2014项目管理复习题.doc

一、单项项选择题 1、项目是指一个（ A ），而不是过程完成时形成的成果。A、过程 B、成果 C、活动D、结果2、作为项目经理，日常的75%-90%的时间应该投入到（ C ）上。 A、项目计划制定 B、发现问题、制定纠正措施、改进缺陷 C、沟通 D、决策3、项目工作排序的最终结果是（ C ）、里程碑图、流程图、网络逻辑图D、横道图4、下面哪些不是项目采购的原则（ C ）、择优原则、批量原则、价格原则 D、专业原则5、关键路径具有以下什么特征（ A ） 、工期最长、费用最省、工序持续时间相等、不存在虚工序6、在项目评估中，评价项目是否符合项目的规划问题属于（ A ）的内容。 、项目建设必要性评估、项目建设条件评估、项目技术评估、项目财务效益评估7、有限竞争性招标的优点是（ C ）、平等竞争、价格优势 、技术、经济、信誉优势 、直接取得现货8、机会研究数据精度的误差可在 以内，所需费用约占投资总额的 （ A ）A、30 0.2%-1% B、20% 0.25%-1.25%C、10% 0.2%-1% D、10% 1%-3%9、在项目评估中，项目产品方案的问题属于（ C ）的内容。、项目建设必要性评估 、项目建设条件评估、项目技术评估 、项目财务效益评估10、项目团队在形成阶段适合于（ A ）的领导方式。A、领导型 B、影响型C、参与型 D、授权型11、下列哪种项目最有可能需要进行国民经济评价（ B ）A、万科房地产项目B、武汉市地下铁路建设C、武钢投入一条生产线D、海尔开发新一代手机12、项目可行性研究中信息收集的主要方式是（ B ）A、询问法 B、自然收集C、相关市场衍生 D、意外获取13、可以综合考虑进度、费用及项目范围的绩效测量技术是（ C ）A、偏差分析 B、趋势分析C、挣值分析 D、绩效审核14、利用德尔菲方法时，一般（ C ）人是最合适的。、36 、612、1050 、50人以上15、为对项目范围做出准确的定义，通常使用（ A ）、WBS 、SWOT、CPM 、PERT16、下面有关项目评估的说法不正确的是（ D ） A、项目评估是对可行性报告进行全面审核和在评价的工作。 B、项目评估可以授权给专家或咨询机构代表决策机构评估，委托机关和人员在执行过程中应向决策机构负责。 C、项目评估侧重于项目投资的宏观效益。 D、项目评估处于投资前期的项目准备工作阶段17、以下哪项不是项目控制的主要文件（ C ）A、项目计划 B、成本预算C、项目需求说明书 D、项目进度计划18、下列哪种不是确定项目范围的作用（ D ）A、提高费用、时间和资源估算的准确性B、确定了进度测量和控制的标准C、有助于清楚的分派责任D、有助于变更申请19、在非肯定性决策分析中，要求在稳妥中求最大收益，指的是（ B ）A、相同概率准则 B、极小极大准则C、极大极大准则 D、机会损失值最小准则20、根据质量问题存在的主要因素逐步寻找产生原因的质量控制工具是（ B ）A、流程图 B、因果分析图(鱼刺图)C、排列图 D、管理图21、链式沟通网络传递信息的速度最快，（ A ）式沟通兼有链式和轮式的优缺点 、Y式 、轮式、环式 D、全通道式22、团队组成过程中，应把握的原则有（ B ）、保持协调性 、建立项目经理的领导权威、建立激励与约束机制 、充分发挥人的积极性24、项目成本估算有多种方法，但在项目工作的不同时期使用的方法也不尽相同，当项目定型后可以根据历史数据采用（ A ）进行估算 A、趋势法 B、经验估算法 C、德尔菲法 D、专家小组法25、在采购管理哪个过程中将使用专家判断（ B ）A、制定采购文件 B、签定合同C、货源选择 D、合同收尾27、如果采用（ A ），信息会按照乐观、悲观和最可能这种模式进行收集 A、三角分布 B、正态分布C、对数正态分布 D、泊松分布28、编制沟通计划的方法是（ D ）A、沟通需求分析 B、沟通技术C、约束条件和假设 D、项目利益相关者分析29、编制项目综合计划初步方案一般采用（ C ）的办法。A、综合协调 B、访谈法C、分步集成 D、约束条件和假设30、项目的资源投入一般在（ C ）阶段达到最大A、启动 B、规划C、实施 D、收尾31、（ C ）是用来分析质量拨动究竟是由正常原因还是由异常原因引起的。 A、散布图 B、分层图C、控制图 D、直方图32、WBS的三个基本要素是（ B ）A、层次结构、编码、工作包 B、层次结构、编码、报告C、编码、报告、工作包 D、层次结构、报告、工作包33、检查表进行风险识别的优点是（ A ）A、简单易行，B、包罗万象，C、能显示问题发生阶段的损失值和概率，D、能识别总体风险。34、编制附加风险应对计划的目的是（ B ）A、更好的风险计划 B、更好的风险控制C、更好的风险评估 D、更好的风险审核35、资源累积需求曲线一般为（ C ）形曲线。A、直线型 B、Z型 C、S型 D、折线型36、我国煤炭资源分配很不均匀，国家希望经济发达地区获得更多的煤炭资源，这属于 （ C ）A、公共项目 B、私人项目 C、公共需求 D、私人需求37、下列哪项不是成本预算的主要依据（ C ）A项目成本估算 B、项目的工作分解结构C、项目需求建议书 D、项目进度计划38、对于一些稀有物品和专卖物品，通常选择（ D ）采购方。、公开竞争性招标 、自制或自己提供服务、直接签订合同 、有限竞争性招标39、可以显示各个时间点上某个资源的需求总量是（ C ）、资源计划矩阵 、资源横道图、资源累计需求曲线 、资源负荷图40、质量控制过程中，下列因素属于系统因素的是（ B ）A、温湿度微小波动 B、原材料规格、品种有误C、原材料的微小差异（偶然因素） D、机器设备正常磨损41、某工作的最乐观时间是3小时，最悲观的时间是15小时，最有可能的时间是12小时，利用三时估计法估计的工作持续时间为（ B ）A、9小时 B、11小时C、10小时 D、16小时42、口头沟通中，信息的（ B ）来自说话的语调A、55% B、28% C、17% D、45%43、所有报价均大大偏离标底，一般为（ C ）时，招标人可以拒绝全都投标。 A、10% B、15% C、20% D、25%44、有关冲突的描述，不正确的是（ D ）A、在项目环境中，冲突是不可避免的。 B、在不同的项目生命周期内，各种冲突的强度是不同的。 C、冲突的模式有五种：回避、强制、缓和、妥协、面对。 D、冲突的主要来源是个性冲突。45、对于项目资源的配置要尽可能的实现以下目标，下列表述错误的是（ A ）A、使人员和设备的配置规模达到无限大；B、按照经济效益最优的原则，确定系统的项目周期，避免浪费；C、对人力、设备、资金等要求全面平衡，降低项目成本；D、减少或缓和人力、设备和资金等资源的需要高峰和低谷。46、项目成本估算工中控制估算的估算时间为（ C ）A、项目完成前不足1年B、项目完成前5年以后C、项目完成前1-2年D、项目完成前3-5年47、项目建议书的内容一般包括（ A ）、项目的必要性 、项目的可行性、项目的重要性 关键性48、绩效报告计划可以分绩效报告计划和（ D ）A、财务控制计划 B、范围控制计划C、时间控制计划 D、进度控制计划49、（ D ）是对进行过程中的项目活动进行检查和指导。A、直接控制 B、事前控制 C、事后控制 D、过程控制50、编制软件的过程是一个 ，而编成的这个软件是这个项目的 （ C ）、项目、活动 B、产品、活动 、项目、产品 、成果、产品51、虚活动是指在网络活动中 的活动 （ A ）、工时为零 B、路径最短、产品没有 D、节点不存在52、在启动一个项目时，应该明确（ C ）、项目的可行性 B、项目目标、识别需求 D、历史资料53、直接面对调查对象，可以客观地搜集资料的调查方法是（ A ）A、观察法 B、询问法C、面询法 D、实验法54、（ C ）是正式认可一个新项目的开始A、项目发起 B、项目启动 C、项目立项 D、项目规划55、在项目管理中，将任务与责任人对应关系的图表是（ D ）A、优先网络图 B、关键路径C、工作分解结构 D、责任分配矩阵56、应用流程图法进行风险识别的主要缺点是（ C ）、成本较高、分析结果较为主观、无法显示问题发生阶段的损失值或损失发生的概率、只能识别局部风险，无法识别总体风险57、在决策树中，“”和“”分别代表（ B ）A、代替终点和决策点 B、决策点和代替终点B、状态点和决策点 D、概率枝和决策点58、下列哪种方法专家运用他们的经验做出风险度量，其结果相当准确和可靠（ B ）A、盈亏平衡分析 B、专家访谈C、敏感性分析 D、决策树分析59、标底应该在（ D ）严加保密。、招标准备之前 、投标准备之前、评标之前 、签约之前60、所谓关键路径即（ B ）A、是项目网络图中最短的路线B、决定项目最早完成日期的活动路线C、关键路径是固定不变的，在网络图中不受其他活动的影响D、关键路径中的活动是最重要的61、在绘制网络图时，有一个用虚箭线表示的活动，我们称为虚活动，它经常出现在（ A ）A、用箭线表示活动的网络图中B、用节点表示活动的网络图中C、两种图中都可能出现D、以上答案都不正确62、下列那种不是选择项目的方法（ D ）A、需求决定法 B、投资收益法C、投资回收期法D、统计法63、在制定资源配置计划之前首要的工作是绘制（ A ）A、甘特图，确定各工序的时间B、网络图，确定各工序的逻辑关系C、直方图D、S曲线64、一般机会研究包括（ B ）、投资、盈利、风险 B、 地区、部门、资源、寻找机会、投资、盈利 、参数、资料、数据65、项目收尾包括（ C ）A、合同收尾和质量收尾 B、进度收尾和质量收尾 C、进度收尾和管理收尾 D、管理收尾和合同收尾 66、可以直观地显示资源在各个时间点上的消耗情况的图形是（ B ）A、资源计划矩阵、资源横道图、资源负荷图 、资源累计需求曲线67、质量控制过程中，下列因素属于偶然因素的是（ B ）A、机具设备发生故障 B、原材料的微小差异C、原材料规格、品种有误 D、操作不按规程操作68、某工作的最乐观时间是5小时，最悲观的时间是3小时，最有可能的时间是10小时，利用三时估计法估计的工作持续时间为（ B ）A、7小时 B、8小时C、10小时 D、16小时69、项目评估是由（ D ）组织进行的。、项目经理 、项目团队、业主 、第三方70、在项目评估中，评价项目的劳动保护是否符合有关部门的要求是属于（ B ）的内容、项目建设必要性评估 、项目建设条件评估、项目技术评估 、项目财务效益评估71、采购合同类型中，会缩短周期，但是可能引起成本上升的合同方式是（ C ）、单价合同 、成本加固定百分比合同、成本加固定酬金 、成本加浮动酬金72、初步可行性研究第投资和生产成本估算一般要求控制在左右，费用约占投资总额的（ B ）A、30 0.2%-1% B、20% 0.25%-1.25%C、 10% 0.2%-1% D、 10% 1%-3%73、某土方工程，工程量清单的工程量为1000立方，合同约定的综合单价为60元，并且实际工程量超过工程量清单的10%可调整单价，调整系数为0.9.由于该项设计变更，承包商实际完成工程量1200立方，则该土方工程的价款为（ C ）万元。A、12 B、16.8 C、 7.14 D、 7.0874、资源累积需求曲线一般为（ C ）形曲线。A、直线型 B、Z型 C、S型 D、折线型75、对沟通方式的比较，以下正确的是（ A ）A、报告的信息一经发布就难以收回或取消B、电话沟通可节省时间，但是不利于联络感情C、个人交谈一定能够引起项目成员的重视D、演讲主要是双向的信息沟通76、如果采用（ A ）分布，信息则按照均值和标准差进行收集。A、正态分布 B、三角分布C、指数分布 D、泊松分布77、目标管理成功的关键在于（ C ）A、员工参与有关的决策会议B、确保所有员工有明确的目标C、允许员工根据项目的总目标设定自己的目标D、允许员工各行其事78、可交付成果是下面哪个项目管理文件所所包含的内容：（ C ）A、项目建议书 B、可行性研究报告 C、招标文件 D、项目申请书79、编码设计与结构设计是有对应关系的，结构的每一层次代表编码的某一位数。因此，从（ B ）开始，就需要进行编码。A、最高层次 B、第二层次 C、第三层次 D、第四层次 80、项目团队在规范阶段适合（ C ）的领导方式。A、领导型 B、影响型C、参与型 D、授权型81、项目启动时的首要工作是什么（ D ） A、编写需求建议书 B、需求的表达 C、需求分析 D、需求的识别82、在非肯定性决策分析中，有一个准则对损失不予考虑，是一种很乐观的准则，指的是（ B ）A、相同概率准则 B、极大极大准则C、极小极大准则 D、机会损失值最小准则83、用以分析质量波动究竟有正常原因还是异常原因引起的质量控制工具是（ D ）A、流程图 B、排列图C、因果分析图(鱼刺图) D、管理图84、当合格率较低时（ D ）、鉴定成本高 B、预防成本高C、损失成本低 D、损失成本高85、在正式的沟通渠道中，哪种沟通成员之间的合作精神很强（ D ）、链式 、轮式、环式 、全通道式86、项目综合计划的综合统一最重要的是（ A ）A、由项目的主要利益者参加B、需要有平衡的技术C、需要有项目经理人参加D、需要执行者参加87、项目的风险一般在（ A ）阶段达到最高峰A、启动 B、规划C、实施 D、收尾88、（ B ）是对进行过程中的项目活动进行检查和指导。A、直接控制 B、过程控制C、事后控制 D、事前控制89、安排项目资源进度是在各种可得资源的数量不变的情况下制定（ B ）进度计划。、最长的 、最短的 、中速的 、适当的90、现在有4个项目，A项目为期6年，净现值600万元；B项目为期3年，净现值400万元；C项目为期5年，净现值500万元；D项目为期2年，净现值200万元。你选择哪个项目（ A ）A、A项目 B、B项目 C、C项目 D、D项目91、信息控制制度有两个方面的内容：一是图纸发送规定、二是（ C ）A、数据分发表 B、资源分发表 C、文件分发表 D、合同发分表92、根据极小极大准则，按下列损益值，应取方案（ C ）A、120,90,-50B、100,80,0C、70,70,70D、100,80,-6093、项目的成本估算是根据项目的（ B ）以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各项活动成本的动作。资源时间管理 B、资源需求计划C、资源进度表 D、资源控制阶段94、确定项目目标的最佳方法是（ D ）A、帕累托图 B、“香蕉”曲线C、专家访谈 D、德尔菲技术95、鱼刺图是一种编制质量计划技术的工具，它属于（ C ）、益本比较分析 、基准比较分析、流程图 、试验设计96、某项施工工作有3项紧后工作，其持续时间分别为4天，5天，6天，其最迟完成时间分别为18天，16天，14天，本工作的最迟完成时间是（ C ）天。A、14 B、11C、8 D、 6三、简答题1、简述项目管理知识体系中九大知识领域与五大过程组分别是什么，他们之间有什么样的关系。项目管理知识体系（PMBOK）的主要内容由项目管理九大知识领域与五大过程组构成：九大知识领域是针对项目经理必须掌握的基本知识而构成，具体包括：整体管理侧重于阐述项目经理在整个项目管理生命周期内的重要整合工作，比如：制定项目章程、制定项目管理计划、项目执行、项目监控与整体变更控制、项目或阶段收尾工作。通过整合工作，能充分发挥项目经理的综合价值。采购管理在项目的部分工作包需要外包的情况下，项目经理应掌握基本的采购与合同管理知识。人力资源管理侧重于对项目团队成员的管理，包括规划团队职责、建设高绩效团队，冲突处理、以及人际关系技能。 范围管理通过需求分析来制定项目范围，进而做工作分解结构(WBS)，以制定项目的范围基准，并在项目工作中参照范围基准来核实范围并控制范围。时间管理通过对WBS进一步分解到活动层次，明确活动的资源和时间估算，进而制定出项目进度计划网络图，使用关键路径法或关键链法最后确定进度基准，并在工作中根据进度基准来控制进度。成本管理对整个项目工作的成本进行估算，制定成本基准，制定预算，并在工作中控制成本。质量管理要求项目管理人员了解基本的质量管理思想与工具，对质量计划、质量保证、质量控制有明确的理解，对基本的质量控制工作如鱼骨图、控制图、直方图、帕累托图等能初步了解。沟通管理项目经理90%的时间花在沟通上，沟通管理要求项目管理人员能与项目干系人进行有效的沟通。风险管理使得项目经理建立风险意识，掌握风险识别、风险分析与风险应对的基本策略。 五大过程组或项目管理的五个阶段分别是：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾，涵盖了项目管理工作的全过程。项目管理过程组不同于项目阶段，在同一个项目阶段中，项目管理过程中所包含的过程可能会被重复执行。2、简述项目生命周期的特征？项目资源的投入具有波动性，在项目启动阶段投入比较少，进入执行阶段阶段后达到最高峰，在收尾阶段投入水平下降，直到项目终止。项目风险程度逐渐变小。项目利益相关者对项目利益的控制力逐渐减弱，随着项目的进展，利益相关者的影响力逐额渐减弱，这主要是因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。3、简述项目的特征？一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性和开放性开发与实践的逐渐性后果的不可挽回性4、简述项目利益相关者的类型？项目经理客户项目承约商组之类的参与者项目发起人供应商其他受项目结果影响的组织和个人，如：社会公众等5、简述项目变化的原因？项目利益相关者主动提出项目的更改要求，如项目业主对项目目标发生改变项目实施过程中可能会出现新技术和新方法项目预算的减少会导致项目范围的缩小，资源紧缺，这就要求项目经理必须对原有的计划进行调整，降低项目的成本和费用，从而保证项目的顺利实施。6、简述项目计划的作用？可以明确确定完成项目目标的努力范围可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效的完成，提高效率可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解可以使项目各项活动协调一致，还能确定出关键活动可以为项目实施和控制提供基准计划和控制提供基准计划，使整个项目处于可控状态，从而减少项目的不确定性，提高项目成功的可能性。7、简述项目管理的特征？具有创造性它是一项复杂的工作具体不确定性项目管理需要专门的组织和团队项目经理的作用非常重要项目管理的方式是目标管理项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。8、简述采购管理的过程？做好准备工作制定项目采购计划制定项目采购工作计划选择项目采购方式询价选择产品供应商合同管理采购收尾工作9、简述项目范围管理的过程？把客户的需求转变为对项目产品的定义根据项目目标与产品分解结构把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明通过工作分解结构定义项目工作范围项目干系人接受并认可项目范围及项目范围确认授权与执行项目工作并对项目进展进行控制，主要是项目范围变更控制。10、简述质量与质量管理的内容质量一般通过定义交付物标准来明确定义，这些标准包括交付物的各种特性及这些特性需要满足的要求。质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。11、简述招标工作的内容？招标班子工作的组建编制招标文件和标底发布招标公告投标者投资预审文件大答疑开标 寻标 评标决标 授标 签约 12、简述项目成本控制的作用？检查成本时间进行情况发现实际成本与计划成本的偏差确保所有正确的，合理的，以核准的变量都包括在项目成本计划中，并通知相关的项目干系人分析成本绩效13、简述项目综合计划的主要内容？项目批准于特许情况描述说明项目简介项目范围综述项目组织结构说明项目管理与控制项目基准项目风险 项目的其他支持文件项目的各单项管理计划14、分别简述戴明、朱兰、石川馨这三位著名质量管理专家的质量理念。P173-174四、案例分析题 1、某产品设计生产能力100万件，每件销售价格为5.00元，可变单位成本1.00元，年固定费用200万元，试求： （1）该项目的盈亏平衡点的产量、销售额、生产能力利用率分别是多少？（2）上述结果表示什么含义？参考解答：（1）盈亏平衡点产量Q= = =50（万件） 盈亏平衡点销售额Y=QP=505.00=250（万元） 盈亏平衡点生产能力利用率R= 100%= 100%=50%（2）盈亏平衡点产量计算结果表明该项目的产量达到50万件就不会亏本，盈亏平衡点销售额计算结果表明该项目的销售收入达到250万元就不会亏本，盈亏平衡点生产能力利用率计算结果表明该项目的生产能力达到50%就不会亏本。2、已知某合同预期成本500万元，如果项目实际发生成本为600万元，试求： （1）若合同规定的固定酬金为10万元，酬金增减为15万元，请按成本加浮动酬金计算合同总价（2）若合同规定的基本酬金为2%，奖罚百分数为5%，请按目标成本加奖罚计算合同总价。参考解答：（1）预期成本500万元，小于实际成本600万元，因此， 合同总价=600+10-15=595万元（2）合同总价=600+2%500+5%(500-600) =605万元3、承包商向某工程投标，采取两种策略，一种是投高标，中标机会为0.2，不中标为0.8；另一种是投低标，中标与不中标的机会都为0.5。投标不中时，则损失投标准备费6万元，请根据下表数据，用决策树进行分析：方案效果可能获利概率高标好4000.3一般2000.5赔1000.2低标好3000.4一般1500.4赔1200.21）画出决策树2）列出计算过程3）做出决策参考解答：（1）决策树如下： （2）高标：4000.32000.51000.2=200万 2000.20.86=35.2万元 低标：3000.41500.41200.2=156万 1560.50.56=75万元（3）根据上述计算结果，最大损益期望值为75万元，因此选择低标策略。4、根据表中各个工作的逻辑关系，绘制双代号网路图。施工过程ABCDEF紧前工作无AABCD、E紧后工作B、CDD,EFF无参考解答：5、某厂欲新增一条生产线，设计生产能力200万件，每件销售价格为12元，可变单位成本4元，年固定费用1000万元，试求：（1）该项目的盈亏平衡点的产量、销售额、生产能力利用率分别是多少？（2）上述结果表示什么含义？6、某企业准备向市场推出一款新产品，根据市场调研，有三套营销方案，每套方案需要投入的资金分别为300万、200万、100万，而这三套方案能够获得的期望收益则根据市场情况不同而有三种情况，如下表所示，用决策树进行分析：方案好（概率=0.3）一般（概率=0.5）差（概率=0.2）需要的投资额（万元）方案一500350-250300方案二300250-180200方案三180150-801001）画出决策树2）列出计算过程3）做出决策7、已知某合同预期成本500万元，如果项目实际发生成本为400万元，试求： （1）若合同规定的固定酬金为10万元，酬金增减为15万元，请按成本加浮动酬金计算合同总价（2）若合同规定的基本酬金为2%，奖罚百分数为5%，请按目标成本加奖罚计算合同总价。参考解答：5、（1）盈亏平衡点产量Q= = =125（万件） 盈亏平衡点销售额Y=QP=12512=1500（万元） 盈亏平衡点生产能力利用率R= 100%= 100%=62.5% （2）盈亏平衡点产量计算结果表明该项目的产量达到125万件就不会亏本，盈亏平衡点销售额计算结果表明该项目的销售收入达到1500万元就不会亏本，盈亏平衡点生产能力计算结果表明该项目的生产能力达到62.5%就不会亏本，6、1）2）方案一：损益期望值=5000.33500.5-2500.2=275（万元） 方案二：损益期望值=3000.32500.5-1800.2=179（万元） 方案三：损益期望值=1800.31500.5-800.2=113（万元）3）根据以上计算，最大损益期望值为275万元， 因此选择第一种方案。7、（1）预期成本500万元，大于实际成本400万元，因此， 合同总价=400+10+15=425万元（2）合同总价=400+2%500+5%(500-400) =415万元8、作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动. 1.确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？参考解答：CPM:A-E-C-D-GPath:27FF(F)=4TF(F)=4q 下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？计算单位压缩成本任务单位压缩成本ABCD压缩成本(万/周)0.610.50.617周16周15周工期可以压缩的任务压缩的任务成本计算（单位：万）项目成本（单位：万）185+8+4+32017C、DC20+0.520.516C、DD20+5+0.621.115A、B、C、DAD21.1+0.6+0.622.3六、论述题1、简述项目管理常用的组织结构，指出其特点及适用于何种类型的项目？答：项目管理常用的组织结构有：职能式，项目式，矩阵式，事业部式职能式：优点：有利于发挥资源优势，人员使用上有灵活性，技术专家可同时参与不同的项目，部门内专业人员易于交流，当有人离开时可保持项目技术的连续性，为本部门专业人员提供升迁途径。缺点：没有考虑项目和客户的利益，没有面向问题，责任不明，协调困难，管理层次多，对客户响应迟缓，人员积极性差，跨部门交流困难，适用于小型项目。项目式：优点：项目经理有较大自主权，决策速度快，团队精神明显，对客户响应较快，组织结构简单，易于操作，易于沟通协调。缺点：资源无法共享，造成资源浪费，项目和部门之间联系少，不利于外界沟通，项目结束后，项目成员工作没有保障，不利于员工的职业发展，它适用于大型的复杂的项目。矩阵式：优点：解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾，能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率，有利于人才的全面培养，对各部门的响应快，可集中各部门技术和管理优势。缺点：对项目经理的能力要求较高，他不仅要处理好资源分配技术支持，进度安排等方面的问题，还要与各职能部门协调配合项目团队成员可能会接受多重领导，项目经理不是以公司的整体目标为方向，如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡都会影响项目进度和职能部门工作，它适用于大中型复杂的项目或同时承担多个项目的管理。事业部式：优点：便于开拓企业的业务领域，项目经理有职权，能适应环境变化。缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大，适用于多项目的大型企业，特别适用于原理公司本部的项目。2、论述项目管理的工作过程？答：项目管理的工作过程是由五个基本工作过程组成即启动工作过程，计划工作过程，执行工作过程，控制工作过程和收尾工作过程。启动工作过程：是定义一个项目或阶段的工作过程与活动。决策其开始与否，并决定是否有意推进的过程，是由一系列决策性的项目管理活动所构成的项目管理工作构成计划工作过程：是拟定，编制，并改进一个项目或项目工作阶段的目标，工作计划方案，资源计划，成本预算等方面的工作，从各种预算中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程，是由一系列计划性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程执行工作过程，是组织和协调各项任务与工作人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程，是由一系列组织性的项目活动所构成的项目管理工作过程控制工作过程：是制定标准，定期监控和测量项目进度，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程，是由一系列组织性的项目活动所构成的项目管理工作过程收尾工作过程：是制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程，是由一系列组织性的项目活动所构成的项目管理工作过程3、简述项目采购合同的定义及其内容？答：项目采购合同是指项目组织和供应商为了实现项目采购计划，明确双方的权利和义务的协议，其内容是：供应商的责任和权利项目组织的主要责任和权利合同价格，计价方法和补偿条件工期要求争执的解决双方的违约责任履行合同可能存在的问题和风险附录4、试评价矩阵型组织结构的优点和缺点？ 答：优点：解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾，能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率，有利于人才的全面培养，对各部门的响应快，可集中各部门技术和管理优势。缺点：对项目经理的能力要求较高，他不仅要处理好资源分配技术支持，进度安排等方面的问题，还要与各职能部门协调配合项目团队成员可能会接受多重领导，项目经理不是以公司的整体目标为方向，如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡都会影响项目进度和职能部门工作，它适用于大中型复杂的项目或同时承担多个项目的管理。5、人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验，频繁流动可能性的估计值为70%，开发时间增加15%，总成本增加12%，为了缓解这一风险，项目经理应如何采取策略？答：从以下几个方面采取应对措施。1、与现有人员讨论人员流动的原因2、项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术以确保人员的一旦离开后，项目仍然能继续3、建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息4、指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建立5、对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成自己的工作项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？（二）案例分析 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个： 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题以下对两个主要原因进行分析：1、 沟通方面的问题1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。案例片段：“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”分析：项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。2）没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；案例片段： “半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”分析：陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。3）没有做好外围沟通 ；案例片段： “陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。” 分析：这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。4）没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。案例片段： “陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。” 分析：在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。2、项目计