美国西南航空公司研究.doc

低成本航空公司的典范 美国西南航空公司研究要 点 提 示 自1972年以来，西南航实现了连续32年盈利，在航空业创造了奇迹。 在创建初期的诸多困难和阻挠中，西南航锻炼出了困境求存，顽强斗争和遇强则强的企业品格和优秀的团队精神。 西南航的经营特点是低票价、低客座率和短航程，薄利多销。 西南航的成功，不仅是因为低成本，更得益于居安思危、有备无患的稳健而高效的专业化低成本经营战略和特有的公司文化。 西南航创造了家庭式的工作氛围，并推崇简单而富有乐趣的工作。 庆祝活动在西南航是经常化的，各种庆祝和颁奖的中心永远是员工。 西南航的成本远低于其他公司，而工资福利所占比重远高于其他航空公司。 在西南航，不惜一切代价为旅客提供服务的员工是受到鼓励和赞赏的，而在其他公司则很可能被辞退。 西南航的财务结构表现出很强的保守性和独立性，其资产负债率几乎是最低的，但抵御风险的能力也比较强。 西南航的航油期货运作极其成功，为其带来了很大的成本优势。 西南航的成功来于以持续的低票价吸引更多现有市场上的潜在旅客。这说明，即便在发达国家，票价对消费者来说，也是列第一位的影响因素，这也证明了既有市场的弹性之大和既有市场对航空公司的重要性。 无论大环境如何，无论自身盈利状况如何，在发展模式和市场定位上，西南航始终坚持稳健保守的发展战略，坚持“有所为，有所不为”，避开成长的陷阱，努力求得真正意义上的成功。低成本航空公司的典范 美国西南航空公司研究目 录一、西南航的早期历程2二、西南航的发展战略4三、西南航的公司文化13四、西南航的航线分布19五、西南航的成本结构21六、西南航的机队结构24七、西南航的航油及航油期货26八、西南航的市场销售28九、西南航的常旅客计划及旅客服务承诺32十、911事件与西南航35十一、西南航成功的六要素36十二、自由的西南航39低成本航空公司的典范 美国西南航空公司研究本文以1994年至2003年十年间，美国西南航和美联航的公司年报为主要依据，参考其他资料，侧重从财务角度出发，分析对比了西南航与美联航的主要指标，并对西南航的发展战略、公司文化、财务结构和航线特点以及市场销售等方面进行了整理归纳，力图借此对西南航的发展特点及低成本运营主要特点进行简单概括。一、西南航的早期历程1、艰难起飞西南航的实际成立时间是1967年，但直到1971年，才飞上天空，成立之初的四年，是西南航为捍卫起飞权而斗争的艰辛历程。1967年11月，西南航向德克萨斯州航委会申请飞行许可；1968年2月，西南航获得飞行许可的同时，已在德克萨斯开展业务的布兰尼夫（Braniff）航空、德州国际航空和大陆航空三家公司联合向奥斯丁地方法院起诉西南航，以市场饱和为由，要求德州航委会禁止西南航飞行，地方法院判决三家公司胜诉，西南航不能获得飞行许可；随即，西南航发起反击，耗时7个月，将案件打入上诉法庭，上诉法庭仍维持原判，再次败诉的西南航已将筹建资金消耗殆尽；1969年，西南航将官司打到德克萨斯州最高法院，高院驳回地方法院判决，西南航获准飞行；随即，三家公司上诉联邦最高法院，直到1970年末，联邦法院拒绝受理此案，西南航终于获得飞行资格。而这只是开始，就在西南航准备首航之时，布兰尼夫和德州国际两家公司发动了又一次攻势，他们拿到了法院禁止西南航首航的禁止令，西南航艰难申诉之后，德州最高法院判西南航胜诉，1971年6月18日，胜诉第二天，西南航终于飞上天空。2、困境求存1971年6月首航时，西南航只有3架飞机，在德克萨斯州的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市间执行航班。然而即使在这三个城市之间开展业务，仍然充满艰难和险阻。休斯敦当时有两个机场，靠近市中心的老哈比机场和在郊区的新国际机场，1969年时，所有大航空公司都已放弃哈比机场，转到新机场开展业务。老机场靠近市中心，适合西南航定位的短程旅客的需要，但没人知道旅客是否会选择只有一家航空公司的机场。在新机场备受大公司挤压的情况下，西南航决定孤注一掷，启用老机场，结果客运量迅速上升。西南航随即在哈比机场安排所有航班，布兰尼夫和德州国际航空也将部分航班重新安排在哈比机场，但由于西南航成功的低票价和航班正点率，到70年代中期，两家公司退出哈比机场。1972年，西南航开始盈利，随即在达拉斯开始了另一场长达两年多的斗争。1968年，达拉斯的瓦斯堡新机场建成，为保证运营，民航当局命令所有公司在新机场运营，如果新机场亏损，要由航空公司分担。由于旧的洛夫机场距离市区只有10分钟，非常适合短程旅客，而在远离市区的新机场与大公司直接竞争，对西南航几乎没有优势可言，因此，西南航选择继续留在老机场。1972年6月，达拉斯市政当局和机场当局在地方法院起诉西南航，1973年3月，法院裁决西南航可以留在洛夫机场，原告提起上诉，1974年5月，上诉法院维持原判，原告继续上诉至联邦最高法院，高院拒绝受理上诉。布兰尼夫和德州国际继续多方打击西南航，两公司将贷款给西南航的投资法人踢出其投资团，排挤西南航的经销商，不让西南航使用休斯敦国际机场的加油系统，投反对票阻止西南航加入航空公司的信用卡系统，凡此等等。1975年2月，美国联邦政府就此起诉布兰尼夫和德州国际航空公司，理由是两公司涉嫌联手将西南航排挤出市场，两公司最终败诉。3、早期竞争西南航不仅在起飞权和机场选择上面临重重困阻，在市场上更面临着残酷的竞争。西南航创立之前，美国航空业在民航当局默许下，集体采取高票价政策，这种定价方式下，成本费用的增加都可以转移到顾客身上，航空公司在成本方面几乎没有压力可言。而西南航从第一天起，就向大公司的高价策略发起了挑战。1973年，西南航开始扩张市场。西南航没有与大公司在干线市场正面冲突，而是选择在州内较小的城市间开辟航线。西南航首先选择了格兰河谷，并向民航当局申请许可，由于该市场已有公司运营，西南航必须全力争取当地居民支持，向当局证明该地需要另一家航空公司。德州国际在听证会上阻挠西南航未果后，随即向法院申请，拿到临时禁止令，建议收回西南航的飞航许可。不幸的是，德州国际此时发生严重罢工，无法保证自身格兰河谷航班的正常运营，当地旅客最终选择了西南航。在其后的两年诉讼里，德州国际一无所获。西南航开辟新航线之前一年，格兰河谷到休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三地的旅客只有12.3万人次，而到1975年底，在西南航进入该市场11个月后，旅客运量达到32.5万人次，是之前的2.6倍。到1977年，西南航又开飞了德克萨斯州的五个小城市。旅客人数的激增，证明了西南航在中小城市推出低价格高密度航班服务的经营策略是正确的。1973年1月，为提高达拉斯-圣安东尼奥航线的客座率，西南航推出半价票，任何人在任何时间都可以用13美元买到一张可坐任何座位的机票。布兰尼夫航空立刻反击，在达拉斯至休斯敦航线上推出半价票，同样也是13美元。达拉斯休斯敦航线对于布兰尼夫只是整个航线网络中的一小部分，而对于西南航则是唯一的黄金航线。对于刚刚成立的西南航而言，大公司的恶意价格战无疑具有很强的杀伤力。如果跟进，对本就资金紧张的西南航来说，前路凶险，如果退出，无异于自取灭亡。西南航选择了反击，推出比对手更优惠的机票政策，即顾客可以买到同样的半价票，或者如果顾客购买全价票，可以获赠一瓶威士忌。对商务旅客来说，这非常具有吸引力，他们可以向公司报销26美元，同时自己获得一瓶酒。有段时间，德克萨斯州内威士忌酒的最大销售者居然是西南航。这一反击获得历史性成功，布兰尼夫1975年12月退出该航线，而西南航借此提高了声誉，树立了低票价公司的形象。正因为创建初期面临的诸多困难和阻挠，西南航才锻炼出了困境求存，顽强斗争和遇强则强的企业品格和优秀而强烈的团队精神。二、西南航的发展战略西南航创立初期就确定了其发展重点是支线市场。当时，航空公司机票价格偏高，航班安排不方便，订票手续繁杂，去机场和办理登机手续需要耗费大量时间。所以，汽车和火车等陆上交通是短程市场上更为快捷方便的选择，而支线航空市场基本处于空白状态。西南航认为，在短程市场上，低廉和便捷是航空公司成功的关键。公司的定位目标简单而明确：1）、只针对短程旅客；2）、将票价定到机动车的竞争水平。要与汽车等陆路交通工具竞争，同时面对既有各大航空公司的恶意竞争和排挤，西南航必须降低成本才有能力提供低票价，才能生存和盈利。为此，西南航将低成本确定为经营的中心。1978年，美国解除航空管制，航空公司自由竞争，市场顿然开扩，在各公司面前，似乎有着数不清的机会和无限的市场空间。而西南航仍然坚持最初的市场定位，即仍以短程市场为中心，仍坚持低票价政策，向旅客提供点到点的高密度航班服务。从1971年成立时只有3架飞机，在三个城市间飞行，到2003年，西南航拥有飞机388架，在58个城市间提供服务，在国内市场旅客运输量上，西南航已成为美国第四大航空公司。2003年，在美国民航市场整体亏损50亿美元的大环境下，西南航保持连续第31年盈利，扣除政府补贴等收入1.44亿美元，西南航当年实现2.98亿美元净利润，较上年增长50。同年，西南航连续第13年保持最低旅客投诉率记录。即便放到世界航空市场的大环境下考察，西南航的发展历程和取得的成绩，仍可以称得上成功的典范。综观西南航，可以将其成功的关键归纳为，居安思危、有备无患的稳健而高效的专业化低成本经营战略和西南航特有的公司文化。专业高效的低成本经营策略西南航的成本水平是美国航空业中最低的，低成本的关键，是西南航运营的专业化和高效率。专业化，是西南航的显著特点之一。专业化首先表现在西南航明确的市场定位上。从成立起，西南航就明确定位于满足短程旅客的需要，向旅客提供直达航班的优质服务。到目前，西南航的每航班平均飞行时间为1.5小时，平均每班航程558英里。三十多年来，西南航始终坚持向短程旅客提供高密度直达航班服务的经营重心，从未有过偏移。专业化，还表现在西南航只专注发展航空客运业务。图表一 两公司收入结构比较上表为19992003年五年间两公司的平均收入构成，可以发现，西南航收入较集中，97的收入来自旅客运输，客运收入比例高出美联航11个百分点，其他收入只占3。美联航的收入则相对比较分散，客运收入只占86，货运5，其他占9。西南航专注发展客运业务，而不是将资源过多分散到货邮运输、旅游和酒店等其他附属业务上面，这有利于提高主业的运营效率，进一步降低成本。西南航的运营效率是业内最高的，资产利用率最高，航班正点率最高，行李托运误差率最低。在飞机的地面停留时间上，西南航在业内始终处于领先水平，西南航早期的地面停留时间只有10分钟，随着机队规模的扩大和航班密度的日益提高，到目前，地面时间也只有20分钟左右，是业界平均水平的一半。高效率就等于低成本，根据1995年时的一个测算，正因为西南航的地面停留时间要比同行低很多，在同等周转量下，西南航要少用35架飞机，按当时2800万美元的飞机价格计算，加上零件就是13亿美元的资本节约。这是仅就购进成本而言，如果考虑每架飞机的直接运营成本，短短十几分钟时间的节约，所带来的低成本优势，是无法想象的。西南航的高效率可以通过与美联航在人机比例等指标上的对比得出。图表二 近十年西南航与美联航员工效率指标比较项目人机比例平均每人运送旅客平均每人创造利润西南航美联航西南航美联航西南航美联航1994年85 144 2,541 949 10,643 654 1995年89 145 2,247 975 9,181 4,309 1996年94 152 2,163 953 9,022 6,198 1997年92 153 2,102 955 13,264 10,784 1998年92 158 2,035 956 16,754 9,022 1999年89 162 2,079 906 17,141 12,865 2000年85 162 2,175 867 20,598 510 2001年89 184 2,041 750 16,181 -21,450 2002年90 127 1,871 958 7,150 -44,611 2003年85 118 1,999 1,048 13,456 -44,571 通过对比可见，在人机比上，西南航始终低于美联航，在美联航每架飞机需要150人左右运营，而在西南航只需87人，比前者少用近一半人。而在平均每人运送旅客和创造的净利润指标上，西南航始终高于美联航，西南航每人运送旅客数是美联航的两倍多。平均每人创造净利润上，两公司都出现较大的变动，相比之下，西南航的变动较小，亦表明了西南航盈利的稳定性。西南航的高效，还表现在不断创新上。面对不断变化的经营环境和日益加剧的竞争，西南航灵活应对，不断采取创新措施，以求持续降低成本。如最先推出电子机票，采取多方措施解决售票危机，积极应对911事件等等。正是西南航积极地创新，不满足现有低成本成绩，才使得西南航能够始终保持低成本的行业领先水平。稳健甚至保守的发展战略1990年，经过近二十年的发展，西南航每年的运输收入已超过10亿美元，加入美国重要航空公司之列。1994年，西南航并购了Morris航空公司。到1994年，西南航已连续保持22年盈利，并且成功经历了1990-1994年航空业大危机的考验。无论从主观条件，还是客观环境上讲，西南航都已具备足够的能力进行大规模并购，以扩大自身规模，但这是西南航历史上唯一一次并购活动。在随后十年中，尽管西南航进一步发展壮大，但仍未进行并购方面的活动，也没有大规模的开辟市场或者增加运力，这说明，西南航在其发展中遵循的是谨慎、稳健甚至保守的发展战略。图表三 西南航近十年运力与收入增长指标比较由上面图表可见，自1994年以来的十年中，西南航的运力增长整体上呈稳中有降的趋势，与此同时，旅客运输量的增长始终低于运力的增长幅度，个别年份二者相差较大。在此前提下，西南航的收入增幅整体高于运力与旅客运量的增幅。除运力与收入的增长保持可控性外，西南航同样实现了成本的可控性增长，为起连续盈利打下坚实基础。图表四 西南航近十年收入成本与利润增幅比较1994年以前，西南航已连续二十一年保持盈利，最近这十年也是连续盈利。但就是在这一背景下，西南航仍然保持着较为稳定的增长速度。1994年初，西南航服务城市37个，2003年底，59个，十年间，包括并购影响在内，西南航只新增22个城市，平均每年增加2.2个。放到过去三十二年间，平均每年新增城市不到两个。参考以上两个图表，十年间，西南航平均每年的运力增幅为10%，旅客增幅8%，收入增幅16%，成本增幅19%，利润增幅19%，整体上呈可控的良性发展态势。从西南航的财务结构看，近十年间，西南航的资产负债率一直稳定在50左右，产权比率在100-200之间变动，负债经营率在22-46之间变动，无论从航空业还是从所有行业水平看，西南航的这种资产负债结构都是比较稳定，甚至趋向保守的。（详见分析五之财务结构分析部分）与整个航空业的近十年发展相比，西南航的发展速度是比较快的。但在美国航空业，西南航比较年轻，因此西南航的发展速度又是相对较慢的。西南航成功确立了低成本运营模式，在降低成本方面保持领先水平，并且连续保持盈利，这都为西南航积累了大量的资本。但是，西南航并未因此进行大量并购等活动来扩大规模、扩大市场。西南航每年增加的飞机中，相当一部分都用在了原有市场上，用来进一步加大航班量。而西南航对新增城市的选择，慎之又慎，与其在业内绝对领先的低成本优势相比，这不能不说是非常保守的发展战略。1978年，美国政府解除航空业管制，航空公司进入自由竞争时代。大部分航空公司纷纷建立枢纽型运营系统（hub-and-spoke systems）,即把短程旅客从小城市集中到中心城市，然后再将旅客通过长程航班送达目的地。航空业的开放，毫无疑问，所有航空公司都面临着无数的商业机会和发展空间，当其他公司纷纷借枢纽模式扩展市场时，西南航的选择是不为所动，仍旧坚持既定的发展战略和市场定位。站在2004年，回顾航空业的发展历程，应当说，西南航有所不为的选择是明智而成功的。一个公司的运营模式成功之后，接踵而来的常常是失败，因为成功的道路上，往往存在成长的陷阱。People Express是众多模仿西南航模式成立的低成本航空公司之一，该公司后来成为全美成长最快的航空公司，稍具规模后，公司开始购买大型飞机，追求公司规模，在长程市场与其他大公司竞争，最后破产倒闭。另一家航空公司America West，同样重蹈覆辙。从1978年解除管制，到2000年，22年间美国航空业已有130多家航空公司破产，其中不乏曾经的大型航空公司。2001年的911恐怖袭击之后，在愈加艰难的市场环境中，又有数家航空公司消失，2002年美联航申请破产保护，2004年9月，US Airways申请破产保护，2004年10月，美国第三大航空公司Delta走向破产边缘。所谓贵有自知之明，在长远发展上，西南航向来坚持可控性增长，西南航从来不追求公司规模、市场份额和航线多少等指标，相反，西南航始终将是否盈利作为衡量运营的核心标准。西南航的发展历程表明，在发展模式和市场定位上，无论大环境如何，无论自身盈利状况如何，西南航始终坚持稳健保守的发展战略，坚持“有所为，有所不为”，避开成长的陷阱，努力求得真正意义上的成功。居安思危、有备无患的经营哲学居安思危、有备无患的经营哲学贯穿于西南航发展的整个过程，与其稳健保守的发展战略紧密相连。西南航2000年收入较1999年增长19.3，成本只增长17.1，净利润增长高达31.8，达到80年代以来的最好水平，但西南航对2001年的经营状况仍持谨慎的经营态度。在其年报中，西南航预计2001年美国国内经济增长速度会放缓甚至停滞，但同时，西南航会继续努力通过降低成本来抵消国内经济的负面影响，争取实现自1973年以来的连续盈利。结果，2001年，911恐怖袭击事件发生，当时情形下的西南航为其自身经营哲学作了最好的诠释。1911当天，西南航持有10亿美元流动资金，很好地防止了因旅客大量减少带来的现金流枯竭的危险。2911时，在美国民航业，西南航有着优质的资产负债结构和最高的信用等级，从而能够以较合理的利率及时筹集到11亿美元，以支付必需的各项费用。3911时，西南航的可供座英里单位成本是最低的。911后客流量急剧减少，各公司不得不大幅降低票价，西南航则能够将票价降得更低，保证了当时的客流量和实现了经营活动的现金净流入，西南航2001年全年的平均客座率达68.1，与往年相差不多。2001年，西南航运送旅客6445万人次，较上年增长1.2，飞机利用率11.17小时，与往年持平，净资产收益率13.7，当年实现净利润5.11亿美元，较去年只下降15，西南航在2001年的表现，可谓有备无患的典范。谨慎保守和居安思危的对立面，是盲目的大举扩张，在这方面，美联航亦有经典之举。1990年10月，仅在9天之内，美联航订购了总价值220亿美元的飞机，在商用航空史上创下纪录。与此同期，美联航购买了Pan American公司美国到伦敦的航线经营权。还是同期，美联航获权经营东京-芝加哥和马德里-华盛顿国际航线。然而，仅仅一年之后，海湾战争爆发，同时更多低成本航空竞争者浮出水面。美联航经营状况随之巨变，1991年亏损3.32亿美元，1992年创纪录亏损9.57亿美元。虽然后来大量削减成本，仍无济于事。在支付员工工资都成困难的情况下，1993年，美联航不得不与员工进行工资置换股权谈判，1994年催生出世界上最大的员工持股公司。随后美联航展开又一轮改革，但当美联航还未完全展开其全球发展战略时，灾难又一次降临，911事件使得美联航2001年到2003年累计亏损81.65亿美元，将以前盈利全部抵消，至今身陷破产困境。从航空业大环境考察，西南航稳健甚至保守的发展战略和居安思危的经营哲学，不可不谓具有远见性、不可不谓是明智而成功的。自20世纪70年代以来，美国航空业一路坎坷，1973年的阿拉伯石油禁运，1979-1980年间的石油价格飞涨，20世纪80年代初的经济不景气，1990-1994年以海湾战争为始的航空业大衰退，以及2001年的911事件和后来的SARS疫情屡屡重创航空业。再往前追溯，自1926年美国人Walter T Varne创立第一家商用航空公司，回顾美国商用航空业的七十八年发展历程，更有惊人的发现，那就是过去七十八年美国所有航空公司的净利润是负数，累计经营成果是亏损的。也许有人说，航空业累计亏损是由911之后2001年到2003年的巨额亏损造成的，但扣除这三年的影响，结果仍是亏损。也就是说，911事件不是唯一的影响因素，在此之前的航空业已经步履蹒跚。可以说，航空公司的经营环境始终处于急剧变动之中，每一次经济环境的变化，都是没有规律可循的，不可预期的，都是对每一家航空公司的严峻考验和洗礼。正是经营环境的变动无常，才有了西南航稳健的发展战略，才有了西南航居安思危、有备无患的经营哲学。也因此，西南航自成立以来，创造了一次又一次奇迹。西南航自1972年起，截止到2001年末：1 连续29年盈利，并实现员工利润分成，运力增长25倍；2 连续29年未裁员，员工人数从最初的183人发展到31580人；3 公司股票市值增长139倍；4 连续获得最高旅客满意度。西南航稳健保守的经营战略和专业高效的低成本运营，最终体现在西南航突出的盈利能力上。图表五 近十年西南航与美联航盈利能力比较年份净利润(百万美元)每股收益(美元)净资产收益率(%)西南航美联航西南航美联航西南航美联航1994179 51 1.220.1915.6 11.5 1995183 349 0.856.3913.7 -125.8 1996207 533 0.957.5713.5 141.0 1997318 949 1.4514.8317.4 57.0 1998433 821 0.8712.7119.7 29.2 1999474 1,235 0.9421.218.1 29.3 2000603 50 1.210.0819.9 0.9 2001511 -2,145 0.67-39.913.7 -50.5 2002241 -3,212 0.31-53.555.7 -1,168.0 2003442 -2,808 0.56-27.369.3 66.9 合计3,591 -4,177 注：2003年，美联航的所有者权益和净利润都为负，故净资产收益率出现正数。从上表可见，在净利润指标上，西南航十年累计盈利35.91亿美元，美联航累计盈利为亏损41.77亿美元，两者相差77.68亿美元。西南航的盈利水平始终较为稳定，美联航盈利变化则非常大，特别是911之后的三年，西南航仍保持盈利，美联航则连续巨额亏损。将1991年前后的海湾危机考虑在内，区别更加明显。从1990年算起，到2003年，西南航十四年累计盈利39.26亿美元，美联航累计盈利为亏损54.22亿美元，盈利相差93.48亿美元。在每股收益指标方面，西南航不如美联航。但西南航的每股收益较稳定，在1美元左右变动，而美联航每股收益的变动较大，如1999年和2000年相比，西南航提高0.27美元，美联航则急剧减少21.12美元。净资产收益率指标同样如此，但从总体看，10年中，西南航有6年高于美联航。图表六 西南航与美联航总资产收益率比较而在总资产收益率指标上，西南航始终高于美联航，说明其资产利用率比较高。总资产收益率反映了公司的资产利用率和回报率，在最近十年中，西南航的总资产规模增长2.5倍，平均每年增长25%，其资产收益率也比较稳定，2002年，西南航资产规模略有下降，收益率也达到十年中最低，除2002年之外，西南航的资产收益率一直稳定在5%以上。当然，在911事件中，美联航是首当其冲的受害者，它有两架飞机遭到劫持。因此，美联航在911中受到的影响相对比较严重，2001-2003年的亏损额也说明了这点。但是，从整个发展过程中考察，911事件不是唯一的影响因素。扣除911影响，从1990年到2000年的十一年中，美联航累计盈利26.93亿美元，西南航累计盈利27.32亿美元，西南航高出美联航0.39亿美元，而在同期的资产和市场规模上，西南航是无法与美联航相比的。航空公司不可能脱离大的社会环境经营发展，相反，大环境是航空公司生存发展的土壤。大环境中某个事件的发生，对某个行业也许是突然的、无法预测的，并且会对其发展产生巨大影响。但在大环境下考察，特殊事件的发生又有它的必然性和不可避免性，因此每个行业每个公司只能适应大环境的变化而谋求发展，所谓适者生存。在我们所具体考察的最近十四年中，美国航空业两次经历危机，即海湾危机和911袭击事件。在两次危机中，西南航始终保持盈利，美联航都出现亏损。两家公司的明显区别，说明两家公司持有不同的发展战略和经营理念，更凸显出西南航居安思危的稳健发展战略的成功性。当然，美联航是国际公司，西南航是国内公司，二者在运营上存在一定差别。但从公司的本质角度讲，所有的公司都是相同的，都是为了盈利，以此标准判断，美联航的经营是失败的。1972年到2003年三十二年间，西南航的平均投资利润率（Annualized Returns）高达25.99，也即是说，如果在1972年投入1万美元，到2003年，这一投资将升值到1289万美元。2002年，西南航盈利2.4亿美元，较上年下降53，其他航空公司亏损100亿美元，其中两家公司申请破产。到2002年底，西南航的总市值已超过所有其他航空公司市值的总和。三、西南航的公司文化人之于公司发展的重要性，公司文化的重要性，似乎已经被强调到了泛滥成灾的程度。但强调永远都是泛泛的，事实才能说明一切。西南航能够连续三十一年保持盈利，能够从无到有，从地方公司发展到美国第三大航空公司，简单的低成本经营模式已无法做出解释，毋庸置疑，西南航的员工和特有的公司文化才是其成功的灵魂。西南航对外始终宣称是人的公司，西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线或其他资产。当然，口号谁都可以提，宣传谁都可以做。但西南航真正做到了以人为本，连续三十一年未裁员的记录，连续的员工利润分成，业界最低的员工流动率，以及西南航领先业内的旅客服务满意度记录，领先的航班正点率以及西南航运营的高效率等等，都说明了这点。这也是西南航区别于其他航空公司的所在。简单化西南航认为，简单可以创造速度、降低成本，促进人与人之间的相互了解。喜欢把事情复杂化，或者只知分析而不知行动的人，很难在西南航的快节奏工作环境下愉快工作。简单化在西南航有很多地方可以体现，从大的方面说，西南航的票价结构是最简单的，西南航的机型是单一的，西南航的市场定位简单明确，西南航的主业单一，只注重发展航空客运业务。从规模上看，西南航已经是美国的重要航空公司。但西南航始终倾向于按小公司管理，努力将公司结构简单化，规章制度最简化，从而避免公司的僵硬。正如其创始人Herb所说，西南航成功的重要因素之一就是，公司能够始终保持对外的敏捷快速反应。在日常运营上，西南航不注重纸上作业和繁复的公文往来，尽量纸上作业减到最少。如果一件事可以在面对面的情况下直接解决，员工往往会选择这种方式。员工第一在很多服务企业，顾客第一，顾客就是上帝。而在西南航，员工才是第一位的。西南航认为公司对待员工的态度就是员工对待旅客的态度。如果作为提供服务的员工没有得到良好的待遇，很难想象他们会向顾客提供好的服务。员工第一，首先表现在工资福利上。西南航的成本水平是行业领先的，而在工资福利占总成本的比重上，西南航又几乎是最高的。图表七 西南航与美联航工资比重比较由上表可见，在工资与总成本之比上，最近九年中，除2002年外，西南航始终高于美联航。而从下面分析可知，在单位成本上，西南航始终要比美联航低30%左右。根据来自Aviation Daily的一项研究，在员工工资福利上，西南航是支付水平最高的航空公司之一。以2004年第一季度为例，西南航飞行员的工资在美国国内第三高，机务人员工资列第一位，空乘人员工资第五高。目前，西南航正与其空乘代表谈判，新协议下的空乘人员薪资几乎是行业最高的。西南航的工资比例要比其他低成本航空公司高出10%-15%。由于西南航的持续盈利，其员工利润分成，几乎是业内最好的。西南航的领导者从来努力做到以身作则，以实际行动做员工的表率。举例说来，西南航的总裁每年都会固定参加一线部门的工作，与员工一道，亲自动手，而不是简单的象征性的视察和慰问。员工第一，相应地，在西南航，旅客第二。但这不影响西南航的员工向旅客提供优秀的传奇性的服务，而与此同时，西南航更是经常鼓励那些挑剔成性的旅客该乘其他航空公司的班机。西南航从不认为旅客永远都是对的，强迫员工无论何种情况下都以旅客为中心，违背了西南航的价值原则。同时，西南航认为，服务旅客的工作没有任何太多的固定性规则，员工更倾向于向旅客提供个性化的服务，并且从来没有所谓的服务范围。庆祝活动经常化在西南航，庆祝活动是经常性的，在任何可能的情况下，西南航不惜花费大量时间和金钱筹办各种庆祝活动，为的就是让员工之间建立更密切的互动和人际关系，这种庆祝使员工能够产生归属感，更加珍惜共有的回忆。每隔两个月，西南航就会表扬10到12名堪为表率的优秀员工。这些员工由各部门的员工或旅客提名选出。获得表扬的员工，受邀前往位于总部的总裁办公室，总裁将当众念出获奖者的表扬内容，并赠送一枚奖章和两张免费机票，然后与总裁合影留念，西南航的自办杂志将全面刊登。比如，西南航的一个航班因天气原因取消，其中一名旅客已身无分文，但又急需到达目的地。西南航的员工布郎获悉后，主动连夜开车将该旅客送到目的地，第二天早晨又回到工作岗位。作为不惜一切代价完成任务的一个范例，布郎因此获得如上奖励。西南航每年举行“年度颁奖晚会”，这是西南航最热闹的经常性庆祝活动，公司会表彰表现优异的员工。作为最高奖项的“创办人奖”，得奖者不仅要在工作岗位上成绩突出，必须服务社区，为公司提出最具创意的构思和方案等。此外还有“总裁奖”，得奖人必须实际发扬西南航的价值观，在工作中热情对待旅客和同事，以身作则，在工作中表现幽默感等。除了以上常设性的庆祝活动外，西南航还有其他各种各样的非经常性奖项，如“社区关系特别奖”、“好邻居奖”和“幽默奖”、创意奖以及年度最佳发型奖等等。回馈社会1993年，圣路易斯市发生严重水灾，西南航组织全国各地分站作为救灾联络中心，免费空运救灾物资。1995年，奥克拉荷马市联邦大厦爆炸，西南航出动专机免费接送救援人员和伤员及其家属。从1979年起，每年冬季，西南航会为一些老人提供免票，以便他们能够探视亲人，此举称为“回家过节”活动。老人可以通过申请，获得西南航的往返程免票，在西南航的所有航线上适用。2004年西南航预计将向上千位老人赠送免票。从1985年起，西南航每年通过麦当劳之家慈善机构救助重病儿童及其家人，其员工更是亲自参与各种救助活动。家庭式工作氛围西南航向来以对待家人的方式对待员工，从而在员工与公司之间才有了亲密的联动关系。在西南航，工作不仅是工作，还是一种乐趣。西南航鼓励员工以轻松的心情对待工作和竞争，努力为员工创造一种充满笑声、幽默感和创造性的工作环境。在西南航，严肃的态度和正经八百的工作方式，是不受欢迎的。西南航总部大楼的走廊里，挂满了各种各样的图片，绝大部分图片的主角是普通员工，有员工的工作和生活照，如圣诞派对、聚餐等各种庆祝活动的照片，还有各种新闻剪贴、信件、节日卡片和纪念品等。西南航鼓励员工带子女参观他们的工作场所和过程，也邀请员工配偶参加公司的重要活动。对于公司来讲，员工的请假势必影响公司的正常运营，但在西南航，员工向来不会因此苦恼。正因为西南航将每个员工都视为大家庭中的成员，西南航不仅注重工作环境，还向来重视员工及其家庭的生活。如果员工因为某种事情请假，在他（她）不在公司的时间里，经常能够收到公司寄来的各种礼物。这反映了公司对一个普通员工的家庭式关心，西南航总是努力通过各种途径做到任何人都不会被遗忘。西南航设有员工困难救助基金，该基金由西南航的员工自己管理，在员工或其家庭成员遭遇不幸时向其提供无偿的经济援助。个性员工西南航乐于聘用那些来自不同背景的人，以便丰富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作岗位本身的要求选择，也不是学历等表面因素，西南航最注重的是一个人的幽默感，是应聘者是否有积极向上的乐观精神，是否具有创新精神。正因为西南航对员工的重视，员工招聘在西南航是一项非常重要的事情。例如，1995年，西南航接受了124000份外部工作申请表，并对其中38000人进行了面试，但最终只录用了5473人，面试录用比例14，申请录用比例只有4。鼓励自主和创造性行为西南航的员工从不害怕与众不同。相反，西南航肯定、鼓励并奖励员工在工作中发挥其主动性和创造性。在日常工作中，西南航不像其他公司那样，制定出名目繁多的规章制度，明确限定每个岗位应该做什么，不应该做什么，相反，西南航的规章制度几乎是最弱的，西南航领导者有意创造出一种无边界无束缚的工作环境。在这种环境下，员工可以不墨守陈规，可以自由地进行工作，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。在西南航员工看来，顾客永远是第一位的。这方面的旅客服务案例数不胜数，一位病人住在德克萨斯的El Paso，他接到医院通知说，他需要到Houston接受器官移植手术。这位顾客于是向西南航预定了周六的机票，但西南航的航班计划恰好没有周六的，他只得定了周日的机票。但因为路上出现意外问题，当他到达机场的时候，最后一个航班已经起飞了。病情原因，他不可能再等一天去休斯顿了。西南航在El Paso机场的值班经理获悉后，随即租用一架喷气飞机将旅客送到了休斯顿。像这种会耗费公司上千美元的做法，在其他航空公司很可能会使这个经理丢掉工作。但在西南航，为顾客着想的这种做法是受到鼓励的。正如西南航的Conover所说：“如果你有困难，我们会竭尽全力去帮你解决。我们鼓励我们的员工去做决定。”而20分钟的飞机地面停留时间记录，也不是仅仅由于地勤人员的高效率实现的，同样来于所有人员的自觉自愿的行动。当一架飞机落地时，机组人员或者空乘搬运行李，帮助特殊旅客，打扫卫生等等，在西南航，这些都是习以为常的，而在其他航空公司，让机组人员去干别的，几乎是不可能的。在西南航，没有人会因为自己是飞行员或者空姐或是管理者，而觉得高人一等。只要可以维护公司利益，无论何种事情，谁都会在自己的能力范围内尽力去做，这不是规定，这已成为西南航的独特文化现象。灵活沟通随着公司规模的扩大和管理层级的增多，公司内部沟通会日益变得流于形式和低效率，众多信息通过公司文件层层传递，各种问题通过会议解决，处于实际操作层面的员工无法得到及时完整的信息，工作中越来越被动，整个公司的运营效率也随之降低，对外反应缓慢。随着公司的发展，公司结构日趋硬化，流畅沟通似乎是不可能的事情。在此方面，即便加入大公司行列，西南航的沟通方式仍然是简单而灵活的。西南航全力通过各种途径，使员工取得他们所需要的信息，西南航的员工知道同行们在做什么，而开辟新航线或其他重大公司事件，西南航都是在让员工知道后，才对外宣布。另外，西南航还对员工公开公司的业绩和各种表现，公司的财务状况，以及航班的具体情况，旅客的来信等等。西南航认为，如果员工能够及时知悉重要信息，就可以更加迅速地做出调整，以同样的步调工作，提高公司效率，公司的决策也可以更快更好地得到执行。在西南航，沟通的流畅不仅使得员工可以容易的接受各种信息，更在于员工能够容易地见到重要的上级领导，更好地解决问题。容易见到重要的人，使员工不但知道该知道的事，而且更有信心作决策，这对于身处不断变化的航空业来说，遇到问题即迅速应对，是非常重要的。西南航的重要领导者的办公室都是真正对外开放的，任何层级职位的员工都可以随时见到高层领导者，随时汇报解决问题，而不是通过严格的层级关系。西南航的沟通，还表现在各种增进员工间交流和理解的活动中。为了让员工进一步体验其他同事的工作和必须面对的挑战，1995年1月到6月，西南航在公司范围内发起“穿着我的鞋子走一英里”计划，要求员工在休假日访问不同工作岗位的同事，至少与其共同工作6个小时。半年内，75的员工先后参加了这一计划。此外，西南航还有常年举行的活动“在场上的一天”，同样是让员工参与到其他岗位的工作中去。参与这些活动的员工，事后还会获得适当的奖励。更重要的是，在以实际行动体验其他人的工作之后，员工能够从不同角度看待企业，与其他员工的关系也会因相互了解而更加巩固融洽。西南航的旅客服务理念从西南航的旅客服务理念，也可看出西南航对人的重视。.服务细微.训练每个雇员包括后勤人员能够提供周到细微的服务.雇佣有热心和沟通能力的人.对旅客一视同仁.鼓励并奖励优秀的旅客服务行为.真正的优秀服务.提供实惠的产品.鼓励并支持员工为旅客最佳利益服务从中可以看出，西南航始终强调的，是对员工积极主动的旅客服务行为的支持和鼓励，是以旅客利益为中心，而不是对员工行为的种种规定和限制，不是强调遵章守纪。说到底，航空公司是提供服务的公司，只有员工才能提供服务。既然是活生生的面对面的服务，永远不可能是一成不变的。因此，鼓励员工的主动性，才能真正提高服务水平，才能做到以顾客为中心，也才能实现公司的发展。与鼓励员工发挥主动性和创造性相对的，是在工作中死板地遵循规章制度。美联航曾将自己在94年前的公司文化，概括为命令-控制型文化，即强调等级森严的层级制度，强调命令和遵守。结果，员工只局限于完成本职工作，缺乏与其他部门和人员的沟通和协调，忽略了工作的整体性，忽略了所有工作的中心目的是为旅客提供优质服务。1994年，美联航变成员工持股公司之后，才开始了公司文化方面的一系列变革，变革的中心目标，就是强调员工之间的沟通与协调。美联航此后数年间的努力也证明，公司文化变革的艰难性。西南航重视员工、鼓励员工为旅客着想和鼓励创新的公司文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，而良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰，创造了西南航在航空业传奇式的发展历程。四、西南航的航线分布西南航的航线布局特点是航班密集度高（frequent flights）、快速往返、点对点运送旅客，有别于其他航空公司的枢纽型航线布局。 图表八 西南航航线布局 截至：2004年3月来源：西南航官方网站，心形标志即其所飞城市。2003年末，西南航在美国58个城市的59个机场之间共有337条非经停航线，这些航线平均航程558英里，平均飞行时间1.5小时，每天约有2800个航班。西南航的航线已遍布全美，从大西洋沿岸到太平洋沿岸，从加拿大边境到墨西哥边境。同时，西南航的航线布局又有一定的集中性，45在西部，27在东部，15在中西部，13在德克萨斯及周围。在机场选择上，西南航谨慎而灵活。只要条件允许，西南航往往避开那些空中交通容易堵塞、空中流量控制较大的枢纽型机场，选择大城市原有的小机场或者卫星城机场。这样可以避免与竞争对手在同一机场起降，将航班延误降到最低，提高航班正点率，节约旅客的旅行时间，同时也增加了飞机的飞行时间。西南航点对点航线，相比于中心到中心航线，为旅客提供了直达航班服务，从而使旅客的中转、延误时间大大减少。目前西南航80的旅客不需要经过中转就可以到达目的地。选择直达而不是中转或者经停，显然无论对旅客还是航空公司都有好处。对航空公司来说，这无疑节约了经停发生的一系列费用，更降低了航班延误发生的可能性。与竞争对手相比，西南航飞机所飞抵的城市数量不多，但在其所飞的航线上，西南航比其他公司有更多的航班。2003年，西南航每个机场每天大约有47班次，在西南航每天航班量前十位的机场中，拉斯维加斯每天185班次，凤凰城183班次，第八位洛杉矶114班次，第十位圣地亚哥83班次。其他航空公司往往只在大型的中转机场安排较大的航班量，而其他机场的航班则相对较少。西南航也在增加长距离航班，但西南航90的航班的平均飞行时间仍限定在一小时内。在长距离航班上，西南航倾向选择客座率较高的航线，票价仍比较低，航班班次较少，这对短程航班是较好的补充。西南航的低票价、高密度航班以及突出的旅客服务，使西南航在其所飞的短程航线上，总是占主导地位，如在西南航的前100条航线上，西南航的市场份额占65，其他航空公司在同一市场只占35。1978年，美国政府解除航空业管制，商业航空公司真正进入自由竞争时代。当时，大部分航空公司纷纷建立枢纽运营系统（hub-and-spoke systems）,即把短程旅客从小城市运送到中心城市，然后再将旅客集中通过长程航班送到目的地城市。航空业开放，毫无疑问，所有航空公司都面临着无数的商业机会和发展空间，当其他公司纷纷借中转模式扩展市场时，西南航仍然坚持以短程市场为中心运营，解除管制对西南航的航线布局结构几乎没有影响。应当说，随着1978改革而产生的中转