工程项目管理办法12月25日.doc

工程项目管理一、项目管理总则1.项目管理的基本框架工程项目管理，是公司生产经营活动中的核心过程。运行机制上，工程项目实行动态管理，公司宏观调控，资源优化配置，确立项目管理目标，委托项目经理部进行项目管理；项目经理部调配项目资源，实施“五控制”，即进度、成本、质量、安全、环境管理目标控制；“三管理”，即合同、生产要素、信息管理；“一协调”，即组织协调。二、合同管理 1、确定与工程项目有关的要求收集市场信息，确定与工程项目有关的要求，这些要求包括：1）工程招标书、答疑会议纪要、合同协议等明示的要求；2）业主虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；3）国家相关的法规、标准、规范等；4）在实施项目的过程中，努力为顾客着想，通过图纸自审、洽商等多种形式提出合理建议。2、评审与项目有关的要求1）在现场踏勘的基础上，对中标文件进行评审。2）根据项目规模，在研究中标文件各项要求的基础上，综合分析评估。分析评估时应考虑：主要技术方案及难点、人力资源配备、设备配备、分包造价、施工总工期、工程质量目标、安全管理目标、施工总成本等主要因素，针对主要风险，确定应对措施和策略。3）中标后，在与顾客正式签订合同前，公司经营部要组织对合同进行评审，以确保：所有要求都已明确；与投标不一致的要求已得到处理和解决；公司能满足各项要求并完成合同。4）各阶段评审中提出的问题都要明确人员进行跟踪落实。5）合同内容的任何更改，都应进行确认，保证这些要求能被理解及实现，合同修订的内容须及时传递给项目经理部或分公司及受影响的部门和人员。6）所有合同评审和修订都应有记录，并予以保存。7）签订合同后，经营部应把合同评审结果向公司相关部门、项目经理部或分公司进行交底，准确传达顾客和公司对工程项目的各项要求。3、合同管理建立和保持合同管理程序，对公司的所有合同从编制、会审、签订、变更、归档等管理环节实施控制。项目经理部在项目部权限内组织拟定和签订有关合同。合同应明确界定公司与供应商或分包方在质量、安全和环境保护等方面的管理责任。合同的签订和归档等管理工作，按合同管理程序执行。对于专业分包方、劳务分包方及同场作业的相关方，项目经理部应及时组织与其签订安全生产管理协议和环境保护管理协议等管理协议。安全生产管理协议由项目经理部或分公司起草，公司安全管理部审核，项目经理或分公司经理签订。环境保护管理协议，由项目经理部或分公司起草，公司技术质量部审核，项目经理或分公司经理签订。三、项目策划1、任命项目班子成员人力资源部依据公司人力资源状况，协助公司领导提出项目经理、项目总工、生产副经理等项目班子成员的推荐人选，公司生产副总经理将推荐人选提交经理办公会研究确定，经总经理批准后，由人力资源部印发任命文件。2、项目策划内容建立和保持项目策划管理程序，以指导公司项目策划工作。经营部组织相关部室及项目经理等有关人员，依据合同、工程图纸、法规、规范及公司相关管理制度进行项目策划。项目策划书是实施项目管理的重要依据，过程中重点对进度指标、成本指标、安全指标和质量指标进行动态管理，各种管理指标的实际完成情况至少每月与项目策划书对照一次，并说明存在的问题和解决办法。项目策划的主要内容见表1。表1 项目策划主要内容表序号策划项目具体内容1项目管理总目标确定项目质量、安全、环保、工期等总目标，确定工程质量、安全文明工地、科技创新等创优目标。2项目人员配置方案 确定项目经理部的组织机构和人员配备。 3施工技术方案确定主要技术方案、工程难点、重大施工风险。4专业和劳务分包方案确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式。5物资采购方案确定主要采购内容、数量、供应方式。6施工机械配置方案明确主要施工机械设备的规格、数量及配置方案。7工程监测、试验确定工程监测、试验范围。8现场临建方案确定临建的规格、数量、配置方案。9行政办公、生活设备设施配置方案提出主要行政办公、生活设施、设备的规格、数量、配置方案。 10工程拆迁确定工程拆迁内容、配合形式。11项目经理授权确定物资和机械设备采购与租赁、专业和劳务分包。12其它其他需确定的事项。3、项目管理目标责任书的签订根据项目策划书公司拟定项目管理目标责任书，确定项目经理部各项达标目标、奖惩标准和兑现原则等，并组织公司相关职能部门、公司生产副总、总工审核后，总经理与项目经理签署项目管理目标责任书。当项目情况发生变化，如：业主对项目目标提出新要求、施工内容或范围发生变化、工程施工环境发生重大变化等情况，项目经理部应及时提出书面申请，经经营部组织核查，经营主管审核，总经理批准后，对相应项目管理责任目标进行适当调整。四、施工准备建立和保持项目经理部管理标准，对项目制度建设、施工手续办理、临时设施建设、日常行政办公等管理工作实施控制。1、项目目标实现的策划依据项目策划书，项目经理组织相关管理人员进一步对工程项目管理活动进行策划，对管理责任目标进行分解，编制项目施工组织设计、各种创优计划、有关的管理计划和方案、潜在事件和紧急情况的应急预案等文件，经公司有关人员审批后实施。2、技术准备施工前，项目经理部应做好如下技术准备工作：1）调查周边建（构）筑物情况，确定应对措施；2）组织图纸自审，参加图纸会审，及时解决存在的问题；3）制定测量方案，实施施工测量放线；4）制定试验方案，选择合格实验室；5）组织施工方案的专家论证工作，保存相关记录。3、施工手续办理项目经理部应根据工程特点，及时组织办理各项施工手续，组织和监督落实工程拆迁、对外协调、人员备案、劳务用工注册等工作。公司施工管理部协助和监督落实。4、临时设施建设项目经理部应根据本项目的特点和所处的周边环境，对施工现场进行总体布置，编制施工现场平面布置图，组织临时设施建设。五、施工过程管理1、施工计划与统计管理1） 施工计划建立和保持施工计划管理程序，对公司和项目年、季、月施工进度计划的编制和实施工作进行控制。项目经理部负责编制本项目的年、季、 月施工进度计划，经项目经理确认后，送公司施工管理部。公司施工管理部负责编制公司的年、季、月施工进度计划，季度和月度施工进度计划由生产副总经理审批，公司的年度施工进度计划由总经理审批。公司的各种施工进度计划由项目经理部组织实施，对影响工程进度的各种因素进行控制。公司施工管理部监督实施，及时掌握各项目的施工进展情况，协助项目经理部处理存在的问题。2）施工统计项目经理部负责编制本项目施工产值的月统计报表，经项目经理确认后，送相关单位及公司施工管理部。负责编制工程年、季、月、周统计报表，相应阶段未完成计划时，分析原因，提出解决办法并报公司施工管理部。施工管理部负责编制公司年、季、月综合统计报表，经生产副总经理审核，总经理审批后，报送有关单位。2、分包管理建立和保持分包方控制程序，以对专业分包方和劳务分包方的需求、评价及施工过程中的跟踪管理活动实施控制。专业分包方和劳务分包方的选择工作具体执行分包方选择管理程序。1）分包方的评价与选择分包方的确定必须经公司相关领导审批。由项目经理部选择分包方时，项目经理组织相关人员评价、选择分包方，按合同管理程序的有关要求，组织签订分包合同。2）分包方的跟踪管理项目经理部负责对分包方的进场人员、机械设备、施工机具、所用材料等进行进场检查，对劳务作业人员组织教育培训，对施工过程实施监督管理。3、物资、设备管理1） 物资、设备的采购管理建立和保持物资、设备采购程序，对工程项目所需物资、设备的采购（包括租赁、加工定做）、物资的检验和试验、不合格物资的处置等管理过程实施控制。项目经理部组织进场物资和设备的验收，防止不合格物资和不符合要求的设备投入使用，公司物资设备部监督落实。2） 物资、设备现场管理公司建立和保持物资管理程序，对工程物资、周转材料、消防器材、安全防护用品、易燃易爆危险化学品、抢险物资等项目所需物资的标识、储存、剩余物资处置等实施控制。公司建立和保持机械设备管理程序，对机械设备的使用、维修保养、退场处理、报废等过程实施控制，建立机械设备出租管理流程。项目经理部负责物资和设备的现场管理，应建立物资和设备管理台账。公司物资设备部监督检查物资、设备的管理情况。3） 龙门架与龙门吊管理制定和保持龙门架与龙门吊管理程序，对龙门架与龙门吊的设计、制作、安装、验收、使用、日常维护保养、拆除退场等过程进行控制。公司物资设备部或经授权的项目经理部组织龙门架、龙门吊的租赁或加工订制工作，项目经理部负责龙门架、龙门吊的具体管理工作。自制龙门架的设计方案由项目总工组织制定，公司技术质量部审核，总工程师审批。龙门架安装后的验收工作分两级进行，项目经理部自验合格后，通知公司安全管理部组织验收，合格后方可使用。当地方政府部门要求对龙门架实施第三方验收时，公司安全管理部组织委托有资质的单位进行。六、技术管理1、工程技术管理建立和保持工程技术管理程序，对施工组织设计和技术方案的制定和实施、技术交底工作、工程测量、施工试验、技术文件和资料管理等实施控制。施工组织设计由项目经理部组织编制，总工办组织审核，公司总工程师负责审批。危险性较大工程项目的技术方案，由项目经理部组织专家论证，总工办协助办理，具体执行危险性工程技术方案论证管理程序。项目总工及各专业技术人员要针对施工图纸的变更及施工环境和条件的变化，及时组织修订和重新审批项目施工组织设计、施工技术方案等技术文件，确保其合规和有效。2、技术改进管理建立和保持技术改进管理程序，对公司的科技开发、施工中关键技术难题攻关以及科技成果申报等活动进行管理。在公司总工程师的组织下，公司总工办会同项目经理部，针对工程项目特点，确定技术攻关课题，制定科技开发计划，有针对性地引用新技术、新材料、新设备、新工艺等。七、质量管理1、过程质量控制项目质量工程师要参与项目施工组织设计和施工方案的评审，使项目依据工程质量目标建立适宜的质量保证体系，确定相应的质量保证措施。对于争创优质工程的项目，项目经理部应编制工程质量创优计划，经公司总工办审核，总工程师审批后，项目经理部组织实施。项目经理部各岗位人员要严格按照管理流程进行工作，严格落实施工组织设计、施工方案和有关规范、标准、规程等文件的规定，及时发现和组织处理质量问题。项目质量工程师要将质量检查工作中发现的潜在不符合和质量通病等问题，及时报告项目经理，以便及时查找原因，采取预防或纠正措施。2 、特殊过程控制特殊过程，是指对形成的产品是否合格不易或不能经济地由后续的监视和测量加以验证的过程。公司建立并保持特殊过程确认程序，对施工生产中涉及的特殊过程进行控制。公司的特殊过程通常包括：钢结构（包括有钢结构受力特点的钢支撑）焊接过程、防水过程、结构混凝土浇筑过程等。不同工程可能涉及不同的特殊过程，项目经理部应根据项目的特点，在施工策划阶段就识别和确定本项目的特殊过程。项目经理部负责对特殊过程从“人、机、料、法、环”几个方面进行作业前确认，确保这些过程的实施结果能够满足预期的要求，并安排特殊过程的监控活动。特殊过程确认和过程监控，可考虑下列方法： 1）对拟采用的方法进行评审或采取样板领路，经过鉴定后推广；2）设备能力和人员资格的鉴定：某些工序的操作需由具备资格的人员进行操作，如焊工等；3）对作业环境的确认； 4）严格执行规程，并连续控制； 5）再确认：当技术方法、使用设备、作业人员等确认要素发生变化时，要对特殊过程重新确认。3、 标识和可追溯性1）产品的可追溯性要求针对重要产品需要通过标识保证其可追溯性，即在有必要追查产品的历史、应用情况、生产状态、质量特性或检验状态时，以各种标识作为原始证据，这种标识应是唯一性的，以保证追溯结果明确无误。下列产品要实现可追溯：a）对最终产品质量有较大影响的产品，如用于现浇钢筋混凝土结构的材料、商品混凝土等。b）顾客或其代表、监理需做验证的产品，如隐蔽工程。c）容易出现质量通病，有待改进的产品。d）采用了新材料、新技术、新工艺、新设备的产品。e）法规规定须严格控制的易燃、易爆或有毒物品等。f）合同、法律法规对可追溯性有要求的事项。项目经理部各岗位人员均应根据岗位职责情况做好标识工作，保证具有可追溯性。2)标识分类标识分产品标识和检验状态标识：a）产品标识，是指生产服务全过程中对产品（包括采购产品、中间产品及成品）的基本特征如名称、规格、产地、批次、日期等做出标志、标记和记录。目的是防止相似而不相同的产品相互混淆错用。b）检验状态标识，是指为防止某一产品的不同状态（包括：“合格”、“不合格”、“待检”、“待定”）发生混淆，针对检验状态对产品做出的标识。目的是确保只有符合要求的产品才能使用或进入下道工序或交付。3)标识方法标识方法主要有记录资料类和标签标牌类。记录和资料由项目经理部现场管理人员根据相关规定执行，施工现场用的标签和标牌由项目经理部、分公司统一确定。现场一般可采用以下方式标识：a）外来的材料、半成品、工程设备（包括采购或顾客提供的）采用标签或标牌进行标识，同时采用进货验收单、进货台帐、保管台帐、合格证、检验报告等有关记录进行标识。具体标识方法按物资管理程序执行。紧急放行物资，除记录外，还应在物资存放处以标签、标牌等形式标明“紧急放行”。b）施工半成品（各类分部分项工程），可采用技术交底记录、工序交接记录、各类检验记录、隐蔽工程验收记录、施工日志、特殊过程确认记录等方式标识。c）工程成品，可采用法定的各种竣工验收资料，例如工程技术档案、施工管理资料、各种检验报告、主管部门认可文件、工程竣工报告、工程质量验评报告等方式标识。4)标识转移各种记录、资料等标识在部门或岗位之间传递时，部门或岗位之间做好交接记录，明确责任，防止出现丢失、损坏而无法追溯的现象。4、 顾客（甲方）财产管理顾客财产，是指顾客所有的、为满足合同要求向公司提供的、在公司控制下使用的产品、设施、财物、文件等，可以是组成成品的原材料、半成品，也可以是用于施工生产的各种信息资料，包括知识产权等。对顾客财产的管理要求：1）对顾客提供的物资类财产做出标识，验证其合格性并实施保管和维护。对于顾客提供的，但经检验不合格的物资，项目经理部应及时与顾客沟通，不得将此物资用于工程。顾客组织供应的物资，按物资管理程序执行。2）承接未完工程时，应先识别其现状，验证其合格性并加以保护，不合格部分应与顾客协商处理。3）对顾客财产采取措施进行防护。4）设计图纸作为顾客财产，应通过图纸自审、图纸会审等活动对其进行验证。图纸修改、保管及相关管理执行施工技术管理程序。5、 产品检验和试验产品的检验和试验工作包括：物资检验和试验、过程产品检验和试验、最终产品检验和试验。产品的检验和试验由项目经理部具体组织落实，公司技术质量部监督落实。产品的检验和试验工作应由有资质的授权人员进行，并做好检验和试验记录。6、 不合格品控制不合格品包括不合格物资和不合格过程产品两类，由项目经理部具体组织处置，公司物资设备部指导和协助处置不合格物资，总工办监督不合格品的控制情况。不合格品处置后应重新进行检验和试验。若发生工程质量事故，由公司总经理组织总工程师和相关单位按有关要求处置。7、产品防护建立和保持产品防护程序，对施工现场的工程物资、工程设备、加工制作的半成品或成品、已完成的分项、分部、单位工程等进行防护。项目经理部负责本项目的产品防护工作，通过合理安排施工顺序、采用适当的保护方法以及成品保护的工作检查等措施，以防止对已有产品的损害。八、安全管理1、 确定项目重大安全风险项目经理部负责确定本项目、本单位的重大安全风险，制定重大安全风险及其控制计划清单，经项目经理审批后实施。2、项目重大安全风险的控制方式重大安全风险可采用以下一种或几种相结合的方式，并配合采取教育与培训、工作检查等手段进行控制： 1）组织落实公司的程序文件和管理规定等制度；2）组织落实国家的相关标准；3）制定施工组织设计、专项施工方案、安全技术交底等技术管理措施；4）设定项目安全管理目标、指标，制定安全管理工作计划（方案）；5）落实应急准备工作；6）其他适宜的控制方式。3、项目重大安全风险控制的策划项目经理部应充分应用技术管理措施，以控制项目重大安全风险。技术管理措施应考虑以下思路：首先，考虑通过技术方案优选消除危险；其次，通过采取技术和组织管理措施降低风险程度；第三，采取隔离措施使人员与危险源隔离；第四，配戴安全防护用品以保护进入危险场所的人员；第五，设置警示标志。在此基础上，项目经理部应建立以下安全管理制度：1）安全生产责任制度；2）制定项目应急救援预案；3）与各类分包方和同场作业的相关方签订安全生产管理协议；4）地方政府、业主、公司要求建立和健全的其他制度。4、项目安全教育培训项目经理部应对现场施工人员实施动态管理，对所有入场人员进行登记造册，查验特殊工种作业人员的持证情况，组织对劳务作业人员进行教育培训，并在作业前进行安全技术交底。5、安全管理监测与不符合控制1)安全检查安全检查工作分两级进行，项目经理部的安全检查包括班组长组织的作业前检查、专业管理人员的日常巡查、项目经理组织的综合安全检查和专项安全检查。公司级安全检查包括职能部门的日常专业检查、安全管理部组织的月度综合安全检查和专项安全检查。各种安全检查按安全管理监视和测量程序执行。对于发现的问题按事故、事件、不符合控制程序执行。经理办公室组织对公司机关办公区域安全、卫生、环保工作进行检查，对存在的问题监督整改，定期对公司消防、治安等管理绩效进行评价，具体执行消防、保卫、卫生、交通安全及办公区域环境管理程序。公司安全管理部应定期对公司安全管理绩效进行综合评价，即在符合法律法规的程度、目标和指标的实现程度、管理方案（计划）及运行标准执行的有效性等方面进行评价，评价时应考虑已发生的事故、事件、疾病和其他不良职业健康安全绩效的历史证据。安全管理绩效评价结果作为公司安全生产管理改进的依据。安全管理合规性评价执行法律法规和其他要求控制程序。2）安全设施验收项目经理部负责本项目各种安全设施的验收工作，对于结构复杂的设施，应通知公司安全管理部等部门依据专项搭建方案组织验收。项目安全检查与设施验收工作具体按安全管理监视和测量程序执行。对于各项安全检查和设施验收中发现的问题，按事故、事件、不符合控制程序执行。6、 生产安全事故的控制1）应急准备项目经理部依据本项目的应急救援预案，从人员、物资、设备、设施、信息、措施等方面实施应急准备工作。项目经理部应定期检查应急准备工作，条件许可时，可对应急措施进行演练测试。公司安全管理部监督检查各项目应急准备情况。应急准备和相应的检查工作，具体按应急准备与响应控制程序执行。2）应急响应若发生生产安全事故或紧急情况，项目经理部应立即向公司和有关单位报告，同时启动应急救援预案，减少事故的损失和影响。3）后续事项事故或紧急情况处理后，总经理组织相关部门和人员调查分析原因，组织制定纠正措施。事故相关单位应对本项目的应急救援预案进行评审，必要时修订。九、环境管理1、 确定项目重要环境因素项目经理部（分公司）负责识别、评价本项目（本单位）的环境因素，确定重要环境因素，策划并确定重要环境因素的控制方式，编制本项目（本单位）的重要环境因素及其控制计划清单，经项目经理审批后，作为控制重要环境因素的指导性文件。2、项目重要环境因素控制的策划项目经理部可通过以下一种或几种相结合的方式，对项目重要环境因素进行控制： 1）组织落实公司的程序文件和管理规定等制度；2）组织落实国家的相关标准；3）制定施工组织设计、专项施工方案、技术交底等技术管理措施；4）设定环境管理目标、指标，制定环境管理工作计划（方案）；5）与各类分包方和同场作业的相关方签订环境保护管理协议；6）其他适宜的控制方式。对于常见的重要环境因素，一般可通过实施公司环境管理控制程序、消防、保卫、卫生、交通安全及办公区域环境管理程序和国家的相关标准进行控制。当上述文件中规定的环境管理措施不能满足对本项目 (本单位) 重要环境因素的控制要求时，项目经理（分公司经理）组织本单位有关专业管理人员，从技术和管理方面制定专项控制措施。该专项控制措施可纳入施工组织设计、施工方案或技术交底中，也可单独编制专项环境管理方案。3、环境保护监测与不符合控制项目经理部应采取教育与培训、工作检查等手段，促进工程专业分包方和劳务分包方的环境保护工作。项目经理部应对本项目环境保护情况进行检查，及时对环保设施进行验收，对噪声等关键特性参数适时进行测量。对不符合情况及时组织处理，对管理失控现象应采取纠正措施以消除原因。公司总工办指导和监督各项目的环境保护工作，定期对公司环境管理绩效进行综合评价，即在符合法律法规的程度、目标和指标的实现程度、运行控制的有效性等方面进行评价。环境管理绩效评价结果作为环境保护工作改进的依据。安全管理部定期组织对各项目的环境保护情况进行综合检查。环境保护的监测工作执行环境管理控制程序，环境保护合规性评价执行法律法规和其他要求控制程序。十、成本管理项目经理部根据项目管理目标责任书确定的责任成本目标，在详细编制施工组织设计、不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，确定降低消耗和节约成本的措施, 对各环节的成本费用实施控制。1、施工索赔管理项目经理部应收集、分析、利用工程施工过程中的有关信息，及时办理设计变更和工程洽商，组织落实施工索赔管理工作。公司经营部、总工办等相关部门协助项目经理部落实施工索赔工作。2、结算管理项目经理部负责工程量的统计工作，组织办理分包结算和工程结算，公司经营部组织对各项目的分包结算和工程结算进行监督审核。3、项目成本核算与分析项目成本实行动态控制。项目经理部应将日常各个环节成本活动所形成的统计资料、会计资料以及各类成本台账资料，通过归集、整理，计算出本项目已发生的实际成本，并与相同范围的预算成本进行比较，揭示偏差状况，分析偏差的原因，采取补救措施。公司财务部等相关部门协助项目经理部落实项目成本核算工作。公司经营部监督各项目经理部的成本分析工作，及时发现存在的问题，协助项目经理部落实成本控制工作。十一、竣工验收与交付1、内部验收项目经理组织相关人员，对单位工程进行实体和技术资料的全面检查和检验，确保报验工程满足合同和验收规范的规定，具体按工程质量检验和试验管理程序执行。2、竣工验收与工程交付对满足竣工验收条件的单位工程，项目经理部负责提出报验申请，并进行验收准备，公司施工管理部组织办理工程验收和交付手续。项目经理部负责工程技术资料的整理和移交工作，及时办理交付手续。十二、项目总结项目完工后，项目经理组织本项目相关岗位人员，对本项目的人员管理、技术管理、进度计划和统计管理、成本控制、物资管理、设备管理、质量管理、安全管理、环境管理等方面进行书面总结，送公司施工管理部组织对口职能部门审核并由公司经理办负责建档。十三、项目经理部解体项目经理部（分公司）的解体需具备下列前提条件：完成竣工验收和竣工资料移交工作、完成竣工结算、后续各业务已移交公司对口职能部门、公司已完成项目竣工审计。项目经理部（分公司）具备解体条件时，由公司经营主管提出解体意见，经理办公会研究确定，人力资源部书面宣布解体。在竣工审计的基础上，公司经营部核实项目管理目标责任书各项目标的实现情况，拟定奖惩方案，经营主管审核，总经理审批。在此基础上，项目经理（分公司经理）组织编制项目人员兑现方案，总经理审批后，送交人力资源部办理兑现。十四、工程回访与保修建立和保持工程交付与服务管理程序，对交付后的工程回访和保修工作实施控制。公司的工程回访和保修工作由施工管理部组织落实。保修期限依据相应项目的工程质量保修书确定。一般情况下，公司接到顾客提出的保修需求或相关建议时，施工管理部应及时组织技术质量部等相关部门进行工程回访，核实具体情况，确定责任范围。对需保修的项目，及时组织工程保修。项目经理部管理办法为适应公司发展的需要，不断提高公司的管理水平，使公司的各项经济技术指标再上一个新台阶，特制定本办法。 一、项目经理部的选择与确定 承接到工程项目后，公司根据该工程项目的特点、规模大小、施工难易程度、建设单位对工期、质量的要求及各项目经理部的综合管理能力，确定负责此工程施工的项目经理部。项目经理部代表公司执行公司与建设单位签订的合同，并对该项工程的质量、安全、技术、工期、文明施工负全部责任。 二、工程分承包方的选择与确定 1、项目经理部确定后，由项目经理部向公司申报该工程项目的用工申请计划，公司确定合格适宜的工程分承包方，满足项目施工的需要。工程分承包方必须无条件地执行公司的有关规定，在项目经理部的领导下严格按照规范要求进行施工。 2、工程分承包方不得将施工任务再分包，一旦违犯，除取消其工程分承包资格外，再分包部分不予结算并酌情给予经济处罚。 3、确定工程分承包方后的一周内，工程分承包方将组织机构上报项目经理部，项目经理部将工程分承包方的各业务负责人分别通知到对口的有关部室。若工程分承包方的组织机构发生变动，工程分承包方应在变动前的三日内将变动后的组织机构上报工程部，工程部及时通知各有关部室。 4、工程项目施工前，经营部应与工程分承包方签订具体的承包合同，各有关业务部室与其签订专项管理协议。 三、项目经理部的编制 项目经理部设经理 1 人；副经理（工长）12 人；主任工程师 1人；工程技术人员 13 人；安全、文明施工、外管员 1 人；质检员 1 人；试验员 1 人；材料员、机械员 1 人；作业面质量安全监控员若干人。此编制只作为项目经理部定人定岗的依据，项目经理部可根据工程项目的大小适当缩编或扩编，有条件的业务干部可以身兼多职。 四、生产管理 1、项目经理部负责编制单位工程施工组织设计、总施工计划及月、旬施工计划，且严格监督执行到分项工程的每个工作面。 2、日常的施工生产由工程分承包方负责，项目经理部应指导、监督工程分承包方按照施工计划进行施工，确保施工计划的按时完成。 3、项目经理部负责按概算法则进行统计报量工作，每旬对工程分承包方当旬实际完成的工程量进行确认。 4、工程竣工后的保修工作由项目经理部组织，工程分承包方负责施工并承担费用。 5、土方外运工作由工程分承包方联系承运单位，报工程部批准。如工程分承包方联系承运单位有困难，工程部应予以协助，但无论任何承运单位负责土方外运工作，都必须在工程部的监管之下，严格执行北京市的有关规定。 五、技术管理 技术管理工作按以下规定执行： 1、工程图纸管理规定； 2、技术交底管理规定； 3、施工技术资料管理规定。 六、质量管理 在继续执行工程质量管理办法的基础上，为确保工程分承包方的施工质量符合设计要求，项目经理部必须在每个作业面（特别是背后注浆）设置专人，指导监督工程分承包方严格按照施工技术规范进行施工，同时确保施工安全。 七、测量工作管理 按工程测量管理规定执行。 八、试验工作管理 按工程试验管理规定执行，向试验部门交纳的试验费由工程分承包方承担，试验班每月28日前应将当月发生的试验费分摊到有关的工程分承包方并上报财务部，由财务部从工程分承包方的分包工程款中抵扣。 九、物资管理 1、项目经理部设材料员1人，对项目经理部的材料供应管理工作负全部责任。 2、工程分承包方将主材物资需用计划报项目经理部，项目经理部审核后汇总上报物设部。经理部的材料员应协助工程分承包方做好各种物资的进场工作。 3、项目经理部设专人指导、监督、检查工程分承包方按照有关规定做好进场材料的验收、保管、存放等工作，并建立有关台帐。未经项目经理部批准，进入现场的主要材料不得运离现场。 4、工程所需的主要材料由物设部在合格供应商名册内组织货源，项目经理部协助工程分承包方做好材料的进场工作，材料价款及运费由工程分承包方承担。 5、开工前项目部按照公司关于甲供材料管理规定的要求，与分包方确定公司控制、供应材料的协议，双方按此协议执行。 6、工具、杂品由工程分承包方自行组织供应。 7、钢筋加工计划由分承包方编制并上报项目经理部，项目经理部审核后汇总上报物设部，经物设部核准后转至加工厂，由加工厂组织加工，收费标准另行规定。8、物设部、工程部、仓库、加工厂、租赁站及其它部室应将当月工程分承包方提供的各种材料、防护用品、周转材料、成品钢筋等价款及时办理结算手续（办理结算手续前，结算凭证必须经项目经理部材料员审核签字），并把结算资料上报财务部，由财务部从分包工程款中抵扣。 9、工程分承包方有权拒收质量、数量、规格型号不符合要求或价格过高的所有进场物资。只要在合格供应商范围内，工程分承包方可择优选用供应商。10、项目部无权处理工程中废旧和剩余物资，施工现场所有废旧和剩余物资按照公司物资管理程序由公司统一处理。十、机械管理 1、项目经理部设一名机械员，对项目经理部施工机械的使用及管理工作负全部责任。 2、工程分承包方将施工机械需用计划报项目经理部，项目经理部负责将经审核的机械需用计划报公司分管领导批准后转物设部。 3、除工程所需的以下几种施工机械工程分承包方可自行购置外， 其余必须通过项目部供应或经项目部同意后使用。工程分承包方可自行购置以下几种机械：水泵、风机、风镐、风枪、振动器、打夯机、电锤、电钻、砂轮机。 4、通过项目部租用的施工机械所需的配件，由项目部组织供应。 5、项目经理部机械员协助工程分承包方做好租用机械进场工作，指导、监督、检查工程分承包方按照有关规程进行操作和保养，严禁无证操作，杜绝机械事故的发生。 6、工程施工中所需的各种运输机械、吊车等由工程分承包方在公司统一管理下自行解决，所发生的台班费、过桥费、过路费均由工程分承包方承担。 7、从租赁站租入的不带操作手的中小型机械的日常维护、保养、修理等工作均由工程分承包方负责。如需租赁站协助修理的，应支付给租赁站工时费，收费标准另行制定。 8、工程分承包方购置的中小型机具上的电机需要修理时，由工程分承包方从物设部建立的合格协作单位目录中择优选择，修理后的电机须经项目经理部机械员和电器管理员鉴定合格后方可投入使用。 9、现场机械管理方面的各种资料由项目经理部机械员收集、整理和保管。 十一、安全、文明现场、消防管理 项目经理部负责工程项目的安全、文明施工、消防的全面管理工作，并依据以下规定、办法进行管理。 1、公司安全生产管理办法； 2、公司安全生产责任制； 3、施工机械管理规定 十二、现场用电 1、项目经理部设一名专职电器管理员，负责编制现场临时用电施工组织设计，收集整理和保管与施工用电有关的资料，协助、指导、监督工程分承包方做好现场用电及电器设备的使用及管理工作，确保安全用电。 2、项目经理部应做好施工用水用电的计量工作，所发生的费用由使用单位承担，项目经理部协助工程部及时做好水电费的结算及分摊工作。 十三、工作时间1、施工期间项目部采取每周六天工作制，每日工作时间采取弹性工作时间，每日工作时间不少于8小时。2、项目部各专业人员对于分管工作必须在当日完成，对于专业人员分内工作必须自觉完成。3、施工期间项目部合理排定值班、夜班计划，保证工程顺利进行。项目部人员的值班、夜班由各项目部考勤人员按月统计，在工程实体竣工后公司安排倒休。工程质量管理办法一、目的1、确保公司承建工程项目的质量符合国家的法律、法规、 规范、标准、规程、设计文件、施工合同及施工组织设计等规定的质量要求。 2、不断完善工程质量管理制度，切实落实公司的质量方针 和质量目标，确保各工程项目质量目标的实现，使工程质量管理 科学化、标准化、规范化，提高公司的社会效益和经济效益。 二、质量管理机构的设置及其职责和权限 1、质量管理机构的设置 公司质量管理机构分两级设置。公司成立质量管理委员会，其日常办事机构设在公司质量管理办公室。项目经理部、分公司、厂成立质量管理领导小组，其日常办事机构设在本单位的质量检查组。质量管理办公室对项目经理部、分公司、厂的质量检查组进行业务监督和指导。 2、公司质量管理委员会的构成 公司质量管理委员会由总经理任主任，总工程师、生产副总经理任副主任，成员由公司工程部、技术部、质量管理办公室、物资设备部、项目经理部、分公司、厂、测量班、试验班等单位的负责人组成。 3、项目经理部、分公司、厂质量管理领导小组的构成 项目经理部、分公司、厂质量管理领导小组由项目经理、厂长任组长，主任工程师、副经理（副厂长）、工长任副组长，组员 由质量检查员、机械员、计量员、材料管理员、安全员、现场试 验员和现场测量员及外包队队长等人员组成。 4、各级质量管理机构的职责和权限 1）、质量管理委员会的职责和权限 （1） 贯彻并组织落实国家有关工程质量管理方面的法律、法 规以及上级的有关指示精神。 （2） 确立公司的质量方针和质量目标，审定公司有关工程质量管理的规定及单位工程的质量目标。 （3） 确立各级人员的岗位质量责任制，分析、研究、协调、处理公司在质量管理工作中出现的各方面问题，综合治理影响工程质量的各种因素。 （4） 审定公司的质量奖励以及 10000 元及其以上的质量处罚。 （5） 积极配合上级有关单位做好工程质量事故的调查、处理和报告工作，并对造成工程质量事故的责任单位及责任人进行处理。 2）、质量管理办公室的职责和权限 公司质量管理办公室是在总经理、总工程师以及上级主管部门的领导下，对公司承建的工程项目依章行使质量检查和监督职权，其职责和权限如下： （1） 贯彻执行国家的有关法律、法规、规范、标准、规程以及公司和上级的有关指示精神，监督落实公司的工程质量管理办法、年度工程质量管理工作计划等有关工程质量管理规定。 （2） 负责审核工程项目质量计划，审批工程项目质量检验计划。 （3） 监督、抽查工程项目的施工质量，督促施工单位及时整改存在的质量问题。 （4） 对在施工程项目进行月度质量综合考评，对施工中发生的违章、违规现象依法进行惩处。 （5） 定期组织召开质量检查系统质量分析会，分析当前存在的主要质量问题所形成的原因，并提出解决办法。 （6） 及时收集质量信息，组织有关人员调查、分析严重质量问 题产生的原因，并向总工程师汇报。 （7） 每半年对公司所承建工程项目的质量情况进行总结，对工程项目满足质量目标的情况进行评价，总结现存的主要质量问题，并提出改进措施建议。 （8） 参加工程项目的结构验收、竣工验收及服务保修工作，参加公司的图纸自审、施组会审等工作。 （9） 做好优质工程的申报工作，以及向上级单位上报的质量报表等工作。 3）、 质量管理领导小组的职责和权限 （1） 认真执行国家的有关法律、法规、规范、标准、规程以及设计文件和施工合同等文件的规定，组织落实公司的有关工程质量管理规定。 （2） 层层分解工程项目的质量目标，根据工程特点和本单位的实际，制定相应的工程质量管理措施，确保工程项目质量目标的实现。 （3） 收集质量信息，及时分析、研究、协调、处理工程项目在质量管理工作中出现的具体问题。 （4） 对施工中出现的违章、违规现象，进行严肃处理。 4）、 项目经理部、分公司、厂质量检查组的职责和权限 项目经理部、分公司、厂质量检查组是在项目经理（厂长）、主任工程师的领导下以及公司质量管理办公室的监督下，对所承建的工程项目依章行使质量检查和监督职权，其职责和权限如下： （1） 监督执行国家的有关法规、规范、标准、规程、设计文件、施工组织设计等工程质量管理规定。 （2） 负责编制工程项目质量检验计划以及工程项目月度质量检验计划。 （3） 对工程质量进行检查并监督整改质量问题。 （4） 及时收集、整理有关质量信息，对发现的质量问题及时提交本单位质量分析会处理。 （5） 对每道工序负责专检，对分项工程（工序）质量进行质量等级核定，负责填写分部（部位）和单位工程质量评定表。（6） 对施工中出现的违章、违规现象及时制止，并向本单位质量管理领导小组提请处理。 （7） 认真做好质量报表工作。 5）、 质量管理办公室对质量检查组的业务监督和指导 （1） 对质量检查员进行业务培训。 （2） 检查、指导质量检查组完成各项质量检查工作，以及质量报表等工作。 （3） 解决工程质量检查、监督过程中存在的疑难问题。 （4） 组织质量检查组开展各种质量活动，指导质量检查组解决疑难问题和进行质量攻关。 （5）协调质量检查组同有关部门的争端。 三、工程质量管理制度 1、工程项目质量管理的总体要求 1） 各施工单位必须健全质量保证体系，逐级建立质量责任制，规定各部门、各工种、各岗位应有的质量责任。 2）各单位要不断加强质量法制教育，强化质量观念，采取多种形式进行质量意识教育，树立以顾客为中心和下道工序是上道工序顾客的质量观念。 3） 实施质量一票否决权制，当工期、进度与质量发生矛盾时，质量具有否决权。凡未经单位工程质量评定认可的工程，不得报竣工；凡未经公司质量管理办公室签认的任务单，不得结算或拨款；对未完成质量目标的施工单位，按公司有关规定进行处理。 4） 加强外包队的质量管理工作。各单位在使用外包队前，必须审查外包队进场人员的资质，并负起管理责任，对工程质量 达不到标准的外包队，不得使用。 5） 加强项目质量管理职能，严格工序质量控制。凡在工序 验交中或隐蔽验收中出现不合格的，单位领导应追查有关人员的责任。 6） 加强工程测量和试验工作。测量班和试验班要根据工程项目的形象部位，及时提供准确、有效的质量控制依据。现场试验不符合要求的原材料、砼（砂浆）、回填料、构件或设备等，施工单位应严禁使用。各施工单位要为现场测量和现场试验工作提供必要的工作环境，并做好相互之间的配合工作。 2、工程项目质量目标管理 1）、工程项目质量目标的确定 （1）工程项目开工前，工程部应组织技术部、质量管理办公室等部门，共同研究拟定该工程项目的质量目标。 （2） 工程项目质量目标确定时应综合考虑以下因素： a）合同中约定的质量等级； b）工程项目的规模； c）工程项目的成本； d）工程项目的工期； e）公司的质量目标； f）公司人力、物力、财力、机械设备等的满足情况。 （3）拟定的质量目标经总经理确定后，工程部将该工程项目的质量目标反馈给相应的项目经理部、分公司。 （4）当质量目标确定为优良时，项目经理部（分公司）可直接将质量目标纳入施工组织设计中。（5）每年初，质量管理办公室负责拟定钢筋加工厂本年度的品质量目标，并纳入公司年度工程质量管理工作计划中。 2）、 实现工程项目质量目标的管理措施 （1 ）项目经理部、分公司质量管理领导小组，应将工程项目的质量目标层层分解到每个分项工程（工序），使每道工序都有明确的质量目标。 （2） 主任工程师组织有关人员在质量目标分解的基础上，编制相应的工程项目质量管理措施及质量目标设计。主要内容包括：工程概况、工程项目质量目标、质量保证体系、质量控制依据、质量检验与评定标准、分项工程（工序）质量目标设计、质量控制措施（人、机、料、法、环等环节）等。编制完成后，报公司质量管理办公室，经质量管理办公室审核、总工程师批准后实施。 （3） 项目经理部、分公司应编制切实可行的工程项目质量计划工程项目质量检验计划。 、 （4） 项目经理部、分公司应每月统计已完分项工程（工序）的质量等级，分析未达到质量目标的原因，并及时制定整改措施。 （5） 工程项目完工后，本单位质量检查组，要在项目经理的主持下，对单位工程进行质量评定，并对各分项工程（工序）的质量等级进行统计。如经评定，质量目标未达到计划要求，本单位质量管理领导小组要认真分析原因，提出改进措施建议，并将统计结果及改进措施建议报质量管理办公室存档。 （6） 钢筋加工厂每年六月份及十二月份，对产品的质量等级做半年和全年的统计，并将统计结果报质量管理办公室。 3、质量检查员的配置及业务培训管理 1）、质量检查员的配置管理 （1）质量检查员的资质 a)中专以上学历，技术员以上职称。 b)取得上级主管部门颁发的质量检查员上岗证。 c)具有较强的职业道德，作风正派，责任心强，敢于管理，勇于负责。 （2）质量检查员的配置原则 a)各工程项目施工单位，专职质量检查员的配备人数不得少于一人且不少于施工总人数的 5 。 b)配备两名及以上质量检查员的施工单位，应确定一人担任本单位质量检查组组长，并报公司质量管理办公室备案。 （3）质量检查组组长应具备的条件 a)具备质量检查员的资质。 b)在本公司从事一年以上同类工程的质量检查工作，有较好的质量检查工作业绩，业务能力强。 c)具有较强的质量管理能力和协调能力，工作原则性较强。 d)具有良好的职业道德和组织观念，工作责任心强。 （4）质量检查员的工作变动质量检查员的工作变动要实行三结合的办法，即：劳动人事部、质量管理办公室、项目经理部（分公司、厂）共同管理， 任何一方不得随意变更质量检查员的工作岗位。 （5）对无故妨碍质量检查员正常工作的处理 a)对无故妨碍质量检查员正常工作者，或对质量检查员的严格监督、检查怀有不满情绪而打击报复者，质量检查员应以书面形式报告项目经理（厂长）、质量管理办公室主任、直至公司总理。 b)项目经理、厂长接到报告后，应立即组织调查，并在自接到报告之日起十日内，将调查结果及处理意见上