人力资源管理笔记.doc

第一篇 导论1. 管理者的五个基本职能：计划、组织、人事、领导、控制2. 人力资源管理师招聘、培训、评估和奖励员工的过程3. 职权指进行决策及指挥他人工作的权力。 权力有直线职权和职能职权两种。 直线职权赋予管理者指挥下属工作的权力，并与下属形成上下级关系。 职能职权授予管理者通过协助和建议的方式支持其他管理者和员工完成工作。 人力资源经理是职能经理。4. 世界的变化趋势包括全球化、技术进步、工作性质的转化、劳动力人口结构的变化。全球化 指企业把销售、所有权或者生产向其他国家的新市场进行扩张的趋势。全球化意味着更多的竞争。工作性质的转化 生产性的工作已经向服务性的工作转化5. 战略规划 ( strategic plan) 是使企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调，从而 保持竞争优势的规划。战略管理的七个步骤：界定当前业务和使命； 进行外部和内部审计；制定新业务和使命宣言； 将使命转换为目标； 制定战略以实现企业目标； 实施战略；评估绩效。战略控制 (strategic control) 是评估迈向目标的进展情况并纠正行动的过程。战略的类型：企业战略、竞争战略、职能战略 企业战略 （多元化、纵向一体化、合并、地域扩张） 竞争战略 （成本领先、 差异化、集中化） 职能战略6. 战略人力资源管理 (strategic HRM) 意味着制定人力资源政策并引进实践，以使员工的能力和行为与实现企业的战略目标相吻合。 战略人力资源管理系统的组成部分： 具有建立战略导向的人力资源系统能力的人力资源专员；招聘、 甄选、培训和薪酬等方面的人力资源政策和实践；实践企业需求的员工行为和能力7. 高绩效工作组织的特点： 给员工的授权、 大量的培训、 顾客满意度、对质量的承诺、劳资合作、多技能工作团队。8. 什么是HR记分卡？HR记分卡是一个测量系统，揭示了企业用来测量的量化标准或衡量标准。 它明晰了人力资源活动、员工行为以及由此产生的公司范围内的战略产出和绩效的因果关系。人力资源绩效测量的两个功能： 帮助企业评估人力资源团队的绩效； 帮助人力资源经理建立一个可衡量的和有说服力的业务范围。9. 人力资源经理的专业才能： 学习能力、 经营能力、 人力资源专业能力、领导才干。人力资源专员的特殊责任是平衡企业与员工的利益诉求。10. 在多元化管理项目中，五种基本的组织活动： 提供强有力的领导； 评估局势；提供多元化的培训和教育；改变文化和管理制度； 管理多元化评价方案。11. 平等就业机会的目标是确保人民不分种族、肤色、性别、宗教、国籍或年龄， 依据个人资历享有平等工作的机会。第二篇 招聘与配置1. 工作分析 （job analysis）就是决定某项工作的职责以及从事这项工作的人所应具备的特征的流程。 工作分析提供关于工作内容以及承担工作的人所应具备的特征等信息。工作分析信息对于评价每项工作的价值及确定合适的薪酬至关重要。 收集工作分析信息的方法有 问卷法、访谈法、观察法、现场工作日记 以能力为本的工作分析（competency-based job analysis）指的是基于能力而非工作职责的工作说明书。2. 工作说明书 （job description）是一份解释工作活动和职责的书面描述。包括工作标志、工作概述、工作职责和义务、工作者承担的权限、绩效标准、工作条件及工作规范等内容。3. 工作规范（job specification）概述承担工作所需的个人素质、特点、技能和背景。4. 人力资源规划（HR planning）指确定需要招募的职位以及如何招募。 是招聘和甄选过程的第一步。在制定人力资源规划时需要预测以下三点： 人力资源需求、内部候选人供给、外部候选人供给。5. 人力资源需求的预测方法：趋势分析（trend analysis）- 计算出过去几年每年年末的员工人数或是各部门每年年末的人数。比率分析（ratio analysis） - 基于某种原因因素（如销售）和需要达到这个数额所需的员工数。散点图（scatter plot）- 展示两个变量是如何相关联的。计算机预测管理判断6. 内部候选人供给1） 预测: 任职资格数据库（qualification inventory）、人员配置图（personnel replacement chart）- 展示对每个职位的潜在继任人员的当前业绩和晋升力。2）来源：3）优劣势： 优势 企业了解候选人的优缺点； 企业对员工的能力有更为准确的断； 当员工发现因其忠诚及能力会带来职位升迁时，其士气会提高； 内部候选人无需入职培训； 内部候选人对企业更加忠诚。 劣势 一旦员工没得到申请的职位，可能会不开心从而影响工作效率； 不利于组织的变革创新。4）方法： 职位布告（job posting）； 返聘； 继任计划7. 外部候选人供给1） 预测：通常情况下，失业率越低， 招聘员工就越困难。招聘筛选金字塔（recruiting yield pyramid）- 计算应该吸引多少求职者才能满足所需的新员工的数量。2） 方法：广告 应根据AIDA原则（attention, interest, desire, action）职业中介机构 给没有自己的人力资源部门，需要快速填补空缺，想节省面试时间的公司提供方便在线招聘 是一种既节约成本而又效果良好的对外公开职位空缺的方式。高级管理人员招聘机构（猎头公司）校园招聘实习员工推荐随机求职甄选8. 选择适合的员工的原因： * 绩效-具有符合岗位技能和品行良好的员工将会为管理者和公司更好的效力；* 成本-招聘员工是耗时耗资的工作；*法律责任-疏忽大意可能引发一些法律问题。9. 公司应如何避免雇佣疏忽？获取求职者相关信息并确认文件及检验信息；保存记录拒绝有犯罪及不良信誉、工作记录的求职者；平衡公司知情权与求职者个人隐私。10. 测试的基本概念信度（reliability）指测试的一致性效度（validity）指测试能否反映他应当测量的东西。若要甄选测试变得有效，必须确保那些测试的成绩能预测其未来的工作绩效。11. 验证的五个步骤：工作分析-选择测试-实施测试-把测试结果和标准相联系-交叉验证与重新验证12. 测试的类型： 心智或认知能力测试（如成就测试；工作样本测试）；体能或运动能力测试； 性格与兴趣测试13. 管理评估中心： 指耗时2-3天的一系列模拟测试，会安排约10位候选人去完成一些现实的管理工作，专家进行观察评估。如管理游戏等。14. 其他的甄选方法： 背景调查和推荐信审核；体检面试候选人15. 面试是通过向求职者提出问题，从而获得信息的过程。16. 面试分为：非结构化面试-面试官可以询问他们感兴趣的问题，并可以追问。结构化面试-问题和可接受的答案是事先设计好的17. 面试类型：情境面试-询问求职者在给定的情境中会有什么样的行为工作相关面试-询问求职者过去的行为来推断将来的行为行为面试-让求职者描述过去实际情境中的反应压力面试-面试官使用一些不礼貌的问题，目的是测试抗压能力18. 面试的方式：个人面试； 顺序面试；小组面试； 电话面试； 计算机辅助面试19. 面试中常犯的错误：第一印象；不了解职位要求； 候选人次序误差（指求职者的出场顺序会影响面试官对他们的评价）；雇佣压力；非语言行为印象；个人特征影响；面试官行为20. 如何更好地引导面试：设计面试结构；准备面试；建立和谐气氛；提问；结束面试；回顾面试第三篇 培训与开发员工培训与开发1. 入职引导： 为新员工提供与他们工作有关的所有基本信息，如公司的规章制度。2. 培训1）作用-使员工掌握工作岗位所需的技能2）培训的五个步骤： 需求分析（包括评估新员工培训需求的任务分析&评估在岗员工培训需求的绩效分析）； 教学设计；验证； 实施； 评价和跟踪3）培训的方法：在职培训（优点：成本较低； 受训者边学习边产出；不需要昂贵的场地； 受训者在实践中学并从绩效得到反馈）；学徒制培训；讲座；程序化教学；模拟式培训； 远程和网络培训等4）管理层的培训方法：继任计划（succession planning）- 公司专门为高层职位或潜在高层职位制定的过程。管理层在岗培训 包括工作轮岗； 指导式学习；行动学习脱产管理培训 如大学相关课程； 管理游戏（受训者被分为数个小组，每一组与其他组在一个虚拟市场上竞争）等高层经理教练 企业外部咨询人员对高级管理层所面对的所有人调查提问，识别其优缺点并提出建议。5）培训项目的评估评估效果测量的四个方面： 反应；学习效果；行为；结果绩效管理与评估3. 绩效管理 (performance management) 是包括目标设定、员工培训、绩效评价和薪酬激励的全过程。设定目标是应使用SMART原则：specific, measurable, achievable, relevant, timely.4. 绩效评估 (performance appraisal)1） 定义： 设定工作标准；根据标准评价员工实际工作绩效；向员工提供反馈以激励员工消除缺陷或保持优良绩效。2）绩效评估的作用：提供上级主管审查下属工作的机会； 提供关于提高薪酬决策的信息； 提供根据员工优劣势制定的员工职业生涯规划的机会； 帮助公司更好地管理员工并提高整体效率3）绩效评估的方法：图尺度评价法(graphic rating scale) 列出一些绩效特征要素，同时分别为每个绩效特征要素列出取值范围，主管平分并加总值。交替排序法（alternation ranking method） 根据某一或多种绩效特征要素将员工排序，排出绩效最好的人一直到最差的人。配对对比法(paired comparing method) 根据每种绩效评估要素来将每位员工与其他员工进行配对比较。强制分布法（forced distribution method）- 类似于在一条曲线上进行等级区分。关键事件法(critical incident method) 主管将一位下属在工作活动中所表现的非常好行为和非常不好行为记录下来，并与该员工面对面讨论其工作绩效。描述性表格法 绩效评估的最后通常都采用描述性的书面语言格式来结束。行为锚定等级评估法（behaviorally anchored rating scale, BARS）- 五个步骤是： 关键事件生成；开发绩效维度；重新设计事件；度量事件；制定最终测量工具。5. 目标管理（management by objectives, MBO）实施步骤： 制定组织目标； 制定部门目标；讨论部门目标；制定个人目标；绩效审查；提供反馈。6. 绩效评估面谈（appraisal interview）四种类型： 令人满意，可以提升的情况；令人满意，不可晋升的情况；令人不满意，可以改善的情况；令人不满意，不可改善的情况。面谈时需铭记四个要点：要以客观数据为依据；不要针对员工个人；要鼓励员工多讲话；不要绕弯子PS：书面警告下属时应注明：根据何种标准评估；员工以被告知该标准；员工在哪些方面违反标准；已经为其提供了改正行为的机会职业生涯管理7. 相关定义职业生涯 人们在工作中所担任过的一系列工作。职业生涯管理 使员工能够理解、开发其职业生涯技能和兴趣，并有效利用它们的过程。职业生涯规划 个人设定工作相关目标，获取必要的技能，并寻求机会实现这些职业生涯目标的过程。8. 为自己计划职业生涯的第一步就是尽可能地了解你的兴趣、才能和技能。识别职业生涯阶段是职业生涯决策的一个重要因素。 职业生涯周期的主要阶段有成长、探索、立业、维持、下降。人的性格是职业生涯决策的另一个重要因素。六种基本人格倾向为现实倾向、研究倾向、社交倾向、常规倾向、创业倾向、艺术倾向。9. 成功的绩效不仅仅取决于激励，也取决于能力。职业锚：在需要做出决策时，你不会放弃的关注点或价值观。 五个职业锚为技术才能、管理才能（包括分析才能& 人际才能& 情绪才能）、创造力、自治和独立、安全。10. 晋升：提升到承担更高职责的位置上。 调动：重新分派到公司其他部门的相似或更高的职位上。11. 正式的晋升政策和流程包括如下步骤： * 员工获得“晋升政策”，描述公司奖励晋升的标准 * 声明公司公布新职位以及其要求的政策，并分发到所有员工 * 该政策的正面作用是员工将把晋升和绩效联系起来 PS： 晋升过程不论对公司还是员工并不总是正面的经历。不公正、随意性或者保密会降低该过程的效率。12. 员工寻求调动的原因是更丰富的个人经验、更有趣的工作、更大的便利、更大的提升机会。13. 退休前措施：解释退休的益处； 健康咨询；咨询公司外的第二生涯； 咨询公司内的第二生涯； 提供兼职工作代替退休； 心理咨询； 金融和投资咨询； 休闲时间咨询。第四篇 薪酬与福利战略性薪酬计划1.员工薪酬（employee compensation）- 以各种形式付给员工的工资或报酬。包括直接经济报酬（工资、奖励、佣金和分红）& 间接经济报酬（保险、带薪休假、医疗） 直接经济报酬的基本方式有根据时间支付和根据绩效支付2. 企业的薪资计划是强调资历还是绩效是另一个需要做出的选择3. 激励的公平理论表明在工作中人们希望感知到的付出与回报是公平或平等的。公平的四种类型：外部公平 组织的薪酬水平与其他组织薪酬水平比较是否公平内部公平 同公司同类工作的薪酬比较是否公平程序公平 用于做出薪酬决策的程序是否公平个人公平 个人得到的工资与从事同类工作的同事相比是否公平4. 薪资标准构建的五个步骤： 1） 进行薪资调查以了解其他组织支付给同类职位的薪资情况 2） 通过工作评价确定本组织中每个职位的相对价值（即职位评价，方法包括分类法、排序法、要素几点法等） 3） 将价值类似的职位归类，然后按照这些职位归类将不同类别的职位划分为不同的薪资等级。 4） 通过利用薪资曲线给每个薪资等级制定相应的价格 5）对基本薪资