案例：西南航空公司战略.doc

西南航空公司：巧寻战略性机会的窗口 1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。三家航空公司TWA、大陆、美国西方已经破产。 然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25的佳绩。率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。赫伯特克莱尔其人其事 克菜尔是一个古怪的人，他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。他甚至坦言自己的脑子有点儿混乱。他的办公室总是乱七八糟的。每天他要吸上5包烟。 在工作中，克莱尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，克莱尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。“赫伯式的玩笑具有极大的感染力，”西南航空公司的一位机长说，“每一位机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。” 克莱尔毕业于纽约大学法学院，他最初的职业是律师。直到1968年，他才在一群朋友的怂恿下投身商界。那一年他们凑起了56万美元组建了西南航空公司，克莱尔出了2万美元。 公司成立后的几年里，克莱尔只是一名普通的业务主管。但律师出身的他极富口才，特别善于与人打交道，于是，这群投资伙伴在1978年拥戴他成为西南航空公司的董事长。3年之后，他又兼任了公司的首席执行人。 西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主要竞争对手美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。克莱尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班而感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，克莱尔回答：“装钱呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。” 克莱尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫比”。在公司总部，克莱尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。克莱尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。在雇用员工方面，克莱尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。西南航空公司的历史 起步 对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。在1967年的一次聚餐会上，克莱尔律师的一位客户，罗林金，在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。金的想法是：目前大型航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，专门在餐桌上标明的这类大城市间经营短途空运业务，这个市场应当是有利可图的。克莱尔当即表示赞同。今天我们回过头来看，不禁为金和克莱尔独到的眼光所折服，他们发现了战略性机会窗口市场上被竞争对手所忽视，又恰恰与你公司的能力和条件完善相符的一种机遇。 当西南航空公司从金发现的战略性机会窗口挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。 直到1975年，已成立8年之久的西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。 对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行价格竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。 在那些日子里，克莱尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“嗅，露西，都怪这该死的价格战”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”没有退路的克莱尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。 西南航空公司压缩成本的办法有很多。例如，该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱。另外，飞机只有飞起来才能赚钱。西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司70的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10的航班更是将时间缩短至10分钟！ 在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。 与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了，它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机。应该说，这种做法对于长途航班来说是无法令乘客接受的，可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展。 发展 在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。 进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。 80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300，但它的每英里运营成本却持续下降。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。 低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1992年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1991年上升了974。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史最高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。” 面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。 一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来。请求克莱尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，克莱尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1991年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1991年，克莱尔发现已找不到什么竞争对手了。克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”下列图表详尽描述了西南航空公司的发展状况及在竞争中所处的态势。尽管它的营业收入仍落后于美国五大航空公司，但它的增长势头与利润水平却是无人能敌的。表 1 西南航空公司的增长状况年度营业收入（单位：万美元）利润（单位：万美元）客运量（单位：万人）载客率（）1991131402692267.061.11990118704711983.160.71989101507161795.862.7198888005801487.757.7198777802021350.358.4198676905001363.858.8198568004731265.160.4198453504971069.858.519834480409951.161.619823310340796.661.6说明：西南航空公司的营业收入与客运量一直稳步上升，尽管利润起伏不定，但能在不景气的美国航空市场保持盈利，就已经是一件了不起的事了。表 2 西南航空公司与四大航空公司市场占有率之比较 （19871991年） （万美元）年度19871988198919901991四大航空公司的营业收入218350246330278570291440297570西南航空公司的营业收入77808600101501187013140西南航空公司所占市场份额（）3.63.53.64.14.4表 3 西南航空公司在营业收入及利润上与四大航空公司的比较 （19871991年） （万美元）公司名称 年度19871988198919901991营美国航空公司6369075480867009203093090业三角洲航空公司5638066840778007697082680收联合航空公司6500070060746307946078500入西北航空公司3328033950394404298043300西南航空公司77808600101501187013140美国航空公司225045004120（403）(2530)利三角洲航空公司2010