《管理学基础》近年案例分析试题集锦.doc

近年案例分析试题集锦（现代管理原理201007试题可在/p-172088650.html看到。）03.1 案例分析优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性，和主动性，经过十年的努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病故。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。问题：1.马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？（参考提示：管理学基础（第一版）P187189或第二版P174175）2.案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？（参考提示：管理学基础（第一版）P231或第二版P208）03.9 案例分析上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位（包括第一轮的中专家24位）。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的90名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的有12种进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决.三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对意见一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了19821987年的五年规划。1987年，“上染”的总产值在国内纺织行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。问题：1.上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2.这种方法的特点有哪些？3. 上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？参考提示：1.特尔菲法。 2.管第一版P107或第二版P117。 3.成功处：预测题目具体明确，适合实际需要；能按特尔菲法的基本步骤进行操作，通过几轮的反馈，决策者才在统计分析的基础上作出结论。不足处：选专家时，人数太多，不利于组织，一般以1015人为宜；调查表项目太多，应少而精；调查表的前言部分应对特尔菲法进行适当的介绍等。04.1案例分析被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年功夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己也是不是想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题：1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？2.结合案例分析管理人员应具备条件？（参考提示：1.归纳管第一版P207208或第二版P189。 2. 管第一版P165或第二版P160）04.7 案例分析 某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？问题：1企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（10分）2你认为王教授的建议是否合适？（5分） 3你怎样看待小刘的疑问？（5分）参考提示： 1答：依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。（管第一版P127131或第二版P134135）依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2答：王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。3答：关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。05.1案例一（12分）联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题：1.本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？（2分）2.这一管理理论的指导思想有哪些？（2分）3.这一管理理论主要有哪些内容？（6分）4.你如何评价这一管理理论？（2分）（主要体现科学管理理论管第一版P2325或第二版P2527）案例二 （8分）张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果与她的期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“宏伟，你这些玩意儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”裁缝工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反应良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏急一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来他很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。问题：（单项选择，请将你认为正确的字母填入括号内。每题2分，共8分）1.你认为新计划失败的主要原因是什么？（ ）A. 高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B. 企业中人员对于双因素理论缺乏了解C. 她忽视了各个层次员工的需求不同的事实 D. 员工不配合 2.根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求与一线工人的主导需求有何不同？（ ） A. 设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现B. 大多数一线工人更关心报酬，因此他们的主导需求是生理需求C. 设计人员和一线工人都不太关注社会需求D. A和B3.根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：（ ） A. 她认为保健因素不重要，激励因素重要 B. 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C. 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励的作用4.张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（ ） A. 进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可B. 停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价C. 争取高层管理者的支持，继续推行新计划D. 安抚一线员工，给予一定的物质补偿057案例一：（15分）虹光公司面向市场优化企业组织结构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在需要。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织结构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司做出来把科研人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，即获得了必要的资金，又得到了先进的技术。问题:（单项选择，请将你认为正确选项的字母填入括号内。每题3分，共15分）1.虹光公司推行事业部制的主要目的是：（ ）A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.提高管理效率2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（ ）A.企业科技人员地位下降 B. 企业科技人员收入下降 C. 企业科技人员任务不饱满 D. 企业长远科研项目停顿3.对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：（ ）A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变更 D.获得了新的管理方式4. 虹光公司的事业部建立后，可能遇到的主要问题是：（ ）A.决策混乱 B.企业文化不一致 C.总厂资金回收困难 D.协调各部门的难度加大5.“一厂多制”最合理的理论概括是：（ ）A.多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋 C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化案例二：（5分）假如你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时你该怎么办？A.给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B.疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人。C.重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎么做。D.不理会小道消息，继续现在的做法。问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。（可考虑选择A或C，然后说明理由）061（该年试题的论述、案例分析两题与2005.1试卷一样，见前面）067 案例分析（20分）仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三位学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装卸机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。周三上午，周副矿长把张师傅找去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装卸机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来修理，而那台装卸机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装卸机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是好事，对能否胜任这主任一职，也变得不大有把握了。根据案例所提供的情况，回答下列问题：（一）简答题（5分）作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？（二）单项选择题（每小题3分，共15分）1.造成张东升被提升后头几天混乱的最主要原因是：（ ）A.他还不具备担任基层管理干部所需的素质 B.他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同C.这一期间车间的任务恰好太多太重 D.上级交给他的任务过多而帮助过少2.优秀基层干部的主要特征是：（ ）A.听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B.跟群众打成一片，吃苦在前C.发挥好计划、组织、领导、监督等管理功能 D.努力学习政治，有很强的进取心3.基层和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：（ ）A.基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作反之B.基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别D.以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别4.事已至此，张东升师傅的当务之急是：（ ）A.毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人B.从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手C.先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任和权力D.立刻向领导要求给予岗位指导和培训5. 张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：（ ）A.减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限 B.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助C.马上打电话去鼓励他，增强其信心与责任感D.不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来071 案例分析（20分）案例一：组织结构问题（8分）某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现该公司通过加强管理人员培训，使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改进管理方式，把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样，既调动了中、基层管理人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司还通过管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司的组织结构向扁平式变化。根据案例提供的资料回答下列问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选不得分）1.现在该公司高层管理人员能有效地管理（ B ）名中层管理人员。A.25 B.35 C.50 D.752.导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（B、C、D ）。A.工作性质的变化 B.工作能力的提高 C.授权范围的扩大 D.协调控制的加强3.扁平式组织结构的优势是（ A、B、C ）。A.有利于高层管理者接近基层 B.有利于调动下属人员的工作积极性 C.有利于加强高层管理者对基层的控制 D.有利于加强横向协调案例二：学习型组织问题（12分）去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简沽强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，无名打算去哪里呢？”“罗马。”他们回答。“罗马不错。” 简沽强挺高兴今年“学习假期”能如期举行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国的埃菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？对简沽强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简沽强说：“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪里是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简沽强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。问题：1.学习型组织是由谁提出了的？ 2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？ 3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？（是改变心智模式）（参考提示：管第一版P39或第二版P39）077 案例分析（20分）陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工资职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且，他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是一个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己所说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有其事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。问题：1.本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？（其影响可参考管第一版P227下-228上或第二版P204下二段）2.哪一种激励理论可以更好的解释陈华的困惑？简述其理论内容。（管第一版P227或第二版P204公平理论第一段）3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。4.你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？081 案例分析（20分）科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工，。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中的第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提供技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。问题：1.什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。087 案例分析（20分）美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多家城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是这一行业取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。（1）学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。（2）培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后就能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集体富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。（3）按工作成绩付酬这能使那些创造了最好成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这关系到他们的薪水增加问题。问题：1.领导者应如何科学用人？（参考提示：1.归纳管第一版P207或第二版P189）2.麦当劳的用人之道体现在哪些方面？091 案例分析（20分）（该年试题的案例分析题与2007.1试卷的案例二一样，见前面07.1）附三 案例分析题精选【案例一】 深深浅浅话海尔海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话来说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。海尔文化的七个层次表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展览室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”，“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”问题：1. 海尔的企业文化是完整无缺的吗？2. 海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？3. 海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？4. 联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。5.答案分析：问1（几种观点中取你认可的一种）：观点1 海尔的企业文化是完整无缺的。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化由三部分组成：（1）企业精神。海尔的企业精神也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”、海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。（2）海尔制度。海尔OEC管理模式、“日事日毕，日清日高”和“三E卡”管理、定额淘汰、竞争上岗的组织平台、创自主管理班组和各种管理理念，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。（3）物质文化。海尔产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品，共26大门类，7000余个品种；每一天半，就有一个新产品问世等。这些都是海尔企业文化中的物质文化。从海尔的企业文化的内容来看，已包含了企业文化的三个组成部分；从海尔企业文化的建设过程来看，较好地体现了企业文化的导向作用、激励作用和凝聚作用。所以，海尔的企业文化是完整无缺的。观点2海尔的企业文化不是完整无缺的。在海尔文化的七个层次里面，“定额淘汰”应该是上了轨道的大集团企业不适当的选择。因为企业文化的中心目的是培养员工的精神文化素质，焕发员工的积极性、创造性和智慧，从而增强企业的凝聚力。“定额淘汰”这个竞争性极强的体制，在一个成熟的企业里面时间长了会引起一种心理排斥，并降低员工的归宿感，最终有悖企业文化的目的。世界上没有一套理论适用于任何一个企业，也不会有一个企业文化是完整无缺的。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。每一个企业的企业文化都不可能是完整无缺的，企业的成功妙诀是企业文化的创造和更新，而更新企业文化是最重要的。案例中的海尔企业文化无不体现了企业文化需要不断地创新，只有这样，企业才能不断取得成功。观点3 企业文化由三部分组成，即企业精神、制度文化和物质文化。从海尔文化的七个层次看，海尔文化含盖了企业文化的三个组成部分。（1）海尔的企业精神，也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”、海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。（2）海尔制度文化：海尔OEC管理模式、“日事日毕，日清日高”和“三E卡”管理、定额淘汰、竞争上岗的组织平台、创自主管理班组和各种管理理念，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。（3）海尔的物质文化。海尔产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品，共26大门类，7000余个品种；每一天半，就有一个新产品问世等。这些都是海尔企业文化中的物质文化。从海尔的企业文化的内容来看，已包含了企业文化的三个组成部分；从海尔企业文化的建设过程来看，较好地体现了企业文化的导向作用、激励作用和凝聚作用。所以，海尔的企业文化是完整的企业文化。但是，海尔的企业文化不是完整无缺的，世界上不可能有完整无缺的东西。马克思主义唯物辩证法认为，物质世界是不断运动着的，没有绝对静止的物体，事物的发展必须符合客观世界的发展规律，且总是随着客观世界的发展而发展的。企业文化也是这样，企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的，总是随着企业和社会文化的发展而不断发展。海尔的企业文化当然也不能例外，虽然海尔的企业文化是完整的企业文化，但它也必须随着企业的发展而不断发展，因而海尔的企业文化不可能是完整无缺的。问2：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。对于一个企业来说，能不能形成自己积极向上的，具有本企业特色的企业精神，取决于两方面的努力：一是领导层能不能认真研究企业文化，及时总结并推广本企业的企业精神；二是员工能否认同这种企业精神，并体现在行动中。没有全体员工的参与，再好的企业文化也是没有生命力的。再者，企业文化的本身形成就是由企业全体员工去共同编织的，它是一个集体行为，而非某个人或领导的专利。海尔文化有七个层次，每一个层次的海尔文化都倾注着海尔人的心血和无比的敬业爱岗精神。海尔人出色的设计创造了表层的海尔文化；海尔人的敬业、乐岗创造了浅层海尔文化；海尔人用高效、创新的管理创造了深层海尔文化；海尔人用质量第一，用户第一，科学可行的兼并、扩张理念、国际市场战略和科研开发理念创造了内层海尔文化；海尔人用“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”创造了海尔文化内核。所有这些都是每一种岗位上的海尔人用心实践的结果。所以说，海尔的企业文化是全体海尔人共建的。问3：在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核是最关键、最重要的。因为它是整个海尔文化的中心，只有确立正确的文化哲学观、价值观，其它的文化层次才不会偏离轨道，同时也让其它所有的层次为中心服务，从而最终实现建立完整的企业文化的目标。“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”这一崇高的理念是所有海尔人的哲学和价值观（企业精神）的具体体现，每一个海尔人的敬业成就了海尔强大的凝聚力，每一个岗位的工作都很好地完成了，整个企业呈良性发展。企业得到了好的发展，对国家的贡献必然大了，这就是“敬业报国”，每一个海尔人都深知并努力实践着这一理念。海尔人不断追求产品质量卓越，服务质量卓越，发展卓越，努力实践“没有最好，只有更好”这一理念，所以海尔的产品文化含量、科技含量越来越高。以用户想要怎样的产品为指导思想，海尔产品与用户走得更近，更适合用户的需要。用科学的理念成功地实行了企业兼并、市场扩张，海尔得到了更好的发展。海尔人用“海尔真诚到永远”最好地回答了企业的诚信问题，“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念，“有缺陷的产品就是废品”的质量理念正是“海尔真诚到永远”的具体体现。“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”无时无刻都在团结着每一个海尔人，指导着每一个海尔人努力创新，昂首前进，每一个海尔人做好了，进步了，海尔就真正发展了，所以说在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核是最关键、最重要的。问4：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。由企业精神、制度文化和物质文化三部分组成。海尔文化有七个层次，每一个层次的海尔文化都倾注着海尔人的心血和无比的敬业爱岗精神。海尔人出色的设计创造了表层的海尔文化；海尔人的敬业、乐岗创造了浅层海尔文化；海尔人用高效、创新的管理创造了深层海尔文化；海尔人用质量第一，用户第一，科学可行的兼并、扩张理念、国际市场战略和科研开发理念创造了内层海尔文化；海尔人用“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”创造了海尔文化内核。所有这些都是每一种岗位上的海尔人用心实践的结果。从中可以看出，企业文化对企业员工的思想和行为其着导向作用，对企业员工具有凝聚和激励作用，对员工行为具有约束和辐射作用，所以说，企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心；没有强大的企业文化，即价值观和信仰等等，再高明的经营战略，也无法获得成功。【案例二】 拟订可考核的目标中兴集团集团是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团公司，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门