第十七章-ERP的实施与运行管理

第十七章ERP的实施与运行管理 17 2ERP的实施流程 17 1ERP软件的选择 17 4ERP实施中常见问题及分析 17 3ERP实施过程监控 17 5ERP实施效果评测 17 1ERP软件的选择 17 1 1ERP软件的发展趋势 17 1 2ERP软件的选型原则 17 1 3国内外主要ERP软件产品 17 1 1ERP软件的发展趋势 21世纪是新经济时代 特别是中国加入WTO 使企业的整个宏观运作环境将发生重大变化 为此 ERP软件必须适应这一变化 ERP软件的发展趋势主要表现在下述三方面 1 技术必须先进2 必须面向国际化3 必须具备实现面向自由的市场经济的多种管理模式 17 1ERP软件的选择 17 1 1ERP软件的发展趋势 17 1 2ERP软件的选型原则 17 1 3国内外主要ERP软件产品 17 1 2ERP软件的选型原则 1 符合ERP标准模式软件要符合美国生产与库存管理协会对标准模式的要求 用ERP原理去衡量和判断软件商所提供的产品是否属于合格的ERP系统 或者只是达到了制造资源计划MRP 级别 甚至仅仅停留在物料需求设计MRP级别上 2 系统的集成度要高系统的集成度是对ERP软件的最主要的要求 表现在 1 财务系统与其他系统的集成 如应收账 应付账与总账的集成 销售订单 发票与应收账的集成 采购订单 发票与应付账的集成 2 ERP软件应允许数据从某处输入 同时能更新数据库中所有直接或间接依赖此数据的项目 这是一个实时的集成过程 3 软件商能与其他软件商建立伙伴关系 以便具备集成不同产品的技术 提高软件集成度 以减少系统接口的复杂性 3 满足企业需要的功能4 国际化的产品具有弹性的管理技术与策略 通过改进需求预测方法来模仿对组织资源的影响 以及对计划资源的分配 有多种产品的生产能力 增强应变能力 满足多变市场的需求 建立多种货币交易方式 采用多种语言交流 适用多国财政与税制的要求 5 开放式的系统开放系统为用户提供了同一软件的多种硬件平台的选择 任何一个能够在不同计算机 不同操作系统 不同数据库上运行的ERP软件都是一个理想的软件产品 6 用户化工具提供报表生成功能 自动制表 菜单生成功能 菜单增加和修改 硬件环境定义 设置不同硬件设备 如不同打印机定义 工作流程管理 项目管理 数据字典管理 7 良好的服务支持本地化服务 快速响应服务 升级服务 有丰富经验的服务队伍等8 较高性能价格比9 界面友好 操作简单 17 1ERP软件的选择 17 1 1ERP软件的发展趋势 17 1 2ERP软件的选型原则 17 1 3国内外主要ERP软件产品 17 1 3国内外主要ERP软件产品 1 国外高档贵族ERP产品 其价格在100万美元以上 主要使用对象集中于大型的跨国企业和大型企业 SAPR 3 德国SAP公司 ORACLE 美国ORACLE公司 BAAN 荷兰BAAN公司 2 国外的中档产品 其价格为一百至数百万人民币SSAFOURTHSFIFTQADJDEFRONTSTEP 3 国内的产品主要厂商有 浪潮公司用友公司金蝶公司东软金算盘 第十六章ERP的实施与运行管理 17 2ERP的实施流程 17 1ERP软件的选择 17 4ERP实施中常见问题及分析 17 3ERP实施过程监控 17 5ERP实施效果评测 17 2ERP的实施流程 17 2 1ERP的实施流程图 17 2 2项目准备阶段 17 2 3建设阶段 17 2 4切换准备阶段 17 2 5切换运行阶段 17 2 6项目验收阶段 17 2 1ERP的实施流程图 17 2ERP的实施流程 17 2 1ERP的实施流程图 17 2 2项目准备阶段 17 2 3建设阶段 17 2 4切换准备阶段 17 2 5切换运行阶段 17 2 6项目验收阶段 17 2 2准备阶段 包括成立三级项目组织 确定项目的范围目标和方法 确定项目工作计划等工作1 成立三级项目组织 项目领导小组 项目实施小组和项目应用小组 2 确定项目的范围目标和方法3 确定项目工作计划等工作 17 2ERP的实施流程 17 2 1ERP的实施流程图 17 2 2项目准备阶段 17 2 3建设阶段 17 2 4切换准备阶段 17 2 5切换运行阶段 17 2 6项目验收阶段 17 2 3建设阶段 1 制定项目方案该项工作主要形成下述文档 报告 需求调查报告初步设计报告详细调查报告 2 静态数据准备工作所谓静态数据一般不随时间不同而改变 这些数据包括 物料编码物料清单BOM工艺 工时定额数据工作中心能力数据各部门 各种资源供应商基础资料客户基础资料会计科目 3 软件开发 二次开发 或定制 4 软件系统安装调试 17 2ERP的实施流程 17 2 1ERP的实施流程图 17 2 2项目准备阶段 17 2 3建设阶段 17 2 4切换准备阶段 17 2 5切换运行阶段 17 2 6项目验收阶段 17 2 4切换准备阶段 1 教育培训对高层领导 进行ERP系统管理理念的培训 新流程培训 对项目小组的培训 进行项目管理 新流程 实施方法 ERP软件功能等培训 对最终用户软件操作的培训 让用户知道怎么操作软件 对技术人员的培训 包括系统管理员的培训 开发人员的培训等 2 编制用户手册3 模拟运行 17 2ERP的实施流程 17 2 1ERP的实施流程图 17 2 2项目准备阶段 17 2 3建设阶段 17 2 4切换准备阶段 17 2 5切换运行阶段 17 2 6项目验收阶段 17 2 5切换运行阶段 1 动态数据准备动态数据一般随时间不同而改变 如 库存余额 车间在制品余额 总帐余额 应收帐款余额 应付帐款余额 未结销售订单 未结采购订单等等 这些数据要在各模块上线切换点的数据为准 比如 计划7月份总帐模块上线 一般以6月30日总帐余额为准 2 切换运行3 技术支持在线服务响应服务 17 2ERP的实施流程 17 2 1ERP的实施流程图 17 2 2项目准备阶段 17 2 3建设阶段 17 2 4切换准备阶段 17 2 5切换运行阶段 17 2 6项目验收阶段 17 2 6项目验收阶段 1 验收资料准备项目工作报告项目技术报告项目测试报告用户使用报告查新报告 鉴定必须 项目效益分析报告详细设计手册维护手册用户手册 2 组织验收组织部门 国家科技部 市科委 行业主管部门 企业内部参加人员 计算机专家 ERP专家 管理专家 同行业专家等 第十六章ERP的实施与运行管理 17 2ERP的实施流程 17 1ERP软件的选择 17 4ERP实施中常见问题及分析 17 3ERP实施过程监控 17 5ERP实施效果评测 17 3ERP的实施过程监控 一个正在实施的ERP的企业在项目实施的每一个阶段都应当对照项目检测表的内容检测自己的工作 只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答 才能确保ERP的实施沿着可靠的路线进行 直至获得成功 以下给出检测表的内容 这些检测表可以在实施ERP的过程中随时起到指导和校正的作用 1 检测表1 成本论证和正式立项 总经理和关键人员参加了先行教育 所有的部门领导人员参加了先行教育 成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行 成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准 确定MRPII的实施作为企业的第二位重要工作 形成了关于MRPII实施项目的书面文件 并由参加论证的所有高层领导人员正式签字 以取得共识 2 检测表2 项目组织与责任 从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人 成立由企业方 含管理人员 技术人员 操作人员 和技术依托单位组成的联合项目实施小组 成立了由总经理 副总经理和项目负责人组成的项目领导小组 或项目指导委员会 正式指定了指导委员会的主持人 项目小组至少每周召开一次会议 指导委员会至少每月召开一次会议 聘请了具有实施MRPII经验的顾问 每月或每两月到现场进行指导一至二天 项目小组制定了在认可的时间框架内实现MRPII的详细计划 按天或周表示 明确任务职责并指明承担人的姓名 项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修定项目实施详细计划 3 检测表3 教育 指导委员会所有成员 包括总经理 都参加了MRPII的外部课程学习 项目小组中企业方的全体成员都参加了MRPII的外部课程学习 有一系列的内部教育 面向操作管理人员 从而造就企业内的 专家队伍 有一系列的内部教育 由 专家队伍 主持 面向企业广大员工 其中包括总经理和他的副手 4 检测表4 数据和策略 库存记录准确度在95 以上 物料清单准确度在98 以上 整个企业所用的物料清单格式统一 结构良好 完全适用于MRPII的要求 工艺路线 工序和工作中心 的准确度在98 以上 物料项目数据完整 合理 工作中心数据完整 合理 有阐述销售与运作规划策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 有阐述主生产计划策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 有阐述物料需求计划策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 有阐述工程改变策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 5 检测表5 软件系统 已经作出购买或自行编写MRPII软件的决定 如果打算购买商品软件 那么所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户 而且正在使用着 软件系统费用的估算与成本论证相符 已建立管理软件改变要求的规程 检测表6 实现基本MRP 1 生产规划的编制已经完成 2 MPS MRP试点已经选定 3 计算机试点已经完成 4 模拟试点已经完成 5 库存记录准确度达到95 以上 物料清单的准确度达到98 以上 对这样高的数据准确度要求所有的物料项目都能达到 而不仅限于试点项目 6 在整个企业范围内 80 以上的员工接受了初始教育和培训 7 指导委员会批准进行现场试点 8 现场试点获得成功 用户签字确认 9 关于生产和采购的反馈联系 拖期预报 已经建立 10 临时的车间作业管理系统已准备就绪 11 指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作 12 指导委员会批准系统转换 13 对MPS MRP的转换已经完成 7 检测表7 实现ERP 1 所有工艺路线的准确度均达到了98 以上 2 车间作业管理的试点已经完成 3 车间作业管理全面完成 4 派工单可以产生正确有效的优先级 5 能力需求计划已经实现 6 投入 产出控制已经实现 7 供应商教育程序已经完成 8 采购计划法试点已经完成 9 对主要供应商已实行采购计划法 10 执行情况考核系统已经实现 11 所有供应商均转换到采购计划法 12 财务计划接口完备且已实现 13 模拟功能已经实现 第十六章ERP的实施与运行管理 17 2ERP的实施流程 17 1ERP软件的选择 17 4ERP实施中常见问题及分析 17 3ERP实施过程监控 17 5ERP实施效果评测 17 4ERP实施中常见问题及分析 1 企业实施ERP系统失败的主要原因对于实施ERP未能获得成功的企业 究其原因 大多在人 真正由于软件系统的问题而招致失败的极少 以下列出实施ERP未能成功的企业中常见的7个问题 基础数据不准确企业员工对ERP系统缺乏热情缺乏实施计划关键岗位人员不稳定员工不愿放弃传统的工作方式教育和培训不足领导不重视 2 企业实施ERP十大忠告 1 领导全面支持 始终如一 2 高度重视数据的准确性 建立必要的责任制度 3 确立系统的目标并对照衡量系统的性能 4 不要特没有经验的人放到关健的岗位上 5 不要压缩人员培训的费用 6 寻求专家的帮助 7 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 8 既要从容 又要紧迫 9 树立全员参与意识 10 ERP不能医治百病 3 实施ERP的定量描述3分技术 7分管理 12分数据 20分应用 100分领导重视 案例1 联想ERP成功后的回忆 从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线 400多个日日夜夜 联想经历了一次深刻的磨练 逐步掌握了ERP的实施规律 胜利地拿下了这场 攻坚战 但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的 是从痛苦和教训中走出来的 在这里我们把这些联想走过的 经历过的拿出来与大家分享 1 真正的 一把手工程 一把手工程的落实取决于认识过程 ERP项目前期 高层领导就表示出积极的支持态度 要人给人 要钱给钱 直至项目后期 高层领导的作用随着对项目目标 实施难度 谁是实施主体 需要什么资源等认识上的逐步清晰化 具体化 落实在了从何角度 怎样入手 如何组织等一系列可操作的措施上 一把手要在关键时刻起到关键作用 一把手是项目的主人 要在项目的不同阶段 确定不同的介入程度 ERP项目进入到集成测试阶段 上线的最后期限是硬指标 测试的巨大工作量必须完成 只有调动全公司的资源全力投入 才能确保项目的顺利完成 在这个非常关键的阶段 公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议 形成了一系列重要的决议 保证各块资源全力以赴地投入到项目中去 例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会 效果就特别明显 一把手主持例会的主要意义 一是使高层真正成为项目的拥有者 并落实到各级业务负责人的具体工作中 二是通过制度化的落实措施 也使一把手对项目的认识不断加深 便于更好地介入到项目中来 三是通过一把手的绝对权威 监督各块业务的投入 确保了业务的积极有效参与 以及协调和决策 解决关键和棘手的实际问题 一把手工程 具体可以概括为三个方面 一是出了问题追究各级一把手的责任 二是项目组每一位负责人都有责任 三是领导主持实施的全过程 2 业务部门主导 把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区 事实证明 信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划 应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分 要进行业务流程重组 IT是必要的手段 因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递 但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要 不是也不可能是项目推进的主导力量 而业务部门应成为项目推进的主导者 要有熟悉全局业务 有决策能力 且有权威性的业务骨干积极参与 3 培训 培训 再培训 知识转移和使用者全方位的培训 是信息化建设取得实效的保障 在ERP系统实施之前 我们对培训的理解是 IT部门给使用者讲讲系统如何操作 是怎么一回事就可以了 其实不然 大型信息系统首先要理解它的思想和观念 还有术语 如果你不知道抽象的概念 你怎么做到个性化 光依靠顾问是不行的 顾问是非常了解系统的 但他不懂你的业务 联想必须将系统的语言转化过来 讲给业务人员听 才能把握什么样的系统配置才是最合理的 4 有话好好说 ERP项目组曾有这样一副对联 不见不散项目组 没完没了ERP 横批是 有话好好说 联想ERP实施是对项目组成员的精神 意志乃至体力的考验 有效的项目管理和激励方法 是ERP项目能否成功的基本保障 这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法 必须要适合联想的文化和管理思想 为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上 加入联想的 管理三要素 的核心思想 形成了联想特色的ERP项目管理方法 5 十二分 的数据 对信息系统一般有这样的描述 三分技术 七分管理 十二分数据 数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提 ERP系统是我们上的第一个大型系统 包含很多数据 有几十万种静态数据 几万种动态数据 静态数据是指在任何时间点都不变的 比如说客户信息 动态数据就是你的订单 在各个业务进程切换点 已被完成的订单有哪些 已被完成的采购订单有哪些 存货有哪些 应收账 应付账有哪些等等 如果这些不在事前准确地处理好 即使你的系统再好 也不可能起到真正的作用 所以数据工作非常关键 6 梳理 优化 变革 联想通过ERP项目的实施认识到 业务流程重组是对管理基础的变革 是企业需要长期不懈进行的工作 要做好业务流程优化和重组 不经过几次变革是不可能的 当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时 我们要把现实性放到第一位 通过设定更多的阶段性目标来完成 案例2 联想集团的ERP实施 1998年11月24日 联想集团与德国SAP公司 德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会 正式宣布 联想与SAP及其咨询伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议 会上 公司总裁柳传志说 此次ERP项目建设能否实施成功 将直接关系到公司的生死存亡 在国内ERP实施效果不理想的大环境下 联想集团为什么要如此广泛而公开的宣传呢 ERP对联想公司真的是那么重要吗 2001年8月15日 联想集团举行新闻发布会 宣布其ERP系统成功运行100天 联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司 开始用IT技术武装了自己 在新闻发布会上 联想集团常务副总裁李勤介绍 ERP实施成功后 企业的业务运作效率明显提高 集团结帐天数从过去的20天降到一天 从需70人次加班到只需7人 报表从30天缩至12天 公司从去年下半年起至今利润大幅度增长 相当一部分原因来自这个项目 1 为什么选择ERP 作为企业管理思想 ERP是一种新型的管理模式 作为一种管理工具 它同时又是一套先进的计算机管理系统 它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益 但是 ERP的实施难度非常之大 在国际上 其成功率也不到20 它的实施对企业的管理基础 领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验 那么联想为什么要选择ERP呢 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑 第一 集团业务高速增长 原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈 联想从1984年20万元 11人起家至1997年步入高速发展期 从1994年到1998年 公司的销售额年平均增长率达到43 以上 联想原来开发的信息管理系统 MIS 已经不能适应业务高速增长的需求 第二 国内外竞争加剧 实施ERP是企业提升核心竞争力的需要 第三 联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨 按照联想集团规划的目标 联想2000年要完成30亿美元营业额 到2005年要完成100亿美元营业额 进军世界500强 加强企业管理的内部管理 使其尽快实现规范化和现代化 早日与国际先进水平接轨 正是实现这一战略目标的唯一途径 2000年4月 联想集团主动进行大规模的业务重组 从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变 形成了两大子公司 联想电脑公司 联想神州数码有限公司 1 联想电脑公司 向客户提供全面的Internet接入端产品 信息服务为主 2 联想神州数码有限公司 为客户提供电子商务为核心的产品以及全面的系统集成方案 1998年11月24日 联想集团 SAP 德勤三方在中国饭店联名举行了 联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式 正式启动了ERP工程 选择SAP公司的R 3产品 由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施 1 其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持 2 德勤企业咨询公司提出了项目实施的 FastTrack 方法论和流程改造与设计模板 为项目实施提供管理方面咨询 在联想集团上上下下的辛勤配合协作中 2000年1月5日 联想集团ERP系统并行上线 成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标 2000年2月14日 联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台 开始独立运行 之后 为适应联想集团业务调整的需要 联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程 就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统 再造工程在5月8日胜利上线 8月15日联想ERP系统成功运行100天 2 如何成功实施ERP 第一波ERP项目的实施模块包括财务会计 管理会计 销售与分销 物料管理 生产计划五大模块和电子商务部分 是国内目前为止一次性实施模块最多的企业 通过ERP的实施 联想集团清理 规范和优化了77个业务流程 主要是三个层次的工作 第一个层次是清理 规范了现有流程 找出缺少的流程 把不规范的流程规范化 第二个层次是对流程的系统化 集成化 成了几个相互之间协同作业的支持子系统 例如财务 销售 生产制造 采购等 第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现 即电子化 达到信息的集成 准确和实时 在整个集团范围内成功实施ERP 联想也克服了数不清的困难 1 联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视 ERP工程是个 一把手工程 在联想看来一把手工程包括三个方面的含义 出了问题追究各级一把手的责任 每个成员都有责任 领导主持实施的全过程 2 为ERP的实施制定了可行的目标 3 要有足够的投入 4 实施方与顾问方要有良好的合作 3 联想ERP实施成功经验 记者在采访SAP中国区咨询总监刘建时 他对于联想实施ERP成功归结为两个方面的因素 一是联想的领导层重视 二是联想在实施ERP的技人上巨大 人不仅是指财力 还包括在人力投入上 联想抽掉了一大批既懂技术 又懂业务的员工负责项目的实施 保证了项目的成功 ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段 那么ERP为联想集团带来什么呢 联想集团认为 实施ERP项目 大大提升了企业的核心竞争力 1 首先 通过ERP的实施 培养了一批具有典型着想精神的人 2 其次 从企业经营管理的角度看 对市场反应速度加快 联想ERP系统增强了企业的动态应变能力 4 ERP带来什么 3 第三 企业运作成本降低 4 第四 对风险的控制能力加强 5 第五 为集团战略的制定提供服务 更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台 联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来 联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心 正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台 成为公司在新经济时代实现电子商务最基本 最核心的支持系统 第十六章ERP的实施与运行管理 17 2ERP的实施流程 17 1ERP软件的选择 17 4ERP实施中常见问题及分析 17 3ERP实施过程监控 17 5ERP实施效果评测 17 5ERP实施效果评测 17 5 1ERP系统实施效果评价的重要性 17 5 2ABCD法的发展 17 5 3ABCD法的基本特征 17 5 4ABCD法的主要内容 17 5 5ABCD法的使用 17 5 1ERP系统实施效果评价的重要性 ERP的实施过程中 企业的管理者每个企业的管理者都会经常向自己提出3个问题 1 我们现在所做的事情正确吗 2 我们现在做得如何 3 我们应当如何改进 上述3个问题是非常重要而严肃的问题 要正确和准确回答这些问题需要系统的指标体系 这也正是国内许多企业实施ERP企业所普遍关心的 国外在这方面已有了很好的工具 即ABCD检测表 一份好的检测表不但能正确地反映企业的现状 而且可以帮助企业得到改善 定期地使用ABCD检测表检测自己企业的运营状况 可以提前发现问题 及时解决问题 可以使企业员工目标明确 从而以更有效的方式进行工作 使企业变得更有竞争力 17 5ERP实施效果评测 17 5 1ERP系统实施效果评价的重要性 17 5 2ABCD法的发展 17 5 3ABCD法的基本特征 17 5 4ABCD法的主要内容 17 5 5ABCD法的使用 17 5 2ABCD法的发展 最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者OliverWight于1977年给出 共20个问题 这20个问题按技术 数据准确性和系统使用情况分成3组 每个问题均以 是 或 否 的形式来回答 第2版的检测表扩充为25个问题 且增加了一个分组内容 教育和培训 第2版的ABCD检测表流传甚广 目前还在用 在20世纪80年代末期 ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充 推出了第3版 其覆盖范围已不限于MRPII 还包括了企业的战略规划和不断改进过程 但第3版的ABCD检测表流传不广 第4版的ABCD检测表于1993年由OliverWight公司推出 这已经不是一个人甚至几个人的工作了 而是集中了十几年来数百家公司的研究和实施应用人员的经验 这个检测表也已不再是几十个问题的表 而是包括了战略规划 人的因素和协作精神 全面质量管理和持续不断的改进 新产品开发 计划和控制过程共5章在内的一本书 17 5ERP实施效果评测 17 5 1ERP系统实施效果评价的重要性 17 5 2ABCD法的发展 17 5 3ABCD法的基本特征 17 5 4ABCD法的主要内容 17 5 5ABCD法的使用 17 5 3第2版ABCD法的基本特征 1 A级用户企业全面使用MRPII系统的各项功能 包括物料需求计划 能力需求计划 车间作业计划和控制 订货和供货管理系统等 形成闭环的MRP系统 并把财务系统和生产系统结合起来 以统一的数据来经营企业 企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务 95 以上的人员了解MRPII系统 各部门和人员之间按MRPII的计划和控制要求协调地工作 取得了巨大的经济效益 2 B级用户企业使用MRPII的计划与控制的部分功能 物料需求计划 能力需求计划和车间作业计划 采购管理则尚未使用 基本形成闭环的MRP系统 企业的高级管理人员批准使用MRPII系统 中级管理人员使用MRPII系统进行大多数业务活动 80 以上的人员了解MRPII 并取得了明显的经济效益 3 C级用户将MRP作为一种库存订单编制技术 而不是作为一种计划排产技术 车间的排产计划仍是根据缺料单来做 没有形成一个闭环的生产管理系统 部分中级管理人员使用MRPB系统 高级管理人员不重视 60 以上的人员了解MRPH 取得了有限的经济效益 在库存减少方面 4 D级用户MRPII实际上只在数据处理部门运行 例如 用于统计方面 库存记录准确性很差 如果有一个主生产计划 也是粗略的和管理不善的 只有中级以下的管理人员使用MRPH系统 只有60 以下的人员了解MRPII 基本上没有经济效益 具有讽刺意昧的是 除了教育方面 他们可能已花了几乎与A级用户同样多的钱 亦即花了总开支的80 但却没有达到相应的效果 17 5ERP实施效果评测 17 5 1ERP系统实施效果评价的重要性 17 5