FSM的描述及其执行方案.ppt

1 FSM的描述与执行方案 此版本作为FSM战略手册之指引机密内容 内部掌握2006年5月1日开始执行 2 目录 第一部分 改革思路以往管理的问题指出解决整合的重要因素主动了解 学习和抑制对手的扩充第二部分 业务关系与划分HR与组织 解决好多重管理造成的死穴NCM存在此问题产品线与区域线都要强化现有产品和拓展机会第三部分 开发新产品与整合期待的目标如何发展新产品 总结理念 3 第一部分 改革思路 4 NCM区域和项目组产品线改革思路和目标 业务思路分区管理SCP根据管理和码头便利细化分产品管理根据供应商根据产品销售附加值和难度KPI和BSCKPI不断完善中降低成本 目标打破大锅饭发挥当地管理人员主动性给前线更大的权利和管控权力根据当地情况有效研制和打击对手快速反应吸引更多人才获得更高效益获得更强的市场竞争力 一个大电影院产品总监和销售总监 若干个演播厅上演不同的电影剧目DBM不同收费不同时间段不同的模式 服务不同客户群同一客户品味不同的客户 管理难度和交叉 既要有高管统筹与战略供应商关系 此战略供应商可能涉及BIS PES AM AOPS F2P DCT等组别 例如DuPont有BIS AM和PRM其他项目下的产品协调关系 既要产品经理管理产品与战略供应商产品直接对话的机制 既要销售人员面对客户关系做到唯一接触点 但如何得到产品经理的支持 MOD KM和CRM系统是否可以解决此管理空隙与矛盾 5 FSM以往典型的问题与浪费人力物力与以客户和区域SCP的改革好处 总坛 东线 南线 西线 北线 CSR CSR CSR CSR FSM树脂组客户分布 FSM中间体组客户分布 FSM的氟硅组客户分布 FSM的润滑组客户分布 造纸 PU NCM东北的XXX客户管理 NCM西北的XXX客户管理 NCM西南的XXX客户管理 NCM西北的XXX客户管理 NCM本大区域的大客户经理NCM本大区域的行业经理 例如涂料 油墨 黏合剂 总坛 东线 南线 西线 北线 CSR CSR CSR CSR 6 最佳的策略和模式 如何有效执行区域 Office办事处 与项目 Productline产品线 行业 Industry细分工业 市场与技术 MOTD 简称OPIM矩阵与渔网式管理 M矩阵管理 2006年内训意见 产品线与区域线是唇亡齿寒关系 总坛 东线 南线 西线 北线 CSR CSR CSR CSR 卖草和卖菜的如何配合 图钉与大头针 筷子原理 洪水到来之前我们该干什么 如何理解你与NCM被抛向浪尖 NCM到底有多少资源 什么是更大的组织和更大的空间 7 区域经理误区与解决 必须解决这样的误区一 当地市场太小机会因此少 必须解决这样的误区二 人太多 是管理人的能力不足还是市场机会没有 必须解决这样的误区三 本地化服务靠异地指挥 或者经理们担心交给本地而丢掉客户而不转交给当地同事必须解决这样的误区四 个人提升 奖金是项目组经理给的别管其他闲事 事实是 唇亡齿寒与毛皮之间关系 皮之不存毛焉能附 没有项目组之间的合作 怎么会是当地地头蛇的对手 垂直管理产品与当地市场不吻合业绩上不去结果一定会被舍弃 边远区域失落造成沿海被供应商蚕食 结果核心产品和项目也不得不凋零 这个因果关系很容易理解 8 设计整合思路一 处理事务更加简单和迅速 简捷 SCP区域管理细化 供应商产品的更深更广地开发 人员的纪律和绩效管理 不能被供应商和客户欺负 成为平等的合作伙伴 准备面对 八国联军 和地方土匪的夹击 极大提高销售业绩和利润让每个员工充实 不仅仅是总部也包括边关战士 管理者必须管好自己和管理下属 下属不仅仅在同一办公室 没有不能用之人 只有不会用人的组织 必须极大改善产品线是核心考核DBM和ECRS 合并同类项 真正成为化工物流分销行业的领袖角色 BPCI BusinessProcessContinuousImprovements 业务过程持续改善 以项目组为单元管理战线和指挥流程过长 看到的下属无法评价和指挥却指挥看不到的其他区域同事 决策贻误战机 前线面对的都是江湖经验丰富的老板级人士 固定思维无法多维思维 经历与阅历 不敢面对失败 战略 管理 执行之间断层 区域经理和产品经理要求符合综合素质要求增长的目标太容易达到 部分人员工作不够饱和NCM缺少的是规范的管理与国际人才的参与 9 整合思路二 发掘NCM没有很好动用的资源 USP独特卖点 综合资本 现金 额度 分布全国的据点 23 NvsX地方级别对手 综合形象支持 协会地位 奖学金 杂志 其他 其他包括 常熟的运动 休闲 接待 培训和技术基地 雅安 和氏璧熊猫 从化 和氏璧培训中心 各种专业媒体不断创新的促销礼品快速设计并符合视觉要求的平面广告设计SAP的ERP和CRM国际著名软件合作伙伴用好现有资源和挖掘潜在资源全球顶级的供应商和掩藏在里面的产品资源需要挖掘和拓展一万多家已成交客户需要挖掘和拓展其他辅助产品其他 10 解决好多重管理造成的死穴NCM存在此问题 企业中的多重管理就如 多个医生在同时给病人开刀时间 2007 7 10下午8 01用户 甄城现象 中小企业 家族企业 及一些大企业的管理者的职责不清往往就出现 多重管理 现象及后果 比如 有个企业 对同一个业务 往往要接到副总的指令 销售主管的指令 甚至企业老板的指令 搞的业务身心疲惫 同时还要给市场部传周总结 有时感觉就向多个医生在同时给病人开刀 他一刀 另个在来一刀 把人都搞死了 企业也被搞死了 因为严重的内耗 根源及解决方案 没有清晰的组织架构 职责不清 没有标准的执行工具 首先 开会把主管都叫到一起 把组织架构好好整理下 进行分工 其次 建立科学的考核方案 将重复的地方删掉 一级只对一级说话 医生们 在手术前沟通 但主刀只能是一个 不能一起上 可以做助手 递递工具提个醒什么的 而不要一起上 那谁也受不了 区域经理容易吗 要多给他们工具 别事事都要他们在区域里搞 公司庞大的资源却闲着 我曾经在一家公司就是 市场部很庞大设备完善 而销售部连个上网的电脑也没有 甄城简介 职业经理人 10年营销生涯 从基层业务员做起 经验丰富 从事过多个行业 并专心研究了潜能学 成功学 心理学 并将所学应用于市场营销的实践当中 曾服务过的知名品牌 生态美 隆力奇 皇明 格力商用 上海丰汇等 把自己从一个说话都脸红 见客户腿都抖 出门很害怕的一个东北山城的孩子打造成一个职业经理 历尽磨难 终于 来到上海 进入崭新的人生发展阶段 立志在上海建立营销训练机构帮助更多人和中小企业走向成功 交流 MSNcaizi 8888 QQ879472912 11 FourFactorsforSuccessfulIntegration整合成功的四个要素 Speed速度 AlignmenttoconformityObjectives遵照整合目标 AlignmenttoPeopleNeeds遵照人员需求 AlignmentofHRPrograms调整人力资源计划 12 第二部分 业务关系与划分 13 BIS ACPL PRM价值链描述VALUECHAIN 中间体BIS 聚合物 树脂 性能改性 混配 ACP S L 成型加工 配套厂 OEM Enduser PRM的市场目标方向 委托加工改性 充分沟通与配合TST 利益关联者 成型加工技术经理可以起关键作用 让ACPS组的客户给予支持 在同等条件采购ACP材料例如 选购PRM的树脂 助剂和其他材料 14 业务关系与划分BIS和液态改性 探讨与描述围绕客户而不是供货商及项目组 ECRS按销售难度划分组别符合KPI科学发展观根据客户年采购份额比例实现营销 增加份额是新要求根据所管理产品的本地市场份额与比例实现营销 增加份额是新要求根据供应商所管理产品的份额提升比例和拓展新机会实现目的能够给客户一揽子服务 扩大公司产品在区域和客户的营业份额配套SCP分区销售的原则 把握任何潜在机会国内采购 OEM与分销机会的发展2009年前与华南 华东 3N各占三分之一规模 SWC占10 15 NCM业务关系与划分四个组织 从专业角度NCM善于找出环节中的利润移动过程中的节点 ACPS Solid DC固体复合改性代表性客户群塑料合金改性热固性改性EPDM等合成橡胶等固态和液态的混配复合材料金属合金纤维填料微粉蜡OEM OBM注塑和涂层 颜料和色母粒 ACPL Liquid DC液体改性ACPL1 CII 代表性客户群Surfacecoating涂料与油漆Ink油墨Adhesives粘合剂PU聚氨酯纺织与无纺布造纸蜡颜料和色浆ACPL2 F2P Food Beverage食品 饮料Cosmetics个人护理与化妆品Pharmaceuticals制药与制剂农药制剂和饲料制剂油脂 ACPL3润滑油与金属加工液任何以配方为基础的生产制造业 BIS DC化学反应代表性客户群树脂的合成典型产品群TMPNPGTHPATMECHDM 助剂的合成医药原药农药原药颜料的合成染料的合成香精的合成萃取表面活性剂的合成 催化剂 过程加工 DC代表性客户群和产品塑料加工橡胶加工半成品塑料半成品PVB三元催化剂冷冻油制冷剂螺杆 螺杆清洗剂橡胶模具清洗剂Molykote润滑脂润滑油和金属加工液蜡AAP纸张剥离剂 很多是FSM客户的产品 营运总监 化学中间体与溶剂部缩写为 BISBulk Intermediate Solvents 功能化学品部缩写为 ACPAdditivesCompoundingProducts KAM 采购与客服 橡塑部PRMPlastics RubberProducts 新业务拓展经理 物理反应为主 化学反应为主 流向 OEM 发展产品NDPNewdevelopmentProducts AdditivesCompoundingProducts 电子清洗剂Actral3363A 16 ACPL Liquid DC液体改性ACPL1 CII 代表性客户群Surfacecoating涂料与油漆Ink油墨Adhesives粘合剂PU聚氨酯纺织与无纺布造纸蜡颜料和色浆ACPL2 F2P Food Beverage食品 饮料Cosmetics个人护理与化妆品Pharmaceuticals制药与制剂农药制剂和饲料制剂油脂 ACPL3润滑油与金属加工液任何以配方为基础的生产制造业 BIS化学反应代表性客户群树脂的合成助剂的合成医药原药农药原药颜料的合成染料的合成香精的合成萃取表面活性剂的合成典型产品群TMPTMECHDM 催化剂 Emulsions 乳液Foamcontrolmaterials 匀泡剂 泡沫控制材料 Co polymers 共聚物Di methylfluid 二甲基硅油Siliconeresins 有机硅树脂Silanes 硅烷Siliconerubber forhealthcare 硅橡胶Customfluids blends 特制的硅油复合物Di methylsiloxane 二甲基硅氧烷Methylchlorointermediate 甲基氯基中间体ApplicationIndustries应用领域Coatings MaterialsReinforcement 涂料和材料增强PerformanceChemicals 特种化学Paper Pulp 纸张和纸浆 造纸工业 Textiles 纺织业PolyurethaneAdditives 聚氨酯 PU 添加剂 匀泡剂 Healthcarerubber plasticsfabrication卫生保健用硅橡胶 用于整形制作 人工关节 输液管等 Household InstitutionalCleaning 家庭 机构的清洁 有机硅表面活性剂 Food Beverage 食品和饮料 产品总监 化学中间体与溶剂部缩写为 BISBulk Intermediate Solvents 功能化学品部缩写为 ACPLAdditivesCompoundingProducts KAM 采购与客服 道康宁有机硅缩写 DCTPlastics RubberProducts 新业务拓展经理 物理反应为主 化学反应为主 流向 OEM 发展产品NDPNewdevelopmentProducts AdditivesCompoundingProducts 17 ACPL的四大块与强化 BIS Intermediates Solvents中间体和溶剂 RBSResins Binders树脂及基料 PESPigments Extenders颜料及填充剂 ADSAdditives助剂 Formulators Compounding BIS 基础化工与中间体 ACPL RBS树脂与基料 ACPL PES颜料与填料 ACPL ADS助剂 化学品之间没有绝对缝隙 18 产品线管理与区域管理的参考原则 产品总监产品经理的简单责任 善人或好人 处理好战略供应商关系做好市场规划内部最佳供应商主动与其他产品配套和合作与公司战略保持一致 销售总监办事处经理和 恶人或坏人 当地 造势 内部管人和发掘人才关注所属区域的库存周转主动与其他区域分享管理经验与公司战略保持一致 大客户经理在内是 恶人 在外是 善人 与产品总监和销售总监紧密合作 19 关于产品经理 1 自己清晰了解 该产品伙伴伙伴以外竞争对手状况 国内 国外及品牌 各种贸易 分销渠道的关系应用的DBM和整个规模 自己负责管理此产品的真实市场份额核心的是如何规划和达成目标的策略 资源的使用2 自己的业务上级 财务 HR等关注部门的支持3 与自己平衡的产品经理和区域经理的SLT了解并充分参与配合 按此索图写出论文则可 推荐方法再做一份 如需要可向MOD提出支持数据 1 在各种网上搜索引擎 包括公司的CIS 输入你认为的关键词 例如 环氧树脂 2 在个人文件夹设置四到五个子栏目 分别为 制造商报导 贸易与渠道 新闻与文章介绍 战略伙伴 DOW 相关报导 此子栏目可略 3 分别浏览选择对应以上文件夹的内容下载 起码下载300个以上 4 分门别类之后汇总 选出有价值的数据 描述做成一份综合文件5 全球竞争对手和商品可以从IDES等电子知识软件摘录6 如要更为精细的描述可申请MOD花钱购买相关的专题报导 每份报告约5000元 请各位明确1 各位产品经理是否得力将直接影响到前线人员的自信和公司的江湖地位2 各位产品经理可以把各个办事处和片区团队SLT作为分销商角色 他们要实施销售必须很好的PPT三元素支持 即有诱惑力的产品价格 付款方式和技术支持 3 关键不是描述产品的使用而是实现目标策略和规划 给全国同事支持和分享 可以分成两个部分 产品介绍篇和市场规划篇4 规划除了给前线同事清晰知道自己的目标和行动外 让上级包括总经理 财务部 市场部 广告媒体和IT部门给予最大程度的理解和支持 5 好的工作方法可以事半功倍 也可能解决 盲人摸象 和 井底之蛙 的角色 希望经过必要指点和训练后各位能最快速度成就一个真正有威力的产品经理而不仅仅是头衔 以上为本人原创的一直沿用的工作方式推介给大家分享 20 关于区域 片区经理直到客户经理 自己清晰了解 该区域经济与发展本区域竞争对手状况 国内 国外及品牌 本区域的各种贸易 分销渠道的关系自己负责区域各个产品的真实市场份额核心的是如何规划本区域和达成目标的策略 资源的使用2 自己的区域业务上级 财务 HR等关注部门的支持3 与自己平衡的产品经理和SLT了解并充分参与配合 按此索图写出论文则可 推荐方法再做一份 如需要可向MOD提出支持数据 1 在各种网上搜索引擎 包括公司的CIS 输入你认为的关键词 例如 广东 2 在个人文件夹设置四到五个子栏目 分别为 核心产业 统计局 税收 百强县 资源物产 自然地理 人口语言 建置沿革 新闻与文章介绍 东线 东莞 深圳 惠州 河源 西线 珠海 中山 佛山 清远 南线 北线 战略伙伴 DOW 相关报导 此子栏目可略 3 分别浏览选择对应以上文件夹的内容下载 起码下载300个以上 4 分门别类之后汇总 选出有价值的数据 描述做成一份综合文件5 全球竞争对手和商品可以从IDES等电子知识软件摘录6 如要更为精细的描述可申请MOD花钱购买相关的专题报导 每份报告约5000元 请各位明确1 各位产品经理是否得力将直接影响到前线人员的自信和公司的江湖地位2 各位产品经理可以把各个办事处和片区团队SLT作为分销商角色 他们要实施销售必须很好的PPT三元素支持 即有诱惑力的产品价格 付款方式和技术支持 3 关键不是描述产品的使用而是实现目标策略和规划 给全国同事支持和分享 可以分成两个部分 产品介绍篇和市场规划篇4 规划除了给前线同事清晰知道自己的目标和行动外 让上级包括总经理 财务部 市场部 广告媒体和IT部门给予最大程度的理解和支持 5 好的工作方法可以事半功倍 也可能解决 盲人摸象 和 井底之蛙 的角色 希望经过必要指点和训练后各位能最快速度成就一个真正有威力的产品经理而不仅仅是头衔 以上为本人原创的一直沿用的工作方式推介给大家分享 21 以客户和区域为中心的管理模式 区域或客户 产品和服务现有和潜在的 业务流程再造BPM BPCI BPM Collaboration Workflow 协同 工作流 BusinessProcessManagement 内部制度安排 NCM BPCI 持续改进自身的竞争力和服务水平 BPCI BusinessProcessContinuousImprovements 落实BPCI业务流程的持续改善FocusCurrent potentialMarket Customers 关注现在和潜在的市场和客户SGC StrategicGlobalCustomer 全球战略客户SRC StrategicRegionalCustomer 地方战略客户RSA RegionSpecialApplication 区域特别关注的应用 22 机会描述 分区域 分区域经理三年以上者 2年或以下经验 新人 管理层 大区域经理 区域或全国市场经理 全国产品经理 销售人员的职业发展道路是 新人与销售代表 大客户经理客户经理 片区经理 办事处经理 大区经理办事处市场经理 大区域市场经理技术服务代表 技术经理 片区销售的使命和目标 通过建立销售渠道和建设销售队伍 达到公司营销目标 并持续推动生意发展 片区销售团队整体架构为 3 3 3 模式 3大硬件的扁平式管理 SLT 销售领导小组 CSR 客服 采购 FSF 实地销售队伍 SLT全国市场整体销售决策与战略指引CSR销售供应链的管理与整合FSF区域营销运作3大支持软件 ERP SCM CRM 完整的企业内部协同系统 广义ERP C COMMERCE 电子商务基础 3大有效的商业模式流程管理 SCP 销售模式 SOS 销售部操作系统 PAE 计划与评估体系 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道 和素质精良且系统运作的销售队伍 致力于达到公司营销目标 并持续推动公司生意发展 3 3 3 架构模式3大硬件 SLT CSR FSF 销售领导小组 销售部秘书组 实地销售队伍 3大软件 SCP SOS PAE 销售模式 销售部操作系统 计划与评估体系 SLT 销售领导小组 由总经理 销售总监和销售副总监组成 负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作 SSG 客服组 由三个客服和采购组成 负责销售部OSB流程 订货 发运 结算 的运作和协调 以及IES体系 信息交流体系 的运转 FSF 实地销售队伍 由市场经理 区域经理 客户经理 销售代表组成 负责各个地区的具体生意运作 SCP 片区销售模式 销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式 SOS 销售部操作系统 销售部组织结构的管理系统 包括整体架构 部门及人员的角色和职责 OSB系统 IES体系 以及规章制度 PAE 计划 分析 评估体系 销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估 包括年度 季度 月度三种类型 23 区域与P S M C 之间的三角核心组织关系 产品经理Products 工业的细分Segment 市场Marketing客户Customers 区域和片区分销 主供应商 辅供应商 渠道贸易商 竞争对手 A B C D 产品经理 竞争对手 大客户 A B C D 区域人 产品经理可以把区域经理当着分销商关系 24 P S M和管理层等不同分工与合作说明 不得超过四个责任任务 25 NCM最佳方案就是编织网 产品 区域 市场 众多的销售机构 分布于东部南部西南北方与西北东北 充分的沟通 中国企业 重视 舞台表演 主要表现在 广告宣传攻关活动渠道建设终端促销 跨国企业 重视 地下工作 主要表现在 创新源泉产品定义市场调查竞争分析 丰富的产品群高端中端低端和衍生材料 26 FSM业务领域TheBusinessUnits Distribution 分销 Compounding 混配 Trading 贸易 Import OEM制造与分销 27 举例 NCM与Dowcorning的行业细分 特殊化学品业务SpecialChemicalBusiness 纸张和特殊加工工业Paper ProcessIndustry 生命科学工业LifeScience 摩力克 润滑剂工业E BigIndustry 纸张工业PaperIndustry 涂料和添加剂工业Coating AdditivesIndustry 化学品加工工业PerformanceChemical 纺织工业TextileIndustry 纸张离型剂PaperRelease 工业脱膜IndustrialRelease 石油天然气Oil Gas 压敏胶PSA 纸浆 纸巾制造Pulp Tissue 涂料与油墨Coat Ink 增强材料MaterialReinforcement 聚氨酯添加剂PUA 时装纺织FashionTextile 技术纺织TechnicalTextile 皮革Leather 汽车护理Auto Care 农业化学品AgricultureChemical 消泡剂Antifoam 通用化学品制造GeneralChemicalManufacture 美容和个人护理BeautyandPersonalCare 医疗保健HealthCare 家居清洁护理HouseholdCleaning 28 第三部分 开发新产品与整合期待的目标 29 如何发展新产品和客户 KPI目标的分解NCM为什么必须发展新产品 新产品开发的最基本流程 新产品开发的模式 30 KPI的原理 完成目标 员工的任务 企业员工 知识培训 责任感 优化利用资源 以客户为中心 资源分配 成就感 团队活力 企业文化 服务导向 量化评价体系 承担重要角色 提升 精神奖励 物质奖励 31 交易四个重要交易元素得到整合 SPCS MT 市场与技术的力量 SalesP Products SuppliesFrom Customers 同一客户发掘更多机会所有前线销售人员均可协同销售各个产品经理项目下的产品产品经理角色 不同层次的商品同一供应商发掘更多机会七大采购来源客户的产品将是NCM另一客户的产品需求Ss Cs Ps NPs 32 OEM和帖牌生产的策略 树脂合成单位助剂合成单位颜料合成单位 其他填料例如AAP NCM可以销售 BIS 专用催化剂 公司采购 执行第一主体 BIS产品经理 第二主体 ACPL S 产品经理 第三主体 产品经理和总监内部协调 支持和辅助主体 MOD基本思路 把客户改变成供应商 彼此建立共荣合作伙伴关系一次交易变成两次或更多次交易产业链参与的成本优势 ACPL销售 树脂 助剂和颜料填充物进入中价和低价客户市场 FSM委托代加工和虚拟生产 FSM代理的顶级高价品牌 ACPL值得大投入并且发展 ACPL的客户产品是BIS团队OEM品牌 漆艺 Motime 是ACPL客户的产品线补充 建自己渠道 卖别人的产品 再成功的代理也只是在 圈里 有名 做的工作再多也是为他人做嫁衣裳 NCM不是注重眼前利益的企业 但必须在新的游戏规则里游刃有余 33 NPD 开发新产品的模式 产品经理 技术 MOD 结合媒体等宣传工具 办事处经理 NCM四元素相结合 要 送礼 最短时间内给供货商订单 34 NCM目标 成为本地市场真正的领导者的宏大目标 不是第一就得是第二 No 1orNo 2 面对现实 FaceReality 视变革为机会 ChangeisOpportunity 人才工厂 People Factory 把握自己的命运 ControlYourOwnDestiny 管理简单化 Managinglessismanagingbetter 机构扁平化 DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy 权力下放 EmpowerPeople 建立自信心 BuildingSelf Confidence 管理无边界 Bounderless TakingIdeastotheBottonLine 公司和员工收益极大提升 35 黄色为NCM核心产品 蓝色为NCM辅助产品 红色为NCM潜在伙伴的产品 其他市场与客户群 通过现有核心产品引进其他组分产品 36 插位营销战略可成功颠覆竞争对手 具体的步骤则是 1 找到一个市场缝隙 2 扩大这个市场缝隙 3 独占这个市场缝隙 4 寻找新的市场缝隙 怎样找到缝隙 八大法则被给出了 速度法则方便法则连环法则回归性法则成本法则关联法则通用需求法则文化法则 可举例 37 总结 组织与流程管理 38 如何真正解放思想的理念 最严肃和最时髦的 推动力 责任 创新 2007年CCTV中国经济年度人物颁奖 39 基本模式设计 产品线四层组织架构和区域线五层架构