企业管理战略PPT课件

精品课件 1 第四章企业战略管理 精品课件 2 第一节企业战略管理概述 第二节企业战略环境分析 第三节企业战略选择 本章主要内容 第四节企业战略实施与控制 精品课件 3 开篇案例 巨人集团 1989年8月 史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在 计算机世界 报刊登了一个广告 这个广告为他带来了10万元的回报 史玉柱将这一笔利润又全部投入广告 4个月后 M6401为他又赚回了100万元收益 初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品 有了资金和新技术后 史玉柱决心办一个属于自己的公司 1991年春 珠海巨人新技术公司成立 在创业初期 1991年10月 公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件 请来全国各地200多家电脑小受伤 参加全国电脑汉卡连锁销售会 巨人不仅要他们买巨人汉卡 更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员 双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体 据认为了这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络 接着 巨人集团以广告开路 通过促销 走出了一条捷径 精品课件 4 开篇案例 巨人集团 文字处理软件曾经是巨人发家的产品 依靠开发电脑软件 巨人曾经创出了年发展500 奇迹 使史玉柱成为珠海高科技产业的样板 中央领导频频视察巨人集团 海内外舆论也聚焦于这个民营企业 1993年6月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子 1994年当选为 中国十大改风云人物 然而 在主产业尚未成长起来并站住脚的时候 就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年 随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散 西方国家向中国出口计算机禁令失效 康柏 惠普 AST IBM等国际著名电脑公司 开始围剿中国硅谷 中关村 随着电脑业步入低谷 巨人赖以发家的本行业受到重创 为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险 1994年8月 巨人提出了二次创业的构想 其总体目标是跳出电脑产业 走产业多元化之路 史玉柱希望通过产业扩张 来调动员工的积极性 以士气弥补管理机制的缺陷 同时以新兴产业取代衰落的发家产业 为此 巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱 当时全国正值房地产热 巨人决定抓住这一时机 在房地产方面 投资12亿元兴建巨人大厦 精品课件 5 开篇案例 巨人集团 该以壮珠海史的标志性建筑 盖一幢当时全国最高的楼 同时计划投资4 8亿兴建黄山绿谷旅游工程 投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼 并在浦东购买了3万平方米土地 准备兴建上海巨人集团总部 其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍 巨人大厦的楼花在初期买得很火热 从香港融资8000万港币 从内地融资4000万元人民币 短短数月便获得现款1 2亿元 但是 巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦 按合同 巨人于1996年底应交付使用 否则要给买楼花者退款并赔偿 但巨人未能如期完工 债主因此登门讨债 由于资金供应断线 集团财务周转不灵 巨人以无钱可还 危机终于爆发 有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝 精品课件 6 开篇案例 巨人集团 巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机 1995年春季 巨人发动了电脑 保健品 药品的促销战 在集团发动的销售战役中 管理弊端也突出暴露 首当其冲地是集团整体协调乏力 由于产品供应短腿难以追上直销长腿 错过了销售的黄金时节 公司损失较大 渐渐地 更深层次的矛盾又突现出来 原有的干部队伍因动力不足 惰性尽显 而新的骨干队伍一时有难以补充 管理失控 这样一来 急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力 有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出 1996年初 为挽救颓势 巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略 在开发出减肥食品 巨不肥 后 史玉柱发动了 巨不肥会战 巨不肥会战 试销售有所回升 但是 整个集团的形式并未好转 精品课件 7 没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的 无家可归 成功的战略往往是那种一贯坚持的战略 当行业结构或竞争形势有较大改变时 战略也必须改变 新的购买需求和新竞争者的威胁可以使企业转变战略 学会如何利用技巧分析并选择战略 通过选择正确的战略 建立持续竞争优势和保持股东利润最大化的 请记住 战略决定胜负 回味无穷 精品课件 8 第一节企业战略管理概述 一 企业的使命和宗旨 一 企业使命和宗旨的概念企业管理者确定的企业生产经营的总方向 总目标 总特征和总的指导思想 它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观 信念和指导原则 描述了企业力图为自己树立的形象 揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异 界定企业的主要产品和服务方向 以及企业试图满足的顾客基本需求 精品课件 9 二 企业使命和宗旨的内容 企业核心目标企业核心价值观企业愿景 精品课件 10 1 企业核心目标 企业核心目标是企业存在的目的和理由 也是企业的长期战略意向 它告诉顾客 组织成员 社会公众 我们的企业的事业是什么 Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司 组织娱乐休闲活动 给千百万人带来快乐 精品课件 11 2 企业核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则 企业提倡的共同价值观念 它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去 精品课件 12 3 企业愿景 企业愿景是企业对其前景所进行的广泛的 综合的和前瞻性的设想 企业为自己制定的长达10 30年为之奋斗的目标 用文字描绘的企业未来图景 企业愿景描述一般是按照 我们要成为什么 这样的思路来陈述的 而且描述的内容一般只对未来的期望进行描述就可以 不需要包括实现这些愿望的具体途径和方法 另外这个愿景也不一定都要实现 只要有50 一70 实现的可能就可以了 关键是要能使大家认可 激励大家前进 精品课件 13 二 企业目标 企业目标是指企业在一定时期内 其经营方向所预期达到的理想成果 它是企业使命和宗旨的具体化和数量化 一 一般来说 目标由四个部分组成 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标水平 实现目标的时间表 二 企业的目标不是一个目标而是一个目标体系 这个体系按时间长短可分为长期目标 中期目标和短期目标 按管理层次可分战略目标 战术目标和作业目标 三 企业的目标是多元化的 不单纯只包括获取利润这一目标 而且还可能包括市场地位 顾客满意 承担社会责任和创新与技术进步等方面的目标 精品课件 14 战略目标制定应考虑的10个方面 获利能力 生产能力 竞争地位 产品结构 财务状况 企业建设与发展 研究与开发 人力资源的开发 职工福利 社会责任 精品课件 15 三 企业战略strategy 一 传统的广义定义 企业战略是目标 意图或目的 以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务 以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型 安德鲁斯 二 传统的狭义定义 企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条 共同经营主线 这条 主线 由四个部分组成 产品与市场范围 增长向量 竞争优势以及协同作用 这四个要素决定着企业目前所从事的 或者计划要从事的经营业务的基本性质 安索夫 三 现代定义 企业战略是一系列行为方式的组合 这些行为方式就是计划 计策 模式 定位 观念 明兹伯格 1 战略是计划 它是有意识的 正式的 有预计的行动程序 2 战略是计策 它是威慑和战胜竞争者的一种手段 3 战略是模式 它是一段时期内一系列行动流的模式 4 战略是定位 它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的 位置 5 战略是观念 它是深藏于企业内部 企业主要领导者头脑中的感知世界的方式 精品课件 16 企业战略的定义 企业战略是指企业面对激烈变化 严峻挑战的经营环境 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划 它是企业为实现其使命和宗旨 其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要 是制定各种计划的基础 精品课件 17 企业战略的层次 总体战略 又称公司层战略 是企业的战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 它着重解决两个方面的问题 一是从公司全局出发 根据外部环境的变化及企业的内部条件 选择企业所从事的经营活动领域 二是在确定所从事的业务范围后 在各项业务之间进行资源分配 以实现公司整体的使命和宗旨 经营单位战略 又称事业部战略或经营战略 经营单位是战略经营单位的简称 是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位 主要解决在总体战略的指导下 企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题 即主要解决竞争手段问题 职能战略 又称职能部门战略 是为了贯彻 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略一般可分为营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略等 职能战略是经营战略的延伸和细化 使经营计划更为具体 充实与完善 精品课件 18 四 企业战略管理 一 企业战略管理的含义企业战略管理是指企业确定其使命和宗旨 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标 为保证目标的正确落实和实现进行谋划 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 企业战略管理是企业为实现战略目标 制定战略决策 实施战略方案 控制战略绩效的一个动态管理过程 战略管理则是对企业战略的一种 管理 即是对企业 谋划或方案 的制定 实施与控制 精品课件 19 使命宗旨 目标 战略确定 战略外部环境分析 战略内部条件分析 战略决策 发现机会威胁 识别优势劣势 战略实施 战略评估 重估使命宗旨 目标 二 企业战略管理过程 图4 1 精品课件 20 1 明确企业当前使命和宗旨 目标 战略 2 外部环境分析 3 内部条件分析 4 重新评价企业的使命和宗旨 目标 1 战略分析 精品课件 21 2 战略决策 产生战略方案 评价战略方案 评价战略备选方案通常使用两个标准 一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势 克服了劣势 是否利用了机会 将威胁削弱到最低程度 二是考虑该战略能否被利益相关者所接受 对战略的评估最终还要落实到战略收益 风险和可行性分析的财务指标上 最终选出供执行的满意战略 精品课件 22 3 战略实施与控制 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动 保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程 这个阶段的主要工作包括 1 根据战略计划的要求 进行企业资源的配置 调整企业结构和分配管理工作 并通过计划 预算和进程等形式实施既定的战略 2 在执行战略过程中 企业管理人员还要对战略实施成果和效益进行评价 同时 将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中 确保对企业整体经营活动的有效控制 要么修订原有战略 要么制定新的战略 开始新的战略管理过程 精品课件 23 第二节战略环境分析 企业的战略环境可分为四个层次 即宏观环境 行业环境 竞争环境以及内部环境 前三种环境也可统称为企业外部环境 精品课件 24 一 企业宏观环境分析 PEST分析法 1 政治法律环境泛指一个国家的社会制度 执政党的性质 政府的方针 政策 以及国家制定的有关法律 法规等 2 经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策 包括社会经济结构 经济体制 宏观经济发展水平 宏观经济政策等要素 经济发展水平是指一个国家经济发展的规模 速度和所达到的水准 经济政策是指国家 政党制定的一定时期内实现国家经济发展目标的战略与策略 它具体包括综合性的全国经济发展战略和产业政策 国民收入分配政策 价格政策 物资流通政策 金融货币政策 劳动工资政策 对外贸易政策等 精品课件 25 一 企业宏观环境分析 3 社会文化环境社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 人口数量 人口结构及地理分布等 4 技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素 技术环境研究 一是分析与本企业产品 材料 工艺 装备等有关的这些技术的技术水平 发展趋势和发展速度 二是分析这些技术的专利 知识保护和商品化速度 三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等 精品课件 26 二 行业环境分析 行业是指具有同一属性的企业的集合 是国民经济以某一标准划分的部分 它是介于微观经济细胞 企业 与宏观经济 国民经济 之间的一个集合概念 一 行业总体分析 行业的主要经济特性 行业生命周期 二 行业竞争结构分析 三 行业内战略群体分析 精品课件 27 行业竞争结构分析法 波特五力模型 图4 2 精品课件 28 1 影响行业内现有竞争者竞争的因素 1 行业市场集中度 2 行业的增长速度 3 固定成本和库存成本 4 产品差异和用户转变费用 5 行业内生产能力的增长情况 6 行业的退出障碍 精品课件 29 2 新进入者 进入障碍 1 规模经济 2 产品差别化 3 转移成本 4 资本需求 5 在位优势 6 政府政策 7 原有企业的反击 精品课件 30 3 替代品 1 替代品与现有产品的相对价值和价格比 2 用户的转换成本 3 用户对替代品的欲望 精品课件 31 4 供应者讨价还价能力 1 供应者的集中程度和本行业的集中程度 2 供应品的可替代程度 3 本行业对供应者的重要程度 4 供应者对本行业的重要程度 5 供应品的差异性和转变费用 6 供应者前向一体化的可能性 7 行业内企业后向一体化的可能性 精品课件 32 5 购买者讨价还价能力 1 购买者的集中程度 2 购买者购买产品的数量 3 购买者购买的产品对其产品的重要程度 4 购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5 购买者的转换费用 6 购买者的赢利能力 7 购买者采取后向一体化的威胁 8 购买者掌握的信息 精品课件 33 三 竞争对手分析 一 识别竞争对手 找出主要竞争对手 二 主要竞争对手分析1 主要竞争对手的未来目标2 主要竞争对手的自我假设3 主要竞争对手的现行战略4 主要竞争对手的能力 三 预测主要竞争对手下一步行动 精品课件 34 竞争对手的辨识 1 不在本行业 但可以克服进入壁垒 尤其是那些不费力气者 进入本行业的企业 2 进入本行业可以产生明显的协同效应 synergiceffect 的企业 3 因战略实施而自然进入本行业的企业 4 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 所以 竞争对手范围要广于 行业内的现有竞争对手 包含潜在的竞争对手 精品课件 35 主要竞争对手分析 未来目标企业各层级和各方面 现行战略对手现在是如何竞争的 假设关于自身和行业的 能力优势与劣势 竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗 竞争对手将可能作种行动或战略转变 竞争对手易攻击处在哪里 什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复 图4 3 精品课件 36 四 企业内部环境分析 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素 企业战略目标的制定及战略的选择 不但要客观地分析企业的外部环境 而且要对企业内部的资源 能力及核心能力加以正确的估计 企业内部环境或条件是企业经营的基础 是制定战略的出发点 依据和条件 是竞争取胜的根本 对企业的内部环境进行分析 其目的在于掌握企业目前的资源 能力状况 明确企业的优势和劣势 进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势 避开或克服企业的劣势 最终使企业战略目标得以实现 精品课件 37 资源 能力与竞争优势之间的关系 精品课件 38 一 企业资源分析 1 资源的类型有形资源 无形资源和人力资源 2 资源分析的内容 资源质量分析 资源利用情况分析 资源平衡性分析 资源适应性分析 精品课件 39 有形资源 企业的厂房 设备 土地等固定资产和企业的借款能力与筹资能力 无形资源 知识产权 技术诀窍 交易秘诀 专利 商标 企业形象 品牌和客户声誉 人力资源 知识 技能 团队工作能力 奉献精神等 精品课件 40 二 企业能力分析 概念 企业能力是指整合企业资源 使价值不断增加的技能 企业能力包括企业基本能力和核心能力两部分 1 企业基本能力分析 精品课件 41 财务能力分析 通过财务能力分析 可以按以下步骤进行 对一些财务指标进行趋势分析 发现有哪些优势和劣势 财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况 一般的财务指标包括销售利润率 资产利润率 资本利润率 每股平均收率 流动比率 速动比率 存货周转率和资本结构等 绘制雷达图 判断企业在财务和经营状况方面的优劣势 精品课件 42 总资产报酬率 销售利税率 每股利润 成本费用利润率 销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率 人均销售收入 人均净利润 人均资产总额 人均工资 存款周转率 流动资产周转率 固定资产周转率 应收帐款周转率 总资产周转率 流动比率 速动比率 资产负债率 利息保障倍数 股东权益比率 收益性 安全性 流动性 生产性 成长性 精品课件 43 营销能力分析 产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位 收益性 成长性 竞争性和结构性等方面进行分析 分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向 销售活动能力分析以重点发展产品和销路不畅产品为对象 对其销售组织 销售绩效 销售渠道 促销活动等方面进行分析 以判断企业销售活动的能力 存在问题 问题成因 进而为制定战略提供依据 精品课件 44 新产品开发能力分析新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划 新产品开发组织 新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析 并将分析结果与主要竞争对手比较 进而判断企业此项能力的强弱 为企业战略的选择提供依据 市场决策能力分析上述分析的结果为依据 对照企业当前实施的经营方针和经营战略 来发现企业在市场决策中的不当之处 评估判断企业领导者的市场决策能力 并探讨企业中 长期所应采取的经营战略 以提高企业领导者的决策能力和水平 使企业获得持续的成长和发展 精品课件 45 生产管理能力分析 企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动 在绝大多数行业 企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中 因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败 生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系 生产管理能力分析应从企业的生产过程 生产能力 库存 劳动力和质量这5方面进行分析 通过分析 判断其在生产管理方面的优劣势 精品课件 46 组织能力分析 可以从多角度进行 从分析组织任务分解入手 对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析 进而对组织任务分解的合理性作出判断 从分析岗位责任制 权责入手 发现组织变革的机会 从分析管理体制入手 对企业集权与分权的有效性进行分析 精品课件 47 从分析组织结构入手 确定现有组织结构是否适应未来战略方向 从分析管理层次和管理幅度入手 发现新增或合并管理职能部门的可能性 从分析人员入手 根据组织任务分解 职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断 看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正 精品课件 48 企业文化分析 企业文化分析 文化特征 文化建设过程 文化与目标 战略的一致性 文化的环境适应性 精品课件 49 1 核心能力的概念核心能力是指 组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 普拉哈拉德和汉默所下的定义 它是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合 它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力 2 企业核心能力分析 精品课件 50 有价值的 能为顾客和厂商带来优异的价值 难以模仿 不容易被竞争对手所模仿 具有独特性 只有你所拥有 难以替代 无法用其他能力来取代 具有延展性 衍生出一系列的产品或服务 如佳能公司利用其在光学镜片 成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力 成功地进入了复印机 激光打印机 照相机 成像扫描仪 传真机等20多个市场领域 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位 成功地进入了笔记本电脑 便携式电脑 微型电视 液晶投影电视等多个市场领域 2 核心能力的特征 精品课件 51 核心能力体现为一系列技能 技术 知识的综合体 要准确 全面地分析和评价一个企业的核心能力是比较困难的 一般而言 对企业的核心能力进行分析 可以从以下几个方面入手 要看企业是否有明确的主营领域 该主营领域是否有稳定的市场前景 以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何 如果一个企业没有明确的主营领域 经营内容过于分散 则很难形成核心能力 如果一个企业虽然有明确的主营领域 但在该领域中的竞争地位很弱 也谈不上有核心能力 要对企业在该领域中的主导产品进行分析 包括该产品的前景 市场地位 产品的差异性和延展性等 核心产品可以延伸至多个最终产品领域 最大限度地实现核心能力的范围经济 如果一个企业没有过硬的核心产品 则很难说该企业具有较强的核心能力 3 企业核心能力的分析 精品课件 52 对企业核心能力分析 主要分析支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么 这种技术和专长的难度 先进性与独特性如何 企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长 这些专长是否得到了充分发挥 为企业带来何种竞争优势 强度如何等 企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定 一般经验基础之上的专长 比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长 具有更好的独特性 成长能力分析 核心能力是动态的 昔日的核心能力 今天可能已成为一般化技术 为了使企业具有持续的竞争优势 必须不断保护和发展自己的核心能力 包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育 如果一个企业既缺乏付出艰苦努力培育核心能力的耐心 又缺乏洞察未来商机开创核心能力的远见卓识 那它怎么可能取得持续的竞争优势呢 因此 对企业核心能力的诊断和分新 还应该涉及这一更深层次的内容 即企业发展核心能力的能力分析 主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展 对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析 高层领导的进取精神与预见能力等 精品课件 53 三 价值链 valuechain 分析法 1 价值链分析的基本原理每个企业都是设计 生产 营销 交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合 因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起 便构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业所创造的价值 成本 就能盈利 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 2 价值活动的构成 企业的价值活动分为基本活动 primaryactivities 和辅助活动 supportactivities 两类 精品课件 54 基本活动 内部后勤 是指与产品投入有关的进货 仓储和分配等活动 如原材料的装卸 入库 盘存 运输以及退货等 生产作业 是指将投入转换成最终产品的活动 如机加工 装配 包装 设备维修 检测等 外部后勤 指与产品的集中 存储 转移给客户有关的活动 包括产成品的收集 入库 保管 客户定单处理 送货等活动 市场营销和销售 是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动 如广告 定价 促销 市场调查 分销商支持和管理等 服务 指与为保持或提高产品价值有关的活动 如安装 调试 修理 使用人员培训 零部件供应等 精品课件 55 辅助活动 企业基础设施 是指与企业总体管理相关的活动 包括企业计划 财务 质量管理 组织结构 控制系统 文化建设等活动 人力资源管理 是指企业的员工招聘 雇用 培训 考核 激励等各项管理活动 技术开发 是指可以改进价值活动的一系列技术活动 既包括生产技术 也包括非生产技术 采购 指获取各种资源输入主要活动的过程 而不是输入资源本身 精品课件 56 图4 4 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务 利润 利润 辅助活动 基本活动 精品课件 57 从图4 4中可以看出 企业价值链不是独立价值活动的集合 而是相互依存的活动构成的一个系统 在这个系统中 基本活动之间 基本活动与辅助活动之间以及辅助活动之间相互关联 共同成为企业竞争优势的潜在源泉 精品课件 58 为了诊断分析竞争优势 企业有必要根据价值链的一般模型 构造具有企业自己特色的价值链 企业在构造价值链时 需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点 将每一项活动进行分解 分解后的每一项子活动要有自己的经济内容 即或者具有高度差别化的潜力 或者在成本中有重要的百分比 考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明 谁拥有多大的竞争优势或劣势 是哪些成本因素导致了这种状况的出现 这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用 3 构建企业价值链并对其进行分析 精品课件 59 第三节战略选择与决策 基本概念战略选择 StrategySelecting 的实质是企业选择恰当的战略 从而扬长避短 趋利避害和满足顾客 考虑的是如何投资的问题 精品课件 60 一 公司层战略 一 公司层战略的含义公司应建立什么样的业务组合以及不同业务在公司中处于什么样的位置 精品课件 61 二 公司层战略的类型1 稳定型战略 企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略 其基本特征有三个 继续提供相同的产品或服务 保持现有的市场占有率和市场地位 继续追求与过去相同的经济效益目标 2 发展型战略 是一种在现有战略起点基础上 向更高目标发展的总体战略 主要有三种形式 密集性发展战略 一体化发展战略 多角化发展战略 3 收缩型战略 是指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略 其基本特征有三个 对企业现有的产品和市场领域实行收缩 调整和撤退 所以企业的规模会缩小 一些效益指标 如利润及市场占有率等 都会有明显的下降 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出 具有短期性 主要有以下表现形式 抽资转向战略 放弃战略 清算战略 精品课件 62 无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略 过去经营相当成功 内外环境无重大变化 不存在重大经营问题 维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关 忽略长期利益 暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停 有充分时间重新优化资源配置 积累能量 谨慎实施战略Proceed With Caution Strategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显 可以降低进度 步步为营 例如 在未来一项法规公布之前 稳定型战略的形式 精品课件 63 密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 又被统称为加强型战略 因为它们要求加强努力的程度 以提高企业在现有业务的竞争地位 市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上 通过加强市场营销的方法来达到占领更大的市场份额的目的 市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来促使市场份额扩大的一种战略 产品开发战略是指企业在现有市场的基础上 通过不断改进或改变现有产品的包装 性能 质量的手段来促使市场份额扩大的一种战略 发展型战略的形式 精品课件 64 一体化战略是指从企业经营业务的角度 将若干部分有机地结合在一起组成一个整体的战略 前向一体化是企业将产品生产和产品销售联合在一起的一种战略 后向一体化是指企业将产品生产和原材料供应联合在一起的战略 横向一体化是指企业与同行业竞争企业进行联合的一种战略 前两种战略往往通过兴办或购入的方式实现 而最后一种通过购并的方式实现 一般一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行 发展型战略的形式 精品课件 65 多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上 同时增加新产品种类和新市场的战略 同心多角化是指企业以现有设备和技术能力为基础 增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略 横向多角化是指企业在原有市场的基础上 提供新的与原有业务不相关的产品或服务的一种战略 混合多角化是指企业将经营领域扩展到与原有的产品 市场 技术毫无关系的领域中去的战略 发展型战略的形式 精品课件 66 抽资转向战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模 或发现新的更好的发展机遇的情况下 对原有业务领域进行压缩投资 控制成本的战略方案 放弃战略是指企业为了扭转财务状况欠佳的局面 提高运营效率 而对企业中那些不盈利 需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部 分公司或任一部分把它们剥离出去 清算战略是卖掉其资产或停止整个企业的运行 终止企业的存在 显然 选择此种战略等于承认失败 是一种在感情上最难以接受的战略 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略 收缩型战略的形式 精品课件 67 一个企业可供选择的战略方案可能有若干个 如何选择一种战略或战略组合 这就需要进行战略的评价与选择 1 波士顿矩阵分析法 BCG矩阵法 波士顿矩阵分析法是使用 市场增长率 相对市场占有率 矩阵 对企业的各个经营单位加以分类和评估 并据此来制定出不同的战略 该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的 它假定 最小的和最简单的公司除外 所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成 换言之 一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一市场范围 在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合 因此 BCG矩阵法提出 企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略 三 战略的评价与选择 精品课件 68 相对市场占有率公式 本企业该项业务本年销售额 上年销售额 最大竞争者该项业务市场占有率 本企业某项业务的相对市场占有率 销售增长率公式 本企业某项业务的销售增长率 本企业该项业务市场占有率 本企业该项业务上年销售额 x100 精品课件 69 产品投资型战略BCG矩阵图 美国波士顿咨询公司投资组合模式 精品课件 70 问题 在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小 采取的战略为 加强型战略 横向一体化或者放弃和清算 明星 公司最佳长期增长和获利机会所在 处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位 采取的战略为 纵向一体化战略 同心多样化和加强型战略 精品课件 71 金牛 有高相对市场份额 但竞争于低增长产业 之所以被称为金牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金 应使金牛分部尽可能长时期地保持其优势地位 采用的战略为 产品开发 同心多元经营 混合多元化 当金牛分部变为弱势时 更适合采用抽资转向战略 瘦狗 相对市场份额地位低 而且竞争于低增长或零增长产业 采用战略为 抽资转向 放弃或清算 精品课件 72 GE 麦肯锡矩阵 GE Mckingsey 矩阵 又称 竞争地位 行业吸引力矩阵 它是把波士顿矩阵中的 销售增长率 转化为 行业吸引力 把 相对市场占有率 转化为 企业竞争地位 并给出系统评估内容 使企业在分析公司的总体战略时更切合实际 具有操作性 第一 提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量 竞争地位 行业吸引力 2 GE 麦肯锡矩阵 精品课件 73 竞争地位和行业吸引力 该单位的实力 即竞争地位 可以通过市场份额 单位 销售 增长率 产品线宽度 营销策略的有效性 生产能力和生产率 相对的产品质量 研究开发的优势 总体形象等因素综合 该单位所处行业的吸引力 可以通过行业的规模 市场增长率 竞争结构 盈利性 技术环境的影响 经济周期的影响 政治因素的影响等因素综合判断 精品课件 74 第二 通过各因素的加权评分 将行业吸引力和竞争能力两个变量分为高 中 低三档 绘制出一个9象限的矩阵 具体度量方法是 首先 根据上述影响两个变量各因素的重要程度 分别确定各因素的权数 所有因素的权数总和为1 其次 根据具体情况确定各因素的等级评分 一般选用五级分法 如对于表明企业竞争能力的市场份额 可以根据其相对市场份额的大小分别给予5 1分 最后 通过加权汇总 分别得出行业吸引力和竞争能力的具体分值 精品课件 75 第三 分别考察企业各经营单位的两个因素 据此把它们列入矩阵中的某个象限 如下图所示 图中圆圈面积的大小与行业规模成正比 阴影部分表示某项业务的市场份额 字母为某项业务的代号 数字1 2 9表示划分的区域 第四 根据图中的每个象限的不同特点 为象限中的经营单位选择适当的战略 精品课件 76 行业吸引力 高中低 竞争地位强中弱 精品课件 77 战略选择 发展型战略 列入矩阵左上角的1 2 4三个象限中的单位 一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略 列入矩阵右下角6 8 9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略 稳定或抽资战略 列入7象限的单位宜于采用维持现状 抽走利润 支持其他单位的战略 选择型投资战略 列入3 5两个象限的单位 应一分为二对待 选择其中确有发展前途的业务实施发展型战略 其余业务采取放弃战略 精品课件 78 3 SWOT分析法 S Strengths 企业内部的优势 W Weaknesses 企业内部的劣势 O Opportunities 企业外部环境的机会 T Threats 企业外部环境的威胁 SWOT分析表 见右表 精品课件