民营企业激励机制分析.docx

我国会计制度变迁分析 以华为公司为例院 系 经济管理学院 专 业 班 财务管理1403班 姓 名 陈 书 勤 学 号 20135104058 指 导 教 师 张楠 武 昌 首 义 学 院 2017年5月 摘 要 我国会计准则制度变迁是伴随着经济体制改革开始的。在改革开放以前，我国企业是单一所有制形式，实行的是高度集中的计划经济体制，采用的是统收统支体制下的资金平衡会计模式。这一时期的会计制度没有太多的变化，也没有改变会计报告的体系和会计制度的框架，会计理念更没有什么突破和变化，不存在会计准则制度的原则性变迁问题，因此，本文论述的会计准则制度变迁是1978年改革开放以后我国会计准则、会计制度方面的变化。不同学者对我国改革开放以后的会计准则制度变迁过程的划分有不同的观点，有“三阶段说”、“四阶段说”，即使同是分为三阶段或者四阶段，其起止时点划分也不尽相同。本文认为，无论划分几个阶段，关键是不同阶段除了准则制度有显著变化外，还要有明确的起止标志以利于区分。因此，可把我国会计准则制度变迁历程分为国际会计惯例引入学习、国际会计准则学习借鉴、会计制度统一完善、国际会计准则全面趋同四个阶段。本文通过对华为公司发展历史的分析我国会计制度变迁所带来的诸多有利和不利的影响，以小见大，了解我国会计制度变迁过程关键词：会计准则制度 会计理念 制度变迁目 录摘要I绪论11会计准则介绍31.1国际会计准则31.2我国引入过程和自我发展结果32华为投资控股有限公司激励机制现状与缺陷42.1华为投资控股有限公司简介42.2华为投资控股有限公司激励机制实践42.3华为投资控股有限公司激励机制的优点72.4华为投资控股有限公司激励机制缺点83华为投资控股有限公司激励机制完善的对策103.1提供有公平性和竞争性的薪酬103.2提高管理者自身的素质103.3短期激励与长期激励相结合103.4个人激励与集体激励相结合103.5实行差别激励政策113.6实施授权激励113.7建立目标管理机制113.8企业激励机制与企业文化的结合12结论16致谢17参考文献18IV绪 论从历史发展的角度来看，制度变迁的轨迹是：从“制度均衡到制度不均衡，再到制度均衡”，这也是事物变化的客观规律。各国的实践表明，一国社会的会计发展取决于二项因素，一是经济的进步及全球化程度，二是制度的创新。而在制度创新中，会计制度创新具有十分重要的社会地位。会计作为一种以价值为核心的管理活动，随着全球化经济的形成，企业、政府和公众对公开、真实、准确的会计信息，有着更为强烈的需求，特别是需要及时提供更多内容和更新形式的会计信息、咨询服务。会计在经营管理、投资风险管理和发展战略管理中发挥着越来越大的作用。在国内，由于与世界经济发展接轨比较晚，接受国际会计准则比较迟，所以直到改革开放之后才开始全面引入和研究国际会计准则问题的相关研究著作、论文。随着知识经济、信息化时代和全球竞争时代的到来，科学的会计管理和完善的会计制度准则越来越成为经济发展的重中之重，在经济发展中,会计制度的完善与否是决定经济发展状况的一个不可或缺的条件。如何建立一个完善的、合理的会计准则也就成为我国经济发展需要面对的一个不可避免的问题。会计准则制度对于现代企业的有效管理有着十分重要的意义，适宜的、完善的会计准则制度可以使企业实现更好的经济效益，创造更多的社会财富，并由此带动社会经济全面蓬勃发展，从而提高我国综合国力和人民生活水平，同时也可以加强企业对运营管理的监管和约束。建设和完善我国的会计准则制度应该遵照国际会计准则制度与我国国情相结合的原则，合理发展相关研究和政策落实。会计改革是一个内涵丰富、外延广泛的范畴，其中会计制度改革是会计改革的实质和核心。我国会计制度改革不足之处主要表现在行业会计制度的具体行为规范不适应企业改革的要求，现行会计制度在构成上缺乏完整性和系统性，国际化进程缓慢，规范的协调性差等方面。应按市场经济发展的要求构建企业会计制度，按“横向到边”、“纵向到底”的原则完善会计制度，加快我国会计规范的国际化进程，强化约束和监督机制。1会计准则介绍1.1国际会计准则在全球经济一体化的大背景下,国际资本市场逐渐活跃,跨国公司业务不断发展,建立一套全世界统一标准的国际会计准则已经成为各界人士的共识。国际会计准则就是在这样的背景下应运而生的。激励是指组织经过筹划适当的外部奖酬形式和任务环境，以一定的行为尺度和惩罚性方法，借助信息沟通来引发、指点、坚持和归化组织成员的行为，以有效地完成组织及其成员个体指标的系统性运动，被认为是“最崇高的治理原理”。管理心理学把激励作为是“连续激起动机的心念历程”。鼓舞程度越高，实现指标的致力水平和满意度也越强，任务完成度就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。1.2发展自从20世纪二三十年代以来，其余国度许多治理学家、心理学家和社会学家联合当代管理的实际，提出了许多激励理论。这些理论依照产生的时代及其所钻研的侧重点的差别，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。激励理论是治理心理学的范围，早期的激励理论研讨是对于“需求要”的研讨，回答了以什么为来源根基、或依照什么才能引发增强员工工作积极性的问题，包含马斯洛的需要档次理论、赫茨伯格的双要素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需求档次理论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要递进。需求按其重要性顺次排列为：生理需求、平安需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我完成需求。而且提出当某一级的需求获得取得之后，这种需求便中止了它的鼓励作用。激励理论中的进程学派以为，经过满足人的需求完成团体的指标有一个过程，即需要通过拟定相当的目标影响人们的需要，从而激励人的行为，包含弗鲁姆的希冀理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励形式、亚当斯的公允理论、斯金纳的强化理论等。2 华为投资控股有限公司激励机制现状与缺陷2.1华为投资控股有限公司简介深圳市华为投资控股有限公司于2003年3月14日在广东省深圳市龙岗区坂田华为基地区号楼注册成立，公司成立之初重点运营从事高科技产品的研制、开发、制造、销售、服务；从事对外投资业务；提供管理、咨询、培训等业务；工厂服务业务；自有房屋租赁，注册资本361603万元人民币。华为投资控股有限公司与多家深圳钨钼冶炼业黄页零售商和代理商创建了长远稳定的协作关系，品种齐全、价钱适宜，企业实力雄厚，重信誉、守合同、保障产品品质，以多种类运营特征和薄利多销的准则，博得了许多客户的信赖，公司坚决遵行“诚信务实、努力办事、唯求满意”的企业主旨，全力追随客户需要，不停进行产品翻新和服务改良。公司在发展壮大的同时，情愿与社会各界同仁联袂协作，寻求共同发展，坚持为新老客户供应最优良的产品和服务。2.2华为投资控股有限公司激励机制实践2.2.1物质激励机制物质激励是指使用物质的手法使受激励者获得物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有工资、奖品等，经过满足要求，引发其致力制作、任务的动机。它的起点是关怀大众的切身利益，不停满足人们日益提高的物质文明生存的需求。在谈到华为的人才激励机制的时期，任正非说：“咱们是摸着石头过河，没有理论根底。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。华为投资控股有限公司在物质激励方面，它的高薪是中国没有任何一个企业能够与之相比的。由于任正非确信在公司经济景气及事业展开良好的时间段，华为投资控股有限公司有实力保障它的员工的收入高于区域行业内的最高程度。薪酬激励制度的筹划应该是基于企业的发展战略，并保障“对外具备竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充沛激起人才的工作能力和激情，为企业求得最大发展。所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其余企业它的更加正当之处在于“公道”二字，这也是华为薪酬体系的精华。任正非说：“咱们公司的薪酬制度不能导向福利制度。假设公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必需通过斗争和努力才能获得。假如员工不努力，不斗争，不管他们多有才干，也只能请他们远离公司。”高薪，是激励员工最直接的物质伎俩，公平则是保证高薪制度正确实行必不可少的方式，而公平则取决于公司的激励制度。只要在一个公道的任务环境下，员工通过自己的努力换来的高薪才是最让员工感到骄傲的。如果将薪酬激励与绩效管理结合起来，则更能起到事半功倍的成就。其次，提到华为，很多人都会想到华为的股权激励。但其实华为最初提出员工持股是由当时竞争者所施加的压力过大，为了抢占市场份额将太多资金用在了科研方面，再加上民营企业性质招致华为产生了资金艰难，融资艰难的场面。为了解决这种状况，华为在1990年第一次提出内部融资、员工持股的观念。将股票以每股10元的代价进行了内部融资，并规定将税后利润的15%作为分成。华为通过这种办法融资，不仅降低了资金流动风险，还提高了职员的归属感。至此以后，华为员工的工资除了基本工资和奖金以外，还有一部分的股票红利。由于股票红利与公司利润相关，这种股权激励方式对公司和员工都有一定的积极作用。所以，这种内部融资、员工持股的方式大大提高了华为员工的归属感和工作积极性。这种股权激励使得员工对公司的认同感大大加强，也让职员愿意去做他的工作，并会想尽办法的将这份工作做好。因此，华为在物质激励机制方面，通过使用薪酬激励与绩效考核相挂钩的激励制度以及股权激励制度，使得员工进入公司后都想把工作做好，大大提高了华为员工的工作积极性。2.2.2精神激励机制精神激励即内在激励，是指精神方面的无形鼓舞，包含向员工受权、对他们的任务完成程度的认同，公平、公开的晋职制度，而且保障员工的学习和成长，使得员工获得了进一步了解自己的机遇，实行多样化的弹性工作时间制度以及制订适宜每个人特点的职业生涯发展路线等等。精神激励是一项深刻精密、繁复多变、应用普遍，影响深远的工作，它是管理者用思维教育的手法首倡企业精神，是激起员工积极性、主动性和创造性的可行方式。而企业激励员工的手法，也不仅仅局限于物质激励，精神激励也是企业激励员工的重要措施。对于工作，员工想的不会仅仅是金钱或者其他物质奖励，员工还会想要获得同事的尊重，领导的认同以及行业的夸赞。然而因为我国民营企业对激励机制这方面的看法缺乏，招致大部分企业只偏重物质激励，无视了精神激励关于企业员工的激励作用。职员对自身职责的立场就取决于物质和精神两大方面。当员工在物质上的需求获得满足时，员工此时就会认为工作是实现其自我价值的方式，通过完成工作来获得自我价值的实现，从而得到满足。华为意识到了这个弊端，提出要把物质利益与精神激励一块儿抓，在两种激励方式的不停变换中，让企业员工拥有长远的工作激情。企业在进行物质激励的同时，精神激励也必不可少。只要做到物质激励与精神激励相结合，就能加强员工的工作积极性和创造性，只有满足了员工的精神层次的需要，员工才会真正的认可公司，才能把完成工作看成对自己很重要的事而不单单是一份工作。只有这样，当员工完成工作时，才会迸发浓郁的自豪感和成就感。而华为，则正是给予了员工这样一个机会的公司。对于知识型人才来说，这一部分人普遍工资较高，因此，追求精神上的满足则是他们的需要。这些人才在追求物质上的满足时，对精神上的要求也很高，但是，他们都是想取得更大的发展空间，希望自己的知识能够通过工作而运用起来。在华为，这类人更容易追求自我价值的提高以及人力资源的增值。他们强调人力成本不停的增值的指标优先于财务资本增值的指标，并在完成这些指标的同时致力为职员供给成长和发展的机遇，以鼓励员工。为此，华为常常为在职员工提供训练、参观和学习的机遇。使得员工不再认为自己只是一个随时可以抛弃的雇员，而是公司的主人，随公司的成长而发展。华为讲究全透明，即无论是对干部任用还是人员调动都会在公司规定下通过赋予职员建议权、质疑权和获得帮助的权利，能够获得公司更多的关注。通过对这些权力的下放，使得工作能力强的员工更容易被发现和提拔，不会因为一时疏忽而使得人员流失。同时，华为在设立对内部全透明的操作模式的同时，还实行了众多的精神激励方法。比方说，华为成立荣誉奖，创设荣誉部，担任对员工的考察与评奖的职责，只需员工在某一方面取得了一点点的提高，荣誉部就会对该员工的微小进步进行奖励。不仅如此，华为非常讲究公平原则，在华为内部，任何职位都能经过自己的努力而取得，且薪酬与职位成正比。在华为，薪酬不但是地位的象征，也是高收入的象征。华为这种将收入与职位挂钩的方法迫使员工去努力拼搏。另外，华为将职位也考虑在了激励方式之内。经过相当的职位给一部分职员提供晋职的机遇，从而使员工有更剧烈的进取心。更有就是加强职员对其职责的称心水平，取得职员的认同感与使命感。在华为，良好的工作气氛也是一笔巨大的财富。在良好的工作气氛中，在你工作的同时也会带动其他人一起工作，在这种氛围之中，工作效率会得到极大的增强，这也正是华为的魅力所在。在通常的观点中，职员任务被当做是求生的形式，是为了取得工资而必需付出的代价，工作和生活在内容上、时间上都有明白的分界线，在8小时之内，员工以为自己“卖”给了公司，8小时以外则是自己的时间。而如今的华为员工正在试图改变这种概念，尽量将公司看成是自己的家，使工作成为了员工的共同事业。在8小时之外公司也对员工关心备至，提供许许多多的活动充裕员工的生活，使员工把从中取得良好的心境和精神带入到工作中来。公司也采取多样化的形式来添加工作的趣味性。其实，华为员工此时的任务已经不能算任务，而是一切员工的生活的一部分。总之，华为应用物质鼓励与精神鼓励等形式相结合应用。物质鼓励是根底，精神鼓励是基本，在两者联合的基础上，以精神鼓励为主。2.3华为投资控股有限公司激励机制的优点没有满意的员工，就没有称心的产品，更不会有称心的顾客。在当今时代背景下，员工是一个企业必不可少的一部分，只有员工在公司稳定的工作才能使公司经济稳定的增长。要使员工稳定的工作，适宜的激励机制就是重中之重。只需通过鼓励机制增强员工的归属感和责任感，增强员工的工作积极性和创造性，才能使企业长期伴随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出。而这一点，华为做的很好。它将员工的工资与自身的努力程度挂钩，每年都进行绩效考核，通过考核的结果决定工资的多少。这样的制度使得员工对工作充满了积极性，能更好的促成企业发展。大部分华为员工都在公司的股权中占有一席之地，这种股权鼓励机制使得员工和公司严密的联络在一起，形成了一个利益共同体，形成了一荣俱荣一损俱损的形势。这就招致员工由于股权而产生了对公司的归属感，使华为员工愿意去做甚至主动去做自己的工作。而后期的股份制改革，则在保障员工工作积极性的情况下，又解决了老员工的懈怠问题，使得公司内部各个岗位都处于高效率，高工资的状态。另外，华为实行的高度透明的晋升机制，也是华为能够留住大批高新技术人员的秘诀。华为的高管几乎全是从底层人员一步一个脚印慢慢爬上去的，想升职，只需要有相对应的能力，升职的唯一要求就是能力。这种晋职机制极大的提高了员工的积极性，更好的引导了员工的工作方式。而且，这一晋升机制保证了高层人员的能力，容易使底层员工信服。这种机制从很大程度上杜绝了家族式管理方式的形成，也为我国大多数民营企业的治理提供了模板。2.4华为投资控股有限公司激励机制缺点员工在进入公司前首先都会注意企业的福利待遇的问题，可以说福利待遇是职工考虑是否要接收这份工作的最关键因素。职工所关心的待遇问题有工资、食宿条件、工作的稳定性、管理者对于员工的立场和员工是否受到尊重和肯定，许多企业主在思想上认为企业里的职工都是靠自己筹划才拿到工资的，是自己养活他们的。他们随随便便剥削员工的薪水，所赋予职工的往往达不到先前许诺给职工的。这就极易使职工看准时机跳出企业。由于公司发展迅速，导致许多管理人员无法适应日新月异的管理制度，这直接导致的结果就是，企业高层管理者总是存在危机感。这就使得员工会认为自己缺乏稳定的职业生涯，从而影响员工的工作积极性。绩效考评是企业人力资源治理最重要的方面。绩效考评在人力资源治理中的中心地位具体表现在：公平公正的考核员工的事迹，创建合理的报酬体系和晋升机制，以给予公正的报酬和晋升机会；协助员工找出在工作总的不足和缺陷，帮助他们不断进步；为人力资源计划、雇佣和挑选提供必要消息。虽然华为对薪酬激励与绩效考核相结合的激励机制的实施力度很大，然而因为现代企业的基本特征，以致公司的所有权和经营权的利益不一致，存在着相互抵触的情况。所以，在所有者和经营者之间必须有个正确的、合适的业绩评价体系，用来鼓舞和束缚经营者的行为。而华为对于经营者的事迹考评还不够先进，不能正确的展现出经营者的工作能力和水平，所以需求一种新的业绩评估措施。说到华为，很容易联想到任正非及他所代表的“狼性文化”灵敏的感觉，不屈不挠、奋不顾身的攻击精神和集体奋斗。这种专权、闭塞、强行统一的管理风格在创业初期为华为博得了绚烂的成功，而且在企业打进国际市场的经过中也发扬了巨大的作用。其实，随着境遇的变化，不仅是在其他的国家，华为的企业文化也在为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。“狼性文化”造就了任正非、造就了华为，但狼性固有的本性残酷无情，忽略人性等易造成企业及员工在文化上的自我丢失，只为肉与利拼杀。这种“狼性文化”虽然有很强的激励作用，但不可否认的是，它过度的强调了拼搏和奋斗，使得许多员工忽略了自己的健康状况。这导致了许多问题，在华为的高效率、高压力的工作模式下，经常出现员工过度劳累致死的状况。在我看来，“狼性文化”对于身体素质不好的员工非常的不友好。在“狼性文化”的高压下，员工需要时刻保持一种超负荷的工作状态，从长远来看，非常不利于员工工作积极性的发扬，极易导致员工的工作积极性不足，使华为的工作效率降低。华为职务发展主要是指集体对员工职责开拓的治理领导和对员工发展所作的系列管理。华为对于员工的职务发展不够注重，由于没有相关的制度支撑，导致华为的职务发展只是一纸空文，无法做到对员工的职务发展的合理评价和支持。华为的绩效考核欠缺反馈时间管理工作的指导作用。反馈是双向的，考核者不给被考核充分的时间，使得被考核者即职员无法正确的、及时的将自己的观点和看法说出来，使得员工会对绩效考核制度有怨言。这将直接导致正面的绩效考核准则将会对职员的工作积极性起到相反的激励作用。3 华为投资控股有限公司激励机制缺点的对策3.1提供有公平性和竞争性的薪酬公平，是完成报酬制度抵达满足与鼓舞指标的重要成分之一，对待经过努力来取得工资的员工来说，必需让他们相信与付出相符的报酬一定会随之而来。假如企业未能确立可信度，那么员工对于工资制度的安全感也将遭到侵害，工作积极性与主动性将受到影响而大大降低。具备有竞争力的薪酬，能使员工一进门便爱惜这份任务。愿意支出高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些工作能力超群的员工。对待行业内的当先公司，尤其需要。较高的薪酬才会使社会人才都想加入，使内部员工都想继续干。只有将薪酬提上去了，企业才会在技术人才和基层人才上站在同行的领先位置，才不会使公司被市场轻易的淘汰。只有让公司的薪酬在同行中拥有很高的竞争力，优秀人才才不会不断流失，老员工才会情愿留下来，才不会形成人力资源的极大浪费。只有将薪酬稳固不移的向敢想敢做的超卓员工倾斜，企业才会有强大的市场竞争力和活力。3.2提高管理者自身的素质说到提高素质，第一个要被提到的就应该是自身的身体素质，俗话说：身体是革命的本钱。只有具有一个强健的体格，才能保障自身的治理工作能够正常的开展。第二，则是自身的责任感和使命感。如果一个管理者不能约束自己，不能对自身的工作有很强的责任感和使命感，那也不能成为一位合格的管理者。第三，要不断拓宽自身眼界，能正确解决短期利益和长远利益的关系。一个管理者只有不断的提高自身素质，才能与时代接轨，才能确保对当前市场局势的正确认知，才能确保企业的正确决策。3.3短期激励与长期激励相结合短期激励立足于企业短期指标，在短期内能起到很大的激励作用，但长期以往，就会造成企业员工目标不够长远，不利于企业的长期发展。企业应该通过将短期指标和长期指标相结合的形式，通过加强对员工长远眼光的培养，使得员工在立足于当前的短期目标时，不会被当前的利益所蒙蔽，让员工自觉的将目光放在更加长远的位置，只有这样才能使员工在受到短期目标激励影响的同时，不会形成企业员工目标短视，而忽略了对企业的长远发展有利的长期目标。3.4个人激励与集体激励相结合现如今，企业中的工作大多由各类团队承当并实现的，尽管团队中的中心人员和其余成员的作用不尽相同，中心人员的作用不可代替，然而不能够否定团队是作为一个团体而存在的。只要看到团队一切成员的努力，团队才能起到其应有的性能。所以对团队中心人员的鼓励不难理解，这样能够激起中心人员的积极性、主动性和创造性，提高了他们的忠诚度；但鼓励也不能偏心，而无视对团队作为一个团体的鼓励，不然不利于团队成员间的团结与合作。所以，要注意个体嘉奖与集体嘉奖相结合，在确信团队中心成员功绩的同时，也要把他们与其团队的功绩严密联合起来，加强对整个团队的鼓励。同时将充分利用薪酬福利激励、股权激励、环境激励、事业激励、感情激励，由单调的薪酬激励方式向多样化的薪酬激励方式转变，将员工的利益收入与企业的利益和财富的保值、增值紧密联系在一起，同时让员工在相对舒畅的境况中履行职责，增强员工的融洽合作关系，增强团队协作。3.5实行差别激励政策按照马斯洛的需要档次理论，人的需要各有不同。为此，企业应该了解员工，把握他们具有差别的需要，进而有针对性的施行不同的鼓励方式，因人而异，满足员工不同的鼓励需要。其中：知识型员工具备较高的个体特质、特性追求和较为激烈的自我价值实现愿望，应该愈加重视精神上的鼓励；而一般员工则以物质上的鼓励为主。总之，企业想完成鼓励成果最大化，对员工的需要特质和企业的实际状况，采取有差别的鼓励方法。3.6实施授权激励受权是指赋予当事人更高或更重要的权益，以激起当事人的后劲，进而获得更杰出的成果。适当受权也是一种可行的鼓励形式，人皆有进取心和成就感，对任务完成度高的员工适度受权，给予员工更全面的工作内容和责任，一方面可以满足其自尊和内心对权益的要求，另一方面又能进一步调动其工作激情、提高工作成就感，从而投入更多精力于工作中。这是由于适量受权在对企业员工精神鼓励方面能起到正面的作用。3.7建立目标管理机制树立适当的目标，引导人的工作热情，起到调动人的积极性的目标称为目标激励。只有一个正当合理的指标才能更好的激发个体的积极性和创造性。从希冀理论和目标激励的理论可知，个人对指标看的越重，完成的概率就越大。因而，为体现指标的鼓励作用，应留意以下几点：个人目标与集体目标相符；制定的目标的难度不要过高，要做到“树上的果子悬到跳一跳够得着”的水平，这样才很简单的能激起进取心；指标的内容要详细明白，可以有具体数量和水平要求的目标更好，千万不要空洞笼统。行之有效的激励机制不是设计出来之后就完事了，而是需要通过对这个激励机制的实行，才能逐步检验出来这是否是适合的、行之有效的激励机制。而且激励的方法分不出优劣，只有是否合适企业的鼓励机制，只有能够在企业贯彻执行且对员工激励有效的激励机制才能称作是一个好的激励机制。事实上，不存在完满的鼓励制度，没有任何一个鼓励计划能让一切岗位上的人都赞同。因此，鼓励制度在正常实行的时候会遇到四面八方的阻塞。很多民营企业都在试图制订一个适合自己的激励机制，但是往往拟定出来的激励机制得不到良好的实施，到头来制订的激励制度等于打了水漂。企业激励机制的创立方式是多样化的，最终结果却是一致的，都是激发员工的积极性。许多民营企业都能建立一个适合自己的激励机制，但是无法贯彻执行的原因就是企业缺乏强制力，使得好不容易建立起来的激励机制不能很好的施行，这就是许多民营企业暂时无法解决的制度问题。因此，企业的绩效考核制度难以执行，员工犯错又不能及时惩戒，员工有了进步不能很快的得到赞扬，这样一来，企业则不能够创立起合理、合适的鼓励政策。激励机制执行的关键在企业领导层。首先领导层对于激励机制的相关制度政策应当始终贯彻执行，严格按照激励制度的相关规定执行。再者，领导层个人也要按照激励制度的相关规定执行，不能因为自己是领导层而搞特殊化。假定企业领导层可以做到以上两点，那么诸如制度不能及时施行、缺少合理的约束等问题都会极容易得到处理。鼓励制度的根本框架只有在企业领导层的支持下创立起来，那些局部不合适、不满足公道的情况也会在不久后的工作中慢慢的找到其不足并解决。3.8企业激励机制与企业文化的结合企业文化，是指在企业的发展过程中，构成的价值观、企业精神、伦理品德、传统习气和行为模式等意识状态和物化精神的总和，其中，价值观是企业文化的中心，一旦产生就很难发生转变，它确定了企业文化的发展趋势。激励理论以为，最优良的鼓励伎俩是让被激励者自发的行动，充沛发扬其特长和后劲。而企业文化正是这样一种鼓励方式，它是员工在进入企业后，受企业文化影响而潜移默化的改变自己的行为方式和习惯，在企业文化氛围的影响下，能够很快的融入进企业。其鼓励作用主要体现在几个方面：指导作用。企业文化有领导个体价值观变为企业价值观，领导个人指标与组织指标相符，变个人行为为组织行为的作用。它可以潜移默化的改变个人的行为方式和习惯，使个人在制定自己的目标时会不自觉的想着集体目标靠拢，会优先考虑集体目标。来自有差异的配景的员工具备不同的个人价值观，当员工参与集体活动后，受企业文化中中心价值观的陶染，会产生以下结果：认可企业价值观的，会受到很大的鼓励效果；与企业价值观不相同的，会被同化，心甘情愿承受企业价值观；与企业价值观不相同且拒不做出变化的，会被其余认同企业价值观的人孤立。当个人价值观与企业价值观趋于统一后，它就能把个人指标与组织指标协调起来，从而使个人的举动与组织的指标与利益相符，使个人利益与组织利益相一致。共同的价值取向和行为原则，有利于员工在工作过程中更好的进行协作，有利于员工更加容易的达成自身的目标。凝聚作用：共同的利益使得员工会主动保护企业的利益，当员工与企业相互结合成为命运共同体时，将使员工之间或是员工和领导之间的凝集力将大大的加强，勉励人们团结合作，汇集集体力量，实现组织目标。约束作用：企业文化也是一种可能起到负面效果的激励方式，只有依托自律和他律来控制自己的欲望才能避免负面情况的产生。自律是指员工在认同组织的企业文化之后和行为之前已形成的是非原则，并自愿依照这种原则行动，不用监视催促、不用强制管理方式强制执行。而他律则是员工被动地承受行为规范。企业文化的约束作用就是要使员工自愿的遵照规章制度办事，使得员工向组织的品德习气聚拢，自觉的要求自己的道德习惯与集体的道德习惯相一致。企业精神激励作用：企业精神，作为企业文化的最终承载体，它能使员工自主的迸发出对组织所有有利的，符合品德尺度和法律尺度的行为有着执着的追求和稳固的信念；它能使员工不自觉的向着组织指标而努力，在定制自己的目标时会不自觉的向着组织目标学习；它能使员工时刻保持高昂的工作积极性，把履行职责作为一种实现自身价值的最佳路径。员工创造性的激发作用：实践表明，民主、自由的境况更容易引导出人的创造性，而在高压、专权的境况下，人的个性受到压迫，创造性几乎消失。企业文化正是经过向员工提供舒适的进行任务的境况，使他们能够自发、自觉的实现组织指标，激起员工的创造性。注重选拔和晋升环节：在遴聘员工过程中，企业首先要确定“因岗用人”，结合外部和内部招聘的方法选择适宜的人员，通过精益求精、完善并积极落实招聘制度的公平和推行，确保公信力，从源头防治组织内部裙带关系的延伸。在重要岗位空白时选拔人员则更为重要，可以培育内部人才队伍，让内部优秀人才填充重要岗位，创造公平的竞争择岗，这是激励员工的重要手段。不断改善招聘流程和渠道，能吸引更超卓的员工并留住人才，是企业人力资源工作不断面临的挑战。在聘用人才时，要公开透明、避开任人唯亲的圈子，限制企业裙带关系的蔓延。在建立健全企业激励机制的同时，要注意激励员工时应考虑到的一些因素： 需要。需要是激励员工最重要的要素，如果员工没有需求，那么激励机制再好员工也不会受到激励机制的陶染。低层次的需要（如对食物或安全的需要）极易得到满足，但是一旦低层次的需要得到满足就不会再有这种需要产生，但是，较高层次的需要却相反（如自尊或自我实现），这种需要得到满足后员工获得这种需要的情绪将会更加强烈。人格特点：特点是个体的需要或行为导向，人们偏向于选择适合于自己特点的工作和任务。目标倾向是反应个体差异的稳固变量。员工的个人价值观：员工的个人价值观时时刻刻影响着员工的所思所想和所作所为，并且员工的价值观最后将会对企业的价值观产生影响。工作本身的特性：单调的工作会使人感到枯燥乏味，一直不停的重复同种动作将会对员工的内心思想活动产生非常重要的影响，甚至会使职员感到烦闷。这些都将极大的影响员工在工作时的工作积极性，而多样化的工作在不停的变化中不仅会使得员工心情舒畅，还会促进员工自身的思量，在加强其工作积极性的同时还能鞭策员工增强自己的创造性，使得工作更加完好。通过对圆满的工作而产生的自豪感将会使员工的心情更加舒畅，从而进入一个良性循环，这样的员工对企业的未来发展的影响作用是很重要的认知：相关的理论包括目标设置理论、社会认知理论和行为理论，目标设置是一个硬条件，它可以通过对员工的不同的工作能力设置不同的目标，从而最终达到实现企业目标的目的。社会认知理论认为自己工作能力强的人对越高的目标越感兴趣而且高目标更能展现出其工作能力，而且实现目标历程中遇到的窒碍和难题只会成为这类人的垫脚石，将使他们能更加清楚的认识自己，并为实现更高的目标而不懈奋斗。但对自己没信心的人却往往不会挑战高目标，这类人在面对失败时不会承认是因为自己的能力不足而导致的，只会不停的寻找客观原因，但是他们能够做到一些比较容易达到的目标。行为理论认为行为与制定目标息息相关。行为是一个过程，包括几个相关的措施：拟定指标方针、选择指标、方案的施行、方案施行过程管制及反响管制。情绪：情绪可以影响一个人的工作能力和水平。工作时一个人的情绪可以起到很大的作用，乐观的情绪会提升员工的工作积极性，低沉甚至抑郁的情绪会导致员工的工作积极性低下。当员工处于一种公平的竞争环境中时，员工的情绪通常都是乐观的，因为没有特权，公平竞争，这会使