城市学科的产生与发展讲义课件.ppt

第三章人力资源组织 三个和尚没水吃 话说三个和尚没水吃的事情发生之后 总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题 主持上任后 经过调研发现问题的关键是管理不到位 于是就新招聘了一些和尚成立了 寺庙管理部 来负责制定分工流程 书记也没闲着 他认为问题的关键在于人才没有充分利用 寺庙文化没有建设好 于是就成立了 人力资源部 和寺庙工会等等 几天后成效出来了 三个和尚开始拼命地挑水了 可问题是怎么挑也不够喝 不仅如此 小和尚都忙着挑水 寺庙里没人念经了 日子一长 来烧香的客人越来越少 香火钱也变得拮据起来 为了解决收入问题 寺庙管理部 和 人力资源部 连续召开了几天的会 最后决定 成立专门的 挑水中心 负责后勤 再成立专门的 念经营业部 和 烧香管理部 负责市场前台 同时 为了更好地开展工作 寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持 主持助理 并在每个部门也任命了部门主持 部门副主持和部门主持助理 可新的问题跟着又来了 前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝 后台挑水的和尚也抱怨人手不足 水的需求量太大而且数量也没个准儿 不好伺候 为了更好地解决这一矛盾 经开会研究 决定成立一个新的部门 喝水响应部 专门负责协调前后台矛盾 但效果仍不理想 仔细一研究 原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的 于是各部门又召开了几次会 决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等 让前后台签署协议 相互打分 健全考核机制 为了便于打分考核 寺院特意购买了几套计算机系统 包括挑水统计系统 烧香统计系统 普通香客捐款分析系统 大香客捐款分析系统等 同时成立香火钱管理部 香火钱出账部 打井策略研究部 打井规划部 打井建设部 打井维护部等等 同时 为了精简机构 提高效率 寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门 一切似乎都合情合理 但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决 问题在哪儿呢 有的和尚提出来每月应该召开一次分析会 于是经营分析部就应运而生了 分析需要很多的数据和报表 可系统总是做不到 于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表 来给 系统 打工 于是寺院空前地热闹起来 有的和尚拼命挑水 有的和尚拼命念经 有的和尚拼命协调 有的和尚拼命分析 忙来忙去 水还是不够喝 香火钱还是不够用 究竟是什么原因呢 只有三个人最清楚问题关键所在 那三个人就是最早的那三个和尚 说来说去 就是闲人太多了 又过了一年 寺院黄了 和尚们也都死了 人们在水井边发现了几具尸体 是累死的 在寺院里发现了几千具尸体 是渴死的 组 分类 分工织 编织 协作 1 部门 科室 班组分类2 职位分类3 工作时间分类4 按个体协作 工作说明书5 按群体协作 工作团队建设6 按整体协作 组织结构模式7 按时间协作 轮班制 一 部门 科室 班组分类 1 按人数分类2 按时间分类 一 部门 科室 班组分类 3 按产品分类4 按生产过程分类 一 部门 科室 班组分类 5 按职能分类6 按地理分类7 按顾客分类8 按设备分类 二 职位分类 所谓职位分类是指所有的工作岗位 职位 按其业务性质分为若干职组 职系 从横向看 然后按责任大小 工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级 职等 从纵向看 职位分类是一种人力资源管理制度 也是人力资源管理的一项基础工作 职位分类会形成以下两种结果 1 在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系 使每个具体职位都能在体系中找到自己的位置 2 准确地显示每个职位的工作性质 技术难易 责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件 这样就为更科学地进行招聘 录用 考核 培训等提供了客观的标准 一 横向分类 1 标准分类 相近 职门 又叫职类 是从横向对职位进行的最大的划分 是根据职业性质对职位进行的最初步的划分 职组 又称为职群 是在职类里再进行的分类 是由工作性质大致相同的职位汇集而成 其作用是更加方便进行细致的职位分类 职系 就职务种类相似而工作复杂程度 责任轻重相同的职位进行汇集而成的 职类 职组 职系 工作性质 2 企业职位一般分类 按职系划分行政管理人员 技术人员 工人或技术人员 服务人员 生产人员 二 纵向分类 职级是惟一的纵向划分 在按照工作性质分类的基础上 即在横向分类的基础上 对各职系的职位 按归照工作繁简难易 责任大小 对任职资格条件要求的高低进行的纵向分类 1 对相同职系的职位按重要性排列 评价标准 技能 职责 强度 环境 2 对不同的职位划分职级 重要性相同的职位归为一级 3 统一不同职系的职能 统一职级 公司职系 职级 工资等级混合表 1 4 初级工 5 6 中二级工 7 12 员级 办事员 中一级工 13 18 初级 三级主管 高级工人 19 24 中级 二级主管 技师 25 30 一级主管 高级技师 31 37 副高级 室主任 38 44 副经理 45 52 高级 经理 53 58 总经理助理 59 77 副总经理 78 81 常务副总经理 82 99 总经理 工资等级 专业技术人员职系 5级 行政管理人员职系 10级 工人职系 6级 三 工作时间的分类 1 每天8小时 每周5天工作制2 每天少于8小时 每周5 5天工作制3 每天多于8小时 每周4天工作制4 弹性工作制 核心时间 弹性时间5 弹性年工作制6 职务分担制7 应急工制 临时工 8 临时的工作分担制9 弹性工作地点计划 四 工作说明书 一 工作分析目的 1 为什么要完成此项工作 2 工作的完成需要什么样的体力和脑力活动 3 工作将在什么时间完成 4 工作将在哪里完成 5 将如何完成此项工作 6 完成工作需要哪些条件 故事两则 A 一位年轻的炮兵军官上任后 到下属部队视察操练情况 发现有几个部队操练时有一个共同的情况 在操练中 总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下 纹丝不动 经过询问 得到的答案是 操练条例就是这样规定的 原来 条例因循的是用马拉大炮时代的规则 当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳 防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差 减少再次瞄准的时间 现在大炮不再需要这一角色了 但条例没有及时调整 出现了不拉马的士兵 这位军官的发现使他受到了国防部的表彰 B 有一个小和尚担任撞钟一职 半年下来 觉得无聊之极 做一天和尚撞一天钟 而已 有一天 主持宣布调他到后院劈柴挑水 原因是他不能胜任撞钟一职 小和尚很不服气地问 我撞的钟难道不准时 不响亮 老主持耐心地告诉他 你撞的钟虽然很准时 也很响亮 但钟声空泛 疲软 没有感召力 钟声是要唤醒沉迷的众生 因此 撞出的钟声不仅要洪亮 而且要圆润 浑厚 深沉 悠远 工作分析是人力资源管理的基石 工作分析 工作描述 工作规范 组织设计 招聘甄选 晋升降级 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系 位置 职责 任务 责任 权力 知识 专业 技能 经验 能力 人力资源规划 工作设计 工作分析的过程 1 准备阶段2 实施阶段 搜集资料的类型 如表 调查问卷法 面谈法 观察法 工作日志法见资料3 形成分析报告阶段4 运用阶段 练习 王朋是国企K公司的人事主管 在逐步认识到实行规范化 现代化人力资源管理的重要性后 他决定首先在企业里开展岗位规范工作 进行工作分析 编制全公司职工的工作说明书 以求为公司人力资源管理的各环节打一个好基础 另外 作为国企的人事主管 他此举还有一个最直接的目的 就是想以此淘汰一批不合格的人员 谁达不到工作说明书的要求 就老老实实下岗 但该项工作应如何做呢 王朋先是联系了几家人事咨询公司 但几次电话后 他觉得这些咨询公司不低的要价是公司领导接受不了的 自己做呢 人事部算上王朋只有三个人 他们都没有专业学历 另外 今年人事部计划招一名大学毕业生 就算有了四个人 还是略显人手不足 请您帮王朋制定一个工作分析的步骤和程序 制定的时候要考虑到人手不足的情况下工作步骤怎样简练有效 还要考虑到国有企业的特点 背景 不足400人的国有企业 从事药品生产 效益在国企里算相当不错 在B市设在公司部的生产厂区 全国各主要城市有销售点 工作分析中所需要收集资料的类型 7 工作对个人的要求a 个人因素 如个性和个人兴趣爱好b 所需要的学历和培训程度c 工作经验 6 工作环境a 工作日程表b 财务和非财务奖励c 工作条件d 组织和社会的环境 5 工作业绩a 错误分析b 工作标准c 工作计量 如完成任务的时间 4 与工作相关的有形和无形内容a 所涉及或应用的知识b 加工的原材料c 制造的产品和提供的服务 3 所采用的机器 工具 设备和辅助工作 2 定位于工人的活动a 人的行动 如有关工作的身体动作和沟通b 针对方法分析的基本动作c 对身体的工作要求 如体力耗费 1 工作活动a 工作活动和过程b 活动记录 例如卡片形式 c 所采用的程序d 个人责任 任务清单法 例 总经理办公室 1 总结总经理办公室的工作 2 将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告 3 在指定范围内 协调本部门的活动 4 在指定范围内 协调本部门与其他部门的活动 5 在诸如企业服务等问题上 与专家 技术顾问以及外界组织进行商谈 6 代表公司参加委员会 专门小组会议 二 工作说明书 1 范例 最简单的工作说明书 工作描述 1 2 任职资格 1 2 工作概述 部门 职等 职务 职系 二 工作说明书 2 内容 1 工作标识 部门 名称 职系 职等 工资水平 2 工作描述 工作概述 工作内容 工作权责 工作结果 工作关系 工作手段 工作时间 工作姿势 工作环境 工作强度 3 任职资格 知识与经验 最低学历 培训科目与时间 工作经验以及相关工作经验 能力 一般能力 智力 特殊能力 特殊智力 体征 性别 年龄 身体能力 兴趣爱好 个性特征 职务名称 销售经理 工作活动和工作程序 通过对下级的管理和监督 实施企业产品的销售 计划 组织 指导和控制 指导销售部的各种活动 就全面的销售事务向分管的销售副总汇报 根据对销售区域 销售渠道 销售定额 销售目标的初步认可 协调销售分配功能 批准对销售员的区域分排 评估销售员的业务报告 组织销售员的培训等 审查市场分析 以确定顾客需求 潜在的销售量 价格一览表 折扣率 竞争活动 亲自与大客户保持联系 可与其他管理部门合作 建议批准用于研发的预算开支 可与广告机构就广告事宜进行谈判 可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩 可以调用小汽车两辆 送货车十辆 工作条件和物理环境 65 以上时间在市内工作 一般不受气候影响 湿度适中 无严重嘈音 无个人生命或严重受伤危险 无有毒气体 有外出要求 一年中30 35 的工作日出差在外 工作时间 每周工作40小时 国定假休息工作地点 本市 工作关系 有一名副手 销售部工作人员50 60人 直接上级是销售副总 需要经常交往的部门是生产部 财务部 工作待遇 基本工资每月3500元 职务津贴500元 每年完成任务奖金10000元 超额部分按千分之二提取奖金 本岗位是企业的中层干部岗位 可晋升为销售副总 每月的通信费 因公请客出差按级别标准报销 每三年有一次出国考察机会 销售部经理的任职资格 年龄 26 35岁 学历 大学本科以上工作经验 从事相同或相近产品销售四年以上 生理要求 无严重疾病 无传染病 能胜任办公室工作 有时需要站立和走动 平时以说 听 看 写为主 心理要求标准 A一一全体员工中最优秀的10 之内 以总经理为100分 即90分以上 下类同 B一一70 89分 C一一30 69分 D一一10 29分 E一一9分以下 心理要求 一般智力 A观察能力 B记忆能力 B理解能力 A学习能力 A解决问题能力 A创造力 A知识面 A数学计算能力 A语言表达能力 A决策能力 A性格 偏外向气质 多血质或胆汁质 兴趣爱好 喜欢与人交往 爱好广泛 态度 积极 乐观 事业心 十分强烈 合作性 优秀 领导能力 卓越 五 工作团队 资料 CEO动物剧场 1 形式 一般性工作团队 作业组 班 质量小组 自我管理的工作团队2 团队建立 规模适度 选聘合理 分工协作 淘汰机制3 技巧 授权 培训 支持 自主权 决策能力 信息 工作丰富化 沟通能力 手段 组织结构设计的程序因素分析职能分解与设计组织结构的框架设计组织运行保障设计反馈和修正 组织结构设计的内容分析制约组织结构设计的因素职能分解与设计组织结构的框架设计组织运行保障设计反馈与修正 目标 事情 职务 职位 部门 组织结构 六 组织结构模式 1 直线制 生产简单 技术复杂性低 品种单一 规模小 无专设的职能机构和参谋人员 一个下属只有一个直接对他发布命令的顶头上司 优点 结构比较简单 权力集中 责任分明 命令统一 联系简捷 缺点 在组织规模较大的情况下 所有的管理职能都集中由一人承担 往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付 可能会发生较多失误 2 职能制 依赖专家 多重领导 职能部门行使直线职权 a 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工 各自履行一定的管理职能 b 企业管理权力高度集中 3 直线职能制 职能部不能直接下命令 只给厂长提供意见 直线人员是主体 专家人员是辅助 适用于中小型的 产品品种比较单一 生产技术发展变化较慢 外部环境比较稳定的企业 优点 领导集中 职责清楚 整个组织具有较高的稳定性 缺点 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制 部门间互通情报少 不能集思广益地做出决策 当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时 容易产生矛盾 致使上层主管的协调工作增大 4 事业部制 在总公司领导下设立多个事业部 各事业部有各自独立的产品和市场 实行独立核算 这种组织结构形式最突出的特点是 集中决策 分散经营 即总公司集中决策 事业部独立经营 组织形式如下图所示 F表示职能部门 事业部制的使用范围 事业部制结构主要使用于品种多样化 各有独立的市场 而且市场环境变化较快的大型企业 事业部制结构特征 5 矩阵制 把按照职能组合业务活动 以及按照产品 或工程项目 规划项目 组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计 即在同一组织内部 既设置具有纵向报告关系的若干职能部门 又建立具有横向报告关系的若干产品部门 或项目小组 从而形成纵向和横向管理系统相结合 形成矩阵的组织结构形式 矩阵式结构形式可以见下图 优点 a 有利于加强各职能部门之间的协作配合 b 有利于顺利完成规划项目 提高企业的适应性 c 由于矩阵结构内部都有两个层次的协调 这样就能够减轻上级主管人员的负担 有利于高层管理集中精力制定战略目标 决策和规划 以及对执行情况的监督 d 有利于职能部门与产品部门相互制约 保证企业整体目标的实现 缺点 a 组织的稳定性较差 b 双重领导的存在 容易产生责任不清 多头指挥的混乱现象 c 机构相对臃肿 用人较多 6 多维制 这种结构形式由三方面的管理系统组成 1 按产品 项目或服务 划分的部门 事业部 使产品利润中心 2 按职能分市场研究 生产 技术 质量管理等划分的是职能利润中心 3 按地区划分的管理机构是地区利润中心 在这种组织结构形式下 每一系统都不能单独做出决定 而必须由三方代表 通过共同的协调才能采取行动 7 网络制 网络结构是一种很小的中心组织 依靠其他组织以合同为基础进行制造 分销 营销或其它关键业务的经营活动的结构 在网络结构中 组织的大部分职能从组织外 购买 这给管理当局提供了高度的灵活性 并使组织集中精力做它们最擅长的事 网络式结构图 管理幅度 一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目 管理层次 一个组织设立的行政等级的数目 管理幅度 管理层次 总经理 业务副总 总务副总 研发副总 财务副总 生产副总 七 管理幅度与管理层次 管理幅度 管理幅度也称管理跨度 是指一名领导者直接领导的下级人员的人数 从形式上看 管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数 但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的管理业务 所以 管理幅度的大小 实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少 在确定有效管理幅度时 应考虑的影响因素 管理层次设计依据 管理层次的多少取决于管理幅度的大小 这是由管理幅度的有限性决定的 管理幅度一定 管理层次与组织规模成正比 组织规模一定 管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定 管理幅度与组织规模成正比 管理幅度 管理层次 组织规模 人数 结论 当组织规模一定时 管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系 管理幅度越宽 管理层次越少 管理幅度越窄 管理层次越多 因此在确定管理层次时 必须考虑到有效管理幅度的制约 组织规模为31人 当管理幅度 2时 管理层次为5 总经理 管理层次设计 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行 一 按照企业的纵向职能分工 确定基本的管理层次 二 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 三 按照提高组织效率的要求 确定具体的管理层次 四 按照组织的不同部分的特点 对管理层次做局部的调整 高层结构与扁平结构 高层结构形式是指管理层次较多 管理幅度较窄 用三角形表示起来高而瘦 故称高层结构 也称 纵深式 组织结构 扁平结构形式扁而平 管理层次较少 而管理幅度较大 高层结构相对于扁平结构来说 具有以下优点 1 主管人员的管理幅度较小 能够有充分的时间和精力 对下属进行面对面地 深入具体地领导 2 由于主管人员的管理幅度较小 精力集中 因而一般不需要设副职或助手 有利于明确领导关系 建立严格的责任制 避免职务不清和多头指挥 3 主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小 易于保持团结 每个成员有更多的机会参与决策 更好的了解集体的目标 在决策过程中 易于协调和取得一致 决策时间短 4 因层次多 各级主管职务相应较多 能为下属提供晋升机会 促其积极努力工作 提高自身素质 纵深式 组织结构的弊端 信息流动慢 反应迟缓 必将影响决策速度 决策质量 崇尚权力 不利民主 压抑创新 存在 人力资源管理高成本 扁平结构的优点 由于管理层次较少 同高层结构比较起来 它的信息传递速度快 失真少 管理费用节省 便于高层领导了解基层情况 主管人员与下属能够结成较大的集体 有利于解决较复杂的问题 主管人员领导较多的下属 工作负担重 因而更乐于让下级享有更充分的职权 各自独当一面 这不仅能激发下级的干劲 因而有利于他们在实践中磨练 提高管理能力 从而为培养干部创造良好条件 扁平式结构弊端 管理幅度大 负荷重 精力分散 难对下级进行深入具体地领导 对领导人员的素质要求高 随着集体规模的扩大 协调和取得一致意见就会变得更加困难 企业和员工的 双赢 人性化 人本化的组织 可塑性组织 变色龙组织 虚拟组织 变形虫组织 宝洁的组织设计 编