财务管理的境界.doc

财务管理的境界如果能做到公司价格决策、治理结构、投资决策都离不开财务部门的支持，那么也就达到了决策型财务的要求，这也是财务管理的最高境界。 在高速发展的企业中，财务管理工作应该如何开展，如何适应快速发展趋势，这个问题值得我们思考。作为组织体系中不可或缺的职能部门，财务管理首先要为企业发展服务，要符合企业发展的大方向。财务管理体制也必须与企业内部管理体制相适应。很多同仁提到由“核算型”向“管理型”转变，我认为这个口号的要求既“高”又“低”，“高”是因为这个转变不是一蹴而就的，过程非常艰难；“低”是在于我认为财务管理具有五个层次，管理型财务还不是最高层次。财务管理的五个层次记账型财务我们经常提到，财务的基本职能是反映和监督，记账型财务只是停留在反映、记录阶段，工作内容主要围绕填制凭证、记账、结账、编制报表这几个环节来进行，认为会计就是单纯的记账、算账，只不过是“账房先生”，只要记好账，算好账，上报完有关报表及数据资料就算完成了任务，还没有具体深入到管理工作中去，这个阶段也是财务管理的初级阶段，它的重点在于反映。核算型财务要完整的体现反映和监督，就必然对记账型财务产生高标准的要求，体现报表结果的完整性、准确性、 及时性和可比性，这样财务管理的基本理念就上升到了一个新的高度。报表真正的价值是用来分析，只有通过成本结构分析、异常分析，发现对经营有价值的关键点才能体现报表的作用。此外，核算型财务最重要的就是保证财务报表的及时性和准确型，而及时性和准确性的基本要义就是规范，规范是及时性和准确性的基础。管理型财务管理型财务的根本点在于把财务作为一个内部控制体系。企业管理，特别是集团企业管理的重心在控制，而财务控制是这个体系中的核心。它对规范企业行为、降低经营风险和提高企业整体竞争能力都起着至关重要的作用。是否能够做到，主要取决于记账和核算的基础是否扎实。管理型财务在集团企业中要求财务直管，要求财务负责人在公司里是业务权威，做到企业资金流、信息流、物流的完整统一。其中全面预算、资金集中管理等措施的实现，需要有很强的执行力，能够做到令行禁止。以资金管理为例，国内著名民企东方希望集团目前完全做到了收支两条线，各子公司每天的销售收入全部进入总部“资金池”，“资金池”的目的就是积少成多，好比将众多坑洼中的水全部引导到蓄水池中，如此方能形成规模效应。如果在管理方面公司决策层对你有了依赖，财务的地位也就随之提高了。财务是否重要，在各职能部门里是否有话语权不取决于领导是否重视，而是靠自己的努力和对企业管理所取得的效果决定的。管理型财务并不是要求铁板一块的按制度办事，而是要求原则性与灵活性相结合。这需要财务管理人员有较高的业务水平和较强的综合管理能力，真正的管理型财务应该是跳出财务融入管理，既是业务权威又是管理内行。经营型财务财务人员可以经常反思一下，公司经营部门是不是离不开我们？如果做到了这一点，你就进入到了经营型财务阶段。经营型财务要求核算不断细化，要能够随时拿出经营部门想要的数据给经营决策提供支撑并主动为其服务。我们可以根据产品品种进行成本核算，分析哪些品种对我们的贡献多；可以根据市场区域进行核算，从中发现销售政策向哪方面倾斜；可以根据客户进行核算，让经营部门了解客户为我们带来的价值；还可以根据销售员进行核算，让我们清楚每个员工所创造的效益。我们要努力做到棋盘式、网络式核算，这与海尔集团提出的“人单合一”理念是相通的。决策型财务财务管理如果能做到公司价格决策、治理结构、投资决策离不开我们，此时我们就做到了决策型财务，这也是财务管理的最高境界。例如价格决策方面，企业可能有很多对市场反应非常敏感的产品，有些产品一天要调几次价格，但是调价的程序是什么，依据是什么，这些都需要财务及时提供准确的数据支持。市场是瞬息万变的，如果我们不能快速调取相应数据，我们就没有做到决策型财务。例如在存货计价方面，管理报表要遵从后进先出法，因为后进先出法最贴近市场价格，无论是原料成本上涨或下降，先进先出法和加权成本法都不能真实反应市场信息，我们的报表也就失去了对市场的指导性。报表体系一定要分为两套，一套是按照会计准则来做，一套是按照管理需求来做。例如治理结构和投资方面，财务负责人一定要清楚公司的投资理念和投资方向，关注项目本身的相对竞争优势和我们的手续是否健全、公司法人地位如何、资产是否合法等关键问题。我们要督促公司相关部门及时办理各种证件，绝不能图一时节省成本而给公司埋下“地雷”，因为补办证件的成本往往高于当初节约的成本。真正的财务魅力从以上五个层次的分析可以看出，只要企业走出了记账型财务阶段，准确和及时两大要求就摆在我们面前，这是财务能够进入管理、经营、决策的基础。财务报表只有具备了及时性、准确性才有指导意义。如果没有准确性，我们的及时性也就没有任何价值。为了解决财务报表及时性的问题，东方希望集团还出了经营半月报，每月16日出来，前15天是真实经营数据，后15天是预测数据，目前该经营半月报销量预测准确率达98%，利税预测准确率达95%。这给集团提前做出正确的经营决策提供了坚实的基础。但是如果没有企业行为来规范企业财务的规范，核算的及时性和准确性是不可能做到的。提到规范，我们马上会想到两个问题，一是规范的代价或成本；二是规范的可操作性。规范不仅仅是税务问题，那是一个非常狭隘的观念，规范还包括消除随意性、执行力和令行禁止。有些财务负责人也许不理解一个集团公司为什么对财务报表的字体、格式进行考核，实际上这么做的目的是为了集团总体报表效率的提升。对财报字体和格式的要求就好比交通规则中规定“红灯停、绿灯行”一样，如果只是单个组织，你可以规定“红灯停、绿灯行”，也可以规定“红灯行、绿灯停”，但是如果我们考虑到总体的大环境时，这种规定的差异化就会产生众多问题。大家一定要理解集团公司下发的制度，要站在集团的角度去思考问题，如果规范意识无法转变，就无法做到集团管理的整齐划一，无法有效防范经营风险。例如涉税问题，我最怕的事情就是财务人员说当地环境很好，税务从来不检查。税务没有稽查，也就是没有稽查结论，我们会时常担心公司以前税务方面是否存在问题。财务人员一定不要给企业“埋地雷”，否则将来我们只能一颗颗排除，甚至还会炸伤自己。规范并不会带来成本的长久提升，作为一个有长远发展目标的企业，不规范带来的纳税成本甚至可能葬送企业本身。不规范所产生的成本看似小了，但其实它是不可控的“大”，下属企业可以用不规范操作对付税务，也可以用同样的方法对付集团总部，数据的真实性就会受到严重挑战，就会导致管理失控，效率低下和决策失误，甚至腐败的产生，而规范带来的成本是可控的、合理的。做假账不能体现财务人员的水平，只能体现缺乏规范意识，我们要依靠自己的技能实现规范，坚决杜绝短期行为。很多人觉得规范后就是铁板一块，一切按准则办不利于企业应付各种复杂的外部环境，其实这种想法是没有真正理解到财务管理的精髓。我们来建立一个假想的财务模型。假定一个企业请100个合格的会计师独立的完成企业一个会计期间的账务，再假定他们与这个企业保持着完全的独立性并严格的按照会计准则行事，那么他们的会计处理结果是否完全一样呢？如果不一样的话会有多少个不同的结果呢？我想会有100个不同的结果。那么这些不同的结果哪些是正确的，哪些是错误的呢，我认为都是正确的。这个模型的前提就保证了他的每一个结果都不是弄虚作假所为，也不存在所谓假账的可能。进一步分析就会发现这些不同的结果中一定有某些结果对企业相对有利一些。财务真正的技能、水平和魅力其实就体现在这里，也就是事前就能在规范的基础上设计出一个体系来引导出一个能达到企业某种目标的相对有利的结果。朱镕基总理在国家会计学院的题词：“诚信为本，操守为重，遵守准则”，不做假账是完全可以做到的。（作者为华西希望集团总裁助理，前东方希望集团CFO，本文摘自首席财务官）【点评】1、【如果能做到公司价格决策、治理结构、投资决策都离不开财务部门的支持，那么也就达到了决策型财务的要求，这也是财务管理的最高境界】到这个阶段，财务才能真正掌握更多的话语权，才能到实现价值那个阶段。2、【只有通过成本结构分析、异常分析，发现对经营有价值的关键点才能体现报表的作用。】分析离不开比较，只有通过比较，才能发现真正的问题在哪里，在财务分析中，关注更多的是重要事项和异常事项，通过对这些的分析，发现存在的问题，并从经营财务的角度来提出合理化的建议。3、【真正的管理型财务应该是跳出财务融入管理，既是业务权威又是管理内行。】这一点对财务的要求较高，业务权威，不仅仅是财务专业的权威，对业务的流程等也应熟悉，才能真正从财务的角度，结合业务的实质，发表有深度的专业见解。4、【报表体系一定要分为两套，一套是按照会计准则来做，一套是按照管理需求来做。】不同的利益相关者对企业的关注点也是不同的，财务要满足不同的内外部利益相关者（银行、税务、监管结构、董事会、总经理、部门负责人等）的要求，就需要针对不同的要求，提供不同口径的报表。5、【大家一定要理解集团公司下发的制度，要站在集团的角度去思考问题】换位思考，明白