4(工程项目协调管理规定).doc

工程项目协调管理规定工程项目协调管理规定 版次C 1分发号 持有人 受控状态受控 非受控 作废 编制 日期 审核 日期 批准 日期 六合天融 北京 环保科技有限公司 工 程 部 2009 01 01 发布实施 目目 录录 一 项目部内部协调管理一 项目部内部协调管理 1 1 1 适用范围适用范围 1 2 2 职责划分职责划分 1 3 3 管理内容管理内容 1 二 项目部与公司及各职能部门协调管理二 项目部与公司及各职能部门协调管理 2 1 1 适用范围适用范围 2 2 2 职责划分职责划分 2 3 3 管理内容管理内容 3 三 项目部的外部协调管理三 项目部的外部协调管理 6 1 1 适用范围适用范围 6 2 2 职责划分职责划分 6 3 3 管理内容管理内容 7 工程项目协调管理规定工程项目协调管理规定 一 项目部内部协调管理一 项目部内部协调管理 1 1 适用范围适用范围 1 11 1 本规定适用于各项目部承建工程所进行的内部协调工作 2 2 职责划分职责划分 2 12 1 项目部经理负责领导生产调度会和专题讨论会工作 决策难点问题 2 22 2 项目部设计经理 施工经理组织专题讨论会并对技术难点进行决策 2 32 3 施工经理主持每周的生产调度会 安排和协调其权限以内的任务 组织 主持专 题讨论会 解决生产和技术问题 2 42 4 施工经理把生产调度会和专题讨论会关于设计和设备的问题 以内部联络单的形 式发送给项目设计经理和采购经理 设计经理和采购经理组织本部门人员进行处理并 及时反馈完成情况和存在问题 3 3 管理内容管理内容 3 13 1 生产调度会 EPC 项目 3 1 13 1 1 施工经理组织每周的生产调度会 项目部经理 项目专业工程师 各施工 调 试分包单位项目经理 技术负责人参加会议 3 1 23 1 2 施工和调试分包商提出本单位的专业及协调方面的意见和建议 执行会议的安 排 并及时反馈完成情况和存在问题 3 1 33 1 3 项目专业工程师 各施工 调试分包单位项目经理汇报本专业的生产状况和上 次调度会安排的工作完成情况以及施工中需调度会解决的问题 3 1 43 1 4 施工经理根据掌握的现场情况 对各施工 调试分包单位提出质量 安全 进 度和成本方面的的问题予以解释 解决以及作出针对性的部署 施工经理无法协调或 属于职权范围以外的由项目经理决策 3 1 53 1 5 项目经理针对工程调度方面的问题进行决策 对目前存在的主要施工问题进行总 结 布置下一步生产安排 对调度会技术方面的问题起决策作用 并提出下一步技术 工作的重点 3 1 63 1 6 调度会上不能马上解决的问题 由项目部组织专题讨论会 3 1 73 1 7 项目部指定专人负责记录生产调度会内容 下达专题会议纪要 并负责督促检 查落实情况 3 1 83 1 8 参加会议人员要认真记录 严格执行调度会的决定 会上没有提出意见 会后 无正当理由 没有完成调度会决定的 责任人按规定接受批评和处罚 3 1 93 1 9 项目部将每周的生产调度会纪要抄送给公司工程部 3 23 2 专题讨论会 3 2 13 2 1 专题的范围包括 a 可能会影响工程正常进展 或已经影响到工程施工的正常进行的重要的生产协 调问题和技术问题 b 施工过程中 由于工序交叉 专业交叉严重制约工程进展 明显的施工质量缺 陷或已经造成混乱的安全文明状况的关键问题 在每周调度会上无法解决的问题 3 2 23 2 2 施工经理 设计经理 如果必要 采购经理 如果必要 项目专业工程师 各施工 调试分包单位项目经理 技术负责人 参加专题讨论会 3 2 33 2 3 项目部组织专题会 协调权限范围内的问题 对重大的 重要的 关键的生产 协调和技术问题 项目经理和设计经理参加专题讨论会 并进行决策 3 2 43 2 4 与专题有关的相关单位 具体实施专题讨论会的决定 并及时总结和反馈信息 3 2 53 2 5 项目部负责会议纪要的整理和下发 督促会议决定的实施 并收集整理反馈意见 3 2 53 2 5 项目部将每次专题会纪要抄送给公司工程部 3 33 3 记录记录 生产调度会纪要 专题会纪要 二 项目部与公司及各职能部门协调管理二 项目部与公司及各职能部门协调管理 1 1 适用范围适用范围 1 11 1 本办法适用于各项目部承建工程所进行的与公司及各部门内部协调工作 2 2 职责划分职责划分 2 12 1 工程部作为项目主管部门负责项目整体协调 并协助项目部与公司领导和其他部 门的协调 联系工作 2 22 2 项目部设计经理 采购经理负责项目部与设计 采购部的协调联系工作 3 3 管理内容管理内容 3 13 1 工程报告制度工程报告制度 3 1 13 1 1 工程周报 3 1 1 13 1 1 1 各项目部每周日编制完成本周的工程周报 内容包括 本周施工完成情况 包括质量 安全 进度 及与本周施工计划的比较 偏差原因 设计实际完成情况及施工图交付情况及与本周设计计划的比较 偏差原因 采购工作实际完成情况及与本周采购计划的比较 偏差原因 下周施工 设计 采购 工作计划 其他情况 工程周报由项目部汇总完成 其中设计部分由设计经理编制并于周五之前传送给 现场项目部 采购部分由采购经理编制并于周五之前传送给现场项目部 3 1 1 23 1 1 2 项目部每周一上午 9 00 前将工程周报传送至公司工程部 由工程部统一报 送给公司领导和相关部门 周报中提到的重点和难点问题 工程部将以联系单的形式 单独列出交由公司领导批示 3 1 23 1 2 工程月报 3 1 2 13 1 2 1 各项目部每月 25 日前编制完成本月的工程月报 内容包括 施工完成情况 包括质量 安全 进度 及与本月施工计划的比较 偏差 原因 设计实际完成情况及施工图交付情况及与设计计划的比较 偏差原因 采购实 际完成情况及与采购计划的比较 偏差原因 工程款支付情况 下月施工 设计 采 购工作计划 回款计划 WORD 文档描述 施工进度 设计进度 采购进度调整计划 PROJECT 版 或 P3 版 其他情况 工程月报由项目部汇总完成 其中设计部分由设计经理编制并于每月 24 日之前传 送给现场项目部 采购部分由采购经理编制并于每月 24 日之前传送给现场项目部 3 1 2 23 1 2 2 项目部每月底之前将工程月报传送至公司工程部 工程部编制项目总体分析 报告并附各项目月报统一报送给公司领导和相关部门 月报中提到的重点和难点问题 工程部将以联系单的形式单独列出交由公司领导批示 3 1 33 1 3 工程年报 3 1 3 13 1 3 1 各项目部每年度编制完成本年度的工程年报 内容包括 施工完成情况 包括质量 安全 进度 及与本年度施工计划的比较 偏 差原因 设计实际完成情况及施工图交付情况及与本年度设计计划的比较 偏差原因 采购实际完成情况及与本年度采购计划的比较 偏差原因 工程款支付情况 下年度 施工 设计 采购工作计划 其他情况 工程年报由项目部汇总完成 其中设计部分由设计经理编制并于每年 12 月 25 日 之前传送给现场项目部 采购部分由采购经理编制并于每年 12 月 25 日之前传送给现 场项目部 3 1 3 23 1 3 2 项目部每年 12 月 25 日前将工程年报及本年度本项目的工程分析报告 工程 总结传送至公司工程部 工程部编制项目总体分析报告 工程部年度工作总结并附各 项目年报 本年度本项目的工程分析报告和工程总结统一报送给公司领导和相关部门 年报中提到的重点和难点问题 工程部将以联系单的形式单独列出交由公司领导批示 3 1 43 1 4 工程竣工总结 3 1 4 13 1 4 1 各项目部竣工后编制工程竣工总结 内容包括 工程概况 工程计划完成情况 包括工程设计 采购 施工计划完成情况 工程实施过程中遇到的典型问题及其解决方式和结果 调试和试验情况 合同商务执 行情况 工程遗留的技术和管理问题及其改进建议 用户评价 工程分项及总体质量 评价 工程技术指标完成情况 工程总体评价等 工程竣工总结由项目经理主持编写 工程部负责审核 其中设计部分由设计经理 编制并于工程竣工后一周内传送给现场项目部 采购部分由采购经理编制并于工程竣 工后一周内传送给现场项目部 3 1 4 23 1 4 2 项目部在工程竣工后 30 天内将工程竣工总结传送至公司工程部 工程部编 制项目总体分析报告并附项目部工程竣工总结统一报送给公司领导和相关部门 对项 目遗留问题 工程部将以联系单的形式单独列出交由公司领导批示 3 1 53 1 5 相关文件相关文件 3 1 63 1 6 记录记录 工程周报 工程月报 工程年报 工程竣工总结 工程年度分析报告 3 23 2 项目协调会 3 2 13 2 1 工程部根据工程情况不定期组织项目协调会 会议地点或在公司本部 或在某 项目所在地 公司领导 公司有关部门领导 各项目部项目经理 设计经理 采购经 理参加会议 3 2 23 2 2 各项目经理汇报本项目的生产状况和上次协调会安排的工作完成情况以及工程 中需公司解决的重点和难点问题 3 2 33 2 3 各部门根据掌握的各项目情况 对各项目部提出质量 安全 进度和成本方面 的要求并对各项目部提出的问题予以解释或解决 3 2 43 2 4 主管工程副总经理针对各项目的汇报和存在问题 要求 进行协调 发布调度 命令 主管工程副总经理针对项目协调方面的问题和重大技术问题进行决策 对目前存在 的主要问题进行总结 布置下一步生产安排 不能马上解决的问题 由工程部组织专 题讨论会 3 2 53 2 5 工程部负责记录项目协调会内容 下达专题会议纪要 并负责督促检查落实情 况 3 2 63 2 6 参加会议人员要认真记录 严格执行项目协调会的决定 会上没有提出意见 会后无正当理由 没有完成协调会决定的 责任人按规定接受批评和处罚 3 2 73 2 7 相关文件相关文件 3 2 83 2 8 记录记录 项目协调会记录 3 33 3 设计 采购工作协调制度设计 采购工作协调制度 3 3 13 3 1 工程部参与投标设计方案 投标技术指标的讨论会 负责投标文件有关施工 调 试部分标书的编制 3 3 23 3 2 工程部负责推荐中标项目的项目经理 施工经理 调试经理 并根据设计部 采购部推荐的设计经理 采购经理报公司批准成立项目部 3 3 33 3 3 工程部 和 或项目部 参与中标项目的技术协议谈判 3 3 43 3 4 工程部 和 或项目部 参与初设 施工图设计中重要设计方案 设计变更的 讨论会 3 3 53 3 5 工程部 项目部参与建安 防腐施工分包招标 与设计部共同负责对投标施工单 位的技术标评定 3 3 63 3 6 工程部 项目部参与施工分包合同的谈判 主持与施工分包商的技术协议谈判 3 3 73 3 7 设计经理 采购经理应长期或经常到项目工地驻扎 巡视 核查和解决本职工 作的问题 3 3 83 3 8 项目经理参与设计经理 采购经理的考核 3 3 73 3 7 项目部 设计部 采购部之间的任何工作联系单 均要求被联系单位以工作联 系单方式作出书面答复 3 3 83 3 8 相关文件 3 3 93 3 9 记录 三 项目部的外部协调管理三 项目部的外部协调管理 1 1 适用范围适用范围 1 11 1 本办法适用于项目部承建工程所进行外部协调工作 2 2 职责划分职责划分 2 12 1 工程部作为项目主管部门 协助项目经理进行项目外部协调 2 22 2 项目经理负责与业主 工程监理之间的协调 2 32 3 项目施工经理负责与施工分包商之间的协调 2 42 4 项目设计经理 采购经理负责项目部与设计分包商 供货商之间的协调 2 52 5 项目部协助设计经理 采购经理参与与设计分包商 供货商之间的协调 3 3 管理内容管理内容 3 13 1 项目部与业主方的协调管理项目部与业主方的协调管理 3 1 13 1 1 项目部应严格执行业主方的工程报告制度 例会制度 采购确认制度 设计变 更确认制度 工程付款申报制度等 3 1 23 1 2 项目部应严格执行工程监理制度 履行工程监理程序 3 1 33 1 3 项目经理应根据业主特点及总包合同 技术协议制定与业主 监理的工程协调 程序 细则 报请监理 业主批准并实施 3 1 43 1 4 相关文件 业主 监理与项目部间的工程协调程序 细则 监理大纲 3 1 53 1 5 记录 工程报告 会议纪要 设备采购确认单 重大设计变更确认单 重要变更确认单 工程预付款申报表 工程进度款申报表 设备付款申报表 3 23 2 项目部与施工分包商的协调管理项目部与施工分包商的协调管理 3 2 13 2 1 项目部负责对施工分包商的现场管理 制定与施工分包商的施工及货物接卸 检验 移交协调程序 细则 3 2 23 2 2 项目部与施工分包商建立工程例会 工程协调会 工程技术讨论会 安全例会 制度 3 2 33 2 3 项目部负责施工分包商付款申报表的受理 付款申报表执行公司的相关管理制 度 3 2 43 2 4 项目部负责施工单位工程进度款申报表附件 进度预算的审核 3 2 53 2 5 项目部负责施工单位工程联系单的处理 遇有涉及技术 结构安全的联系单 须由设计人签署 3 2 63 2 6 项目部负责施工分包商一切现场技术文件的审核和批准 包括 施工组织总设 施工技术措施 施工安全措施 施工质量保证措施 施工作业指导书 施工进度计划 等 在任何技术文件不健全或不合格的情况下 项目经理有权下停工令 整改通知单 当停工有可能影响工程总体进度时 应依次报请公司工程部 监理和业主批准 3 2 73 2 7 项目部有权对施工分包商的施工质量不合格 违章施工下停工令 整改通知单 当停工有可能影响工程总体进度时 应依次报请公司工程部 监理和业主批准 3 2 83 2 8 项目部不得刁难 敷衍 推诿 勒索施工分包商 一切从有利于工程实施出发 积极协助 支持施工单位 及时解决施工中遇到的困难 在不失控的前提下与施工分 包商建立合作 互信的战略伙伴关系 3 2 93 2 9 相关文件 施工及货物接卸 检验 移交协调程序 细则 3 2 103 2 10 记录 工程例会纪要 工程协调会纪要 技术讨论会纪要 安全例会纪要 工程验评记录 货物接卸 检验 移交记录 工程联系单 变更设计单 3 33 3 项目部与设计分包商的协调管理项