或者双方不具备订立劳动合同的法定资格第二 劳动合同的内容直接违反法律 法规的规定第三 劳动合同因损害国家利益和社会公共利益而无效订立劳动合同因采取欺诈 威胁等手段而无效第一 在没有履行能力的情况下 签订合同第二 行为人负有义务向他方如实告知某种真实情况而故意不告知 采取欺诈手段订立的劳动合同无效用人单位免除自己的法定责任 排除劳动者权利的劳动合同无效 无效劳动合同的确认和处理 劳动合同的签订 劳动者不愿意签订劳动合同 用工风险 用人单位承担双倍工资 问题一 1 招录员工时 先订立劳动合同再用工 最迟须在一个月内订立合同 2 送达签订合同通知书 限期签订劳动合同 若不签 保留相关证据交至劳动部门 3 在规章制度内作相应规定 应对方法 劳动经营者需要收取 风险抵押金 怎么办 问题二 律师建议 签订劳动合同后 遵循自愿原则 与员工签订协议书 应对方法 劳动合同的签订 签订前 签订时 公示详尽的录用条件 合法可执行的规章制度及明确细致的考核说明 要求应聘人员对应聘的资料的真实性 竞业限制等作出书面承诺 工作内容明确 最好附有岗位说明书 工作地点要慎重 如果在一个城市有几个工作场所 最好在合同中约定 对于特殊岗位人员及时签订竞业限制协议 劳动者未净身入职 竞业限制 问题三 劳动者欺诈入职 问题一 如何解雇严重违纪员工 Addyourtitleinhere 问题二 如何与劳动者解除劳动合同 1 用人单位可将劳动合同法第39条作为法律依据 用人单位需收集相关证据 员工签字 事情经过 照片等 2 收集证据方法 员工若不签名 公司可以通过工资领现方式 要求工资发放时一并签名 3 法律条款中 严重违反 重大损害 并无明确规定 企业对概念可量化 1 根据劳动法第36条 用人单位与劳动者协商一致 可以解除劳动合同2 协商解除的条件 被解除的劳动合同是依法成立的有效的劳动合同 在双方自愿平等的基础上 双方均可提出 劳动合同的解除 问题三 员工不告而别 自动离职怎么办 Addyourtitleinhere 问题四 离职证明何时开立 1 旷工三天以上以自离处理 并保留考勤机 若日后有纠纷 可依法可查 2 用人单位可设立期权制度 即对劳动者获得某些待遇附上一个生效条件 自离除外 3 要求结薪资时 正常办理离职手续 1 提前一月告知 需在办理离职手续当天开立离职证明 2 若未尽提前30天告知义务 单位可不同意 若造成损失的 可追究 离职证明可于一个月后出具 劳动合同的解除 劳动合同的终止 应对方法 1 除用人单位维持或提高劳动合同约定条件 劳动者不同意续订的