C银行私人银行专营机构转型方案.doc

C银行私人银行专营机构转型方案第2章C银行私人银行专营机构现状及存在问题2.1私人银行专营机构现状根据C银行内部定义，私人银行专营机构是C银行服务于个人可投资资产600万以上高资产净值客户的专属品牌，致力于满足客户个人、家庭及企业等全方位需求，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金融解决方案。简单来说，C银行私人银行专营机构是高于贵宾理财中心及普通零售网点的、服务个人金融资产在C银行500万（含）以上客户及潜在客户的专门场所。2.1.1场所环境C银行私人银行专营机构全国采取统一装修方案，内部统一设置洽谈区、交易区、电子银行体验区、办公区、等候区、多功能区、会议室等区域，可以实现与客户洽谈、为客户办理交易、客户体验电子银行服务、内部办公、客户活动及会议等功能。私人银行专营机构场所在实现上述功能的同时，也通过高品质的装修装饰，营造高雅私密的气氛，给客户尊贵的感受。2.1.2服务内容私人银行专营机构除普通网点能够实现的基本结算服务（包括柜台服务、现金服务、转账服务、结售汇服务、信用卡服务等对大众客户开放的服务）之外，还能够为客户提供专属定制化产品以及专享增值服务，并能够与行内其他部门联合，建立资源共享平台，实现在同一场所满足客户的所有银行需求。2.1.3人员情况私人银行专营机构成立前，采取人才选拔机制，通过考试，从分/支行各岗位员工，尤其是客户经理中甄选业务最熟练、客户服务工作最出色、具有本科以上学历（私人银行主管及运营主管除外）、外形样貌姣好的员工担任成员，机构中汇集了银行个人条线精英，团队年轻化，平均年龄约为35岁，较全行平均年龄低。C银行私人银行专营机构成立以来，各一级分行在发展中进行了大量有益的尝试，目前在组织结构、职能定位、运营模式和盈利模式等方面，发展思路已经基本清晰，设计趋于简单、合理。2.1.4组织结构C银行私人银行专营机构的组织架构设计多采用以下两种模式：一种是其业务管理部门，即私人银行部，与个人金融部为平行部门，且都在银行的个人金融体系中，私人银行部对私人银行专营机构进行业务指导，其他如人、财、物等均由所属支行或二级分行负责管理（如图2.1）；一种是私人银行部隶属于个人金融部，二者实现客户资源及产品资源共享（如图2.2）。在私人银行专营机构发展成熟的阶段，还可能出现第三种组织模式，即完全独立的私人银行专营机构，一般境外的私人银行多采用这种模式。目前C银行的私人银行专营机构内部，共设置私人银行主管、财富顾问、客户经理、客户经理助理、运营主管、交易员等岗位。私人银行主管负责私人银行全面的经营和管理工作；财富顾问主要负责财富规划制定、市场研究和产品研究等工作；客户经理主要负责新客户的拓展和现有客户关系维护；客户经理助理负责向多个客户经理或财富顾问提供支持，协助维护和服务客户；运营主管负责私人银行业务运营及风险防控工作；交易员负责柜面业务交易操作等工作。2.1.5职能定位目前，C银行的300余家私人银行专营机构中，大部分承担中后台部门职责，对网点进行高端客户的支持服务工作；还有部分承担起经营责任，但主要采取与网点共同维护客户的方式经营；少部分机构能够实现独立经营，自行拓展客户，自负盈亏。2.1.6运营模式私人银行专营机构按照运营模式分为两种类型，即独立式和附行式。对于独立式私人银行专营机构，其主要履行经营职能，机构与支行的其他部门，如个人金融部、客户服务部、营业部为平级机构，高于储蓄专柜、会计柜台等；对于附行式私人银行专营机构，其主要负有管理和经营职能，一方面负责管理二级分行下设支行，一方面对自身进行自主经营，机构与个人金融部、公司业务部等二级分行下设的管理部门均为平级部门。2.1.7盈利模式私人银行专营机构的盈利来源主要包含由资产管理手续费收入、服务佣金和利差收入等,收益受经济周期变化影响相对较小，具有监管资本要求低、经济资本占用低、盈利性强、收入多元稳定的特点，并且可以与个人、公司、投行等业务发挥较强的协同效应。2.2私人银行专营机构存在问题在中国这个私人银行的新兴市场中，蓬勃发展的表象下，如今暴露出诸多问题，阻碍了私人银行专营机构的前进脚步。本节中笔者将对发现的四个主要问题进行逐一阐述：2.2.1实现功能有限C银行私人银行专营机构能够实现个人开户、存取款、转账、电子银行签约、理财产品销售、基金销售、信托计划、私募基金销售、保险销售、贵金属交易等个人业务，能够实现理财沙龙、讲座、品鉴会等增值服务，无法实现公司、机构、融资、投行等业务；另外，财富规划、财富管家、财富交易等新兴业务的办理存在很多困难，所以总体上能够实现的功能有限。2.2.2产品与服务体系不完善C银行目前已经形成清晰的产品服务架构，即形成私人财富管理、综合金融、专享增值服务三大系列产品与服务，并初步建立起行内理财产品和行外代销产品构成的开放式产品平台，同时利用行内其他部门及第三方机构的资源，形成了为客户提供全面解决方案的能力。但产品及服务体系的具体内容还有待完善：首先，与支行相比，产品种类少、数量少、收益低。私人银行专营机构只能额外提供少量定制化产品和人为要求只在私人银行专营机构销售的产品。但定制化产品要求的门槛较高，一般购买千万以上才可享受更高收益，但这样的收益却在中小股份制银行中比比皆是，且几乎不需资金进入门槛，所以没有任何竞争力；其次，与支行相比，私人银行专营机构服务客户数量少，质量高，还可为客户提供专享增值服务，如健康体检、高尔夫服务、子女教育、法律咨询、税务筹划、投资移民、财富传承等，种类较多，但服务成本高，衡量效果缺乏依据，宣传推广力度小，导致客户使用服务较少，所以服务体系也须逐步完善。2.2.3服务能力不足目前对C银行私人银行专营机构而言，私人银行客户需求与其服务能力严重不匹配，主要表现为高素质人才匮乏。私人银行专营机构员工多从银行能提供的产品及服务的角度营销客户，销售产品，希望挽留客户，但是客户需要的不仅是高收益、低风险的产品，不仅是周到和体贴的服务，也不仅是健康关爱、子女教育等增值服务，客户还需要专业的知识和专业的规划建议帮助他们的事业及家业成长。2.2.4业务流程及制度不健全一个成熟的机构各方面的运营都需要科学的流程和严谨有效的制度作为保障，C银行私人银行专营机构几年来的发展，基本上是“摸着石头过河”，业务流程和制度不够健全，在客户关系管理、产品销售、服务、交易等方面缺乏科学的流程，工作缺少规范。在员工管理、薪酬管理、业绩考评、会计核算、风险等方面缺乏一套行之有效、帮助机构有效运营的制度体系。第3章C银行私人银行专营机构经营环境分析3.1私人银行专营机构宏观环境分析C银行由于是国有股份制银行，所以其私人银行专营机构在发展的同时，面临着一些宏观环境的障碍，如法律障碍、政策障碍、监管障碍等，本节将阐述这些障碍对私人银行专营机构产生的影响。3.1.1法律环境（1）物权法方面根据物权法对动产质押、权利设定质押等相关条款的规定，银行理财产品质押融资业务目前仍然面临着一定的法律障碍。物权法第二百二十三条规定了可以质押的权利范围，没有包括个人理财产品。目前，商业银行为抢占市场份额，纷纷推出理财产品质押融资服务，但接受的质押物基本上仅限于本行发行的保本型或固定收益型理财产品。这将会面临法律风险，当质押人涉及法律诉讼时，法院可依法对理财产品进行冻结封查，但根据法律条文银行并不具备优先受偿权。（2）税法方面由于中国境内尚未征收遗产税和赠予税，所以通过私人银行办理离岸信托业务无法发展起来。一旦中国开征遗产税和赠予税，信托业务将有较大的市场需求以及广阔的发展前景。（3）信托法方面2001年4月28日，第九届全国人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过了信托法，并与2001年10月1日起施行。它对信托关系的基本规范，特别是信托设立的条件、信托财产的属性、信托当事人之间的权利义务关系等方面给予了明确的界定。但国内的信托法仅局限于财产管理，即资金信托，而私人银行客户不仅需要财富保护和财富增值，还对财产传承体现出越来越强烈的需求，所以信托法在财产传承方面的可操作性还有待加强。3.1.2政策环境我国目前实行分业经营政策使银行、保险、证券的分工过于细化，失去了金融创新的动力。不同的金融机构，如证券、保险、银行等，分别由不同的管理机构，如证监会、保监会、人民银行、银监会等。金融产品之间本来有互相替代和互相补充的特性，但分业经营体质将这些管理人员人为地分开来，致使完整的金融功能无法实现，只能被打破，互相替代和补充的作用无法发挥。3.1.3监管环境到目前为止，银监会尚未出台系统的私人银行业务监管条例或业务指引，所以形成了目前国内商业银行私人银行专营机构都按照理财业务规定来开展业务的局面。另外，创新业务和产品的层层报批制度也影响了创新和设计产品的主动性。而且，在定价方面，银行的定价权不充分，有关部门经常过多地进行行政干预。因此，解除银行身上的监管束缚是当务之急，将会助推私人银行业务发展。3.1.4同业竞争近五、六年来，私人银行业务成为中外资银行抢夺市场的必争之地，中外资银行竞相争夺高端客户，二者的不同竞争优劣势也一一显现。（1）中资银行竞争情况对于中资银行来说，最大的竞争优势是庞大的客户基础和网点布局。当前整个中国私人银行业还没有体现出成熟的私人银行业务应有的水平，这主要表现在以下两个方面：中国私人银行仍以产品销售为核心，投资咨询类及资产配置类服务少之又少，如信托、遗产筹划、财富传承、艺术品、奢侈品投资等服务还没有提供。而产品同质化又十分严重，客户的需求无法得到满足。中国私人银行专营机构人才匮乏。既熟悉中国金融环境，又了解国外私人银行运作的国际性人才十分有限。国内财富管理业务的发展也不过五、六年之久，私人银行业务起步较晚，理财人员的认证体系也刚刚引入，私人银行培训体系还很不成熟。中资银行在薪酬方面和职业发展方面又难以吸引专业人才，因此目前国内适合的私人银行人才普遍缺乏，这成了国内所有私人银行业务发展的一大瓶颈。（2）外资银行竞争情况外资私人银行进驻国内市场以来，虽然有些“水土不服”，但竞争优势凸显。他们已经发展了几百年，拥有卓越的品牌、高效的管理技术、丰富的管理经验，但受制于中国的金融法规，经验也不能完全直接应用到中国的私人银行客户身上，外资私人银行能否在中国顺利发展取决于是否有能力开发出金融法规框架之下，更具备针对性的产品和服务。外资私人银行目前最大的问题就是缺乏广泛的客户资源，这使得它们在和国内私人银行的竞争中没有特别明显的优势。相对中资银行，外资银行具有丰富的其独特的竞争优势主要体现在管理经验优势、产品研发优势和品牌声誉优势：管理经验优势私人银行在西方发达国家经过多年运作，已经形成了一套完整的运营模式和盈利模式，其管理制度非常成熟。比较典型的是，国外私人银行的核心收入来源为每年固定比例的资产管理费，以及为客户提供超额回报的分成，而不是销售产品的手续费收入。产品研发优势近年来，国外的财富管理产品和服务，特别是用于资产保护和衍生工具和各种投资工具，得到了极大的发展。其中，最引人瞩目的增长在于构造型投资产品和非传统投资工具(如投资基金、私募股本和不动产投资等)的运用，外资私人银行成熟的运作使其产品资源极其丰富，能提供更加周全的服务，产品更具特色。有些跨国银行，其经营业务无所不包，形成了自然的垄断优势。品牌优势海外几家著名银行历史悠久，在全球享有极高的声誉，如花旗、汇丰等，他们进入中国后先声夺人，还未开展业务就已开展品牌宣传攻势，使不少国内高阶层客户从心理上认可海外品牌。3.2私人银行专营机构SWOT分析3.2.1优势（Strengths）分析（1）在客户资源上，C银行拥有个人金融资产300万以上的个人客户25万余人，挖掘提升的潜力很大。还有10余万的小企业授信客户，长期对公业务优势所积累的大量公司高管客户，信用卡、个人贷款、住房贷款这些业务里面也有很多优质客户，这些都是丰富而宝贵的客户资源。（2）在产品服务架构上，C银行已经形成私人财富管理、综合金融、专享增值服务三大系列，初步建立起行内理财产品和行外代销产品构成的开放式产品平台，同时利用公司、投行、中小企业、个人信贷等业务所拥有的竞争优势和基金、信托、保险等子公司的功能作用，有效满足私人银行客户财富管理、信贷与投行等方面的需求，形成为向客户提供全面需求解决方案的能力。（3）在离岸业务上，C银行正在不断加强海外机构网络布局，海外的分销渠道、投资渠道、运营中心以及资产全球配置的网络正在逐步形成。随着C银行海外渠道与业务的不断完善发展，能够有效解决高端客户离岸投资、全球资产配置的需求。（4）在品牌影响力上，C银行的品牌效应对私人银行业务支持作用明显。国有商业银行稳健、负责任的形象，能够提升私人银行客户的信任度。C银行“稳健、诚信”的品牌形象深入人心，对C银行私人银行的口碑很有好处。（5）在战略投资者上，C银行私人银行部这几年与海外某银行开展了多个合作项目，涉及业务流程、岗位设置、销售管理、财富规划、资产配置、员工培训、风险管理等多个领域，有些成果已经转化成实际应用，取得较好的成效。该银行通过业务整合，已建立起日趋完善的全能私人银行经营模式，其经验可供C银行私人银行专营机构学习借鉴。3.2.2劣势（Weaknesses）分析（1）功能缺失私人银行客户的需求往往很复杂，有个人的、家庭的，还有企业的。对于客户的各种需求，私人银行专营机构响应要快，而且提供的解决方案要有效，不但要能服务好客户个人，还要能服务好他的企业，管理好他各种资产，这就要求银行切实提供多种功能。C银行私人银行专营机构由于成立时间较晚，运营经验不足，所以采取与依附营业机构共用金融许可证的方式经营，只能作为所依附机构的一部分，实现有限的银行功能。私人银行专营机构持牌经营意味着机构在物理上也实现独立，并且已经实现全功能。目前C银行总行还未申领到私人银行牌照，有权机构对私人银行的服务能力和客户规模要求非常严格，C银行要实现持牌经营，逐步走向独立核算、分账经营的事业部制模式，还是任重道远。但着眼于全球框架的C银行，希望“未来能够在欧洲或美国购买一家拥有跨国能力的私人银行牌照”，组建离岸私人银行平台。C银行内部未建立部门联动机制，协同办理业务效率低，私人银行客户若有个人业务以外的需求，如融资业务，还无法享受绿色通道服务，因此私人银行专营机构的平台作用没有充分发挥。C银行没有与各行各业的第三方供应商建立起固定的合作关系，缺乏完善的客户专享增值服务体系，无法给客户一个专业的、形成印象的增值服务品牌形象，具体表现为增值服务功能不完善，也是C银行专营机构功能缺失的一方面。（2）服务能力有限根据招商银行2012财富报告显示，私人银行客户决定使用哪家银行的服务，最关键的因素是客户经理，即如果客户经理打动了他，他就很可能会选择这家银行。C银行的问题一方面是员工年龄偏低，所以经验及阅历相对不足，另一方面是员工知识及能力不足，达不到客户要求。如前所述，C银行私人银行专营机构员工年龄低于其全行平均年龄，另据调查资料显示，境外私人银行客户经理的年龄约为40岁，而中国境内则在30岁左右，C银行也是如此，所以势必存在整体经验及资历不足的问题。而私人银行客户多为中老年人，在财富积累的过程中，累积的社会阅历也十分丰富，对年轻的银行工作人员不信任、不认可是正常现象，而年轻的员工较为浮躁，不够沉稳，喜欢急功近利也导致客户对服务不满意。C银行私人银行专营机构组建以来，都是从内部选拔员工，从人员配置来看，私人银行客户和零售银行客户的理财服务来自同一批理财师，即使有区别，或也只是零售银行中的拔尖理财师，稍作培训，然后升级转为私人银行专属客户经理。近年来，虽然这些员工参加了相关资格考试，一大批所谓的“金融理财师”、“国际金融理财师”、“金融理财管理师”、“私人银行家”等如雨后春笋般成长起来，但都是参加辅导班后的速成成果，缺少了经年累积的经验，只停留在理论和应试的层面，不会应用和不敢应用让这些资质成了摆设。对客户而言，他们也不会特别在意客户经理的资质，他们在意的是银行到底能提供什么样的产品和服务，客户经理做的所谓财富规划和资产配置方案，在客户看来不过是纸上谈兵，起不到实际的作用。另外，目前中国银行业高素质的私人银行客户经理资源十分缺乏，业内相互挖角现象频现，专业化投资和服务人员市场还需培育。据C银行一位客户反映，今年以来，她的客户经理已经多次推荐她购买信托产品，但是她认为，客户经理仅从完成考核任务的角度要求她购买产品，完全不在意她的资金所承担的风险和实际收益，也根本没有所谓的资产配置的概念。随着中国高净值人群的不断膨胀，国内私人银行专营机构在快速壮大的同时，也面临着高素质客户经理资源缺失的窘境。目前，C银行私人银行专营机构一个客户经理平均服务约70个高净值客户，而境外私人银行客户经理一般只服务约30个客户，面对强负荷工作，C银行客户经理难以达到优质的服务要求。（3）管理水平欠佳C银行私人银行专营机构缺乏规范的业务流程和制度，导致管理水平不足，制约其发展。以业绩考评制度为例，私人银行专营机构考核目标不明确，业绩指标体系不完善，员工缺乏按照岗位分类分别制定岗位职责，分别建立岗位绩效标准，未能将岗位绩效标准与业务发展业绩要求有机衔接，所以无法确保业务推进和业绩实现落实到岗位和个人。目前私人银行专营机构仍以产品销售为导向，基本沿用传统的考核存款、贷款、基金代销、理财产品等，以产品为导向的评价体系，没有以私人银行客户数量及资产增长为业绩考评的原则，导致私人银行专营机构的经营策略也出现偏差。由于经营模式原因，C银行私人银行专营机构只能依附其他机构共用金融许可证进行经营，所以机构号也往往于依附机构相同，致使信息系统内统计的经营业绩数据无法拆分，所以无法利用计算机数据准确地体现私人银行专营机构业绩。在这样的前提下，虽然部分数据使用手工进行调节，但机构的业绩评价也无法精准。由于私人银行专营机构脱胎于零售网点，大部分客户来源于零售网点的推荐，目前仍有相当一部分客户无法脱离与零售网点的关系，网点和私人银行专营机构实行双边客户经理制，共同维护客户，这样使得经营业绩模糊，出现双方争抢客户、争抢利益的现象，在这样的情况下产生的业绩考核结果也颇有争议。3.2.3机会（Opportunities）分析（1）中国私人银行市场规模大，发展势头良好。2012年中国个人持有的可投资资产2总体规模达到80万亿人民币，相比2008年的个人可投资资产规模已经翻番。从增速上看，2010-2012年的年均复合增长率达到14%，较之2008-2010年的年均复合增长率28%有所放缓。其中，2010-2012年资本市场个人持有的产品市值年均复合增长率由2008-2010年的55%下降为-2%；投资性不动产受到宏观调控影响，投资比例和住宅价格增速下降，年均复合增长率由2008-2010年的40%大幅下降为18%。另一方面，银行理财产品以其风险相对较低、收益稳健以及认购便利的特性成为居民青睐的理财品类，增速强劲，年均复合增长率超过40%。此外，境外投资和其他境内投资增速相较2008-2010年有所放缓，但仍高于财富市场总体增长，达到25%左右。中国高净值人群的规模也在逐年扩大。2012年，中国的高净值人群数量超过70万人；与2010年相比，增加了约20万人，年均复合增长率达到18%，并已超过2008年人群数量的两倍。其中，超高净值人群4规模现已超过4万人，可投资资产5千万以上人士共约10万人。就私人财富规模而言，2012年中国高净值人群共持有22万亿人民币的可投资资产；人均持有可投资资产约3100万人民币。2013年，预期中国财富市场将继续保持稳健发展势头。其一，随着IPO重启和新三板交易市场的启动，全年市场规模预期较2012年有望增长约15%；其二，预计银行理财产品和其他境内投资将保持稳健的增长态势；其三，针对投资移民、子女留学以及全球范围内多元化资产配臵的需要，个人投资者将继续增加境外投资。（2）客户特点与财富市场的不成熟带来很多商机。中国是一个暴富社会，很多人迅速积累了很多财富，富裕阶层迅速扩张。C银行60%以上的高端客户在35-50岁之间，私营企业主占比在一半以上，其次是私营、民营企业管理层，炒房地产、煤矿的也有一些。他们在自己的行业都是专家，但他们对投资理财和财富管理相关知识比较缺乏，对于收益与风险的关系认识不够透切。另外，富人们在财富的安排处理方面法律意识比较薄弱，法律法规也需进一步健全完善，如遗产的处置法规等领域仍处于空白状态。目前财富市场的成熟度跟不上中国富人阶层的财富规模与增长的速度。整个社会都比较浮躁,缺乏正确对待财富成熟的哲学与价值观念。中国传统观念中有“君子爱财，取之有道，用之有度”的说法，而儒家思想则认为“君子喻于义，小人喻于利”。君子和小人是中国两个最基本的社会形象，既认为君子可以爱财、取财、用财，又认为富人是小人，足见中国传统道德观念在财富观上存在深刻的矛盾。对于致富后如何做一个富人，传统道德观念也缺乏引导。一些富人对于权力、金钱以及生死没能深透认识，一些富人以为奢华就是财富，这缺乏品味。这些情况蕴涵着大量商机。私人银行专营机构可以引导他们认识市场、理性对待财富、尊重财富创造,帮助他们建立正确的财富观。C银行稳健的文化对富人们是有帮助的，一方面为客户提供稳健的投资渠道和产品，另一方面为客户揭示其各种投资产品和行为的风险，帮助其准确把握收益与风险的关系，同时，提供参与慈善事业的途径以及其他财产安排方式。3.2.4威胁（Threats）分析（1）市场份额低各种研究报告对目前各家银行私人银行客户数量的市场份额进行了调查，数据统计口径虽然不一，但是总体上C银行和主要竞争对手相比存在差距。市场份额的大小对于私人银行专营机构业务发展影响很大。富人都有自己的圈子，如果C银行的市场份额低，说明很多高端客户的圈子大部分都是其他银行的客户，他们流失到其他银行的机会就会大很多。如果一个圈子里，有很多C银行客户，那就更容易把圈子里其他银行的客户拓展过来。（2）产品及服务缺乏竞争力私人银行客户需要比其他客户更丰富的金融产品，但目前银行业中涌现出大量产品，C银行作为国有股份制银行，不如其他外资银行和中小银行拥有灵活的产品及服务策略，尤其产品收益对其他银行而言缺乏竞争优势。C银行总行产品研发部门虽然推出了私人银行客户专享的定制化产品，但在同业中也缺乏优势；投资银行部门虽然也在设计相关高收益产品并委托私人银行专营机构向个人高端客户销售，但毕竟数量极少，差异化服务体现不明显。C银行私人银行专营机构所能够提供的服务给客户最直接的不同感受就是场所豪华私密，类似私人会所，员工形象好、服务细致、还可提供茶点，但与其他银行的私人银行专营机构缺乏实质上的差异。另外，C银行的增值服务不成体系，虽然项目种类繁多，但缺乏品牌特色，客户对服务缺乏信任，致使使用频率低，所以总体而言缺乏竞争力。第4章C银行私人银行专营机构转型方案设计4.1转型内容由于私人银行专营机构存在诸多问题，又面临客户需求增加、市场竞争加剧，所以制定一系列措施进行转型是当务之急。在制定和实施转型方案前，首先要对未来的私人银行专营机构清晰定位及规划，制定转型目标：（1）将私人银行专营机构打造成C银行专注于服务私人银行客户的全功能、开放式综合经营平台。完善私人银行专营机构的业务功能，在具备本外币业务、投融资业务、境内外业务与支付结算等全方位基础服务功能的基础上，提高其在财富架构、投资管理、咨询服务等方面的专业能力，为客户提供以私人财富管理、综合金融产品服务和专享增值服务为核心，涵盖资产、负债、中间业务，跨越对私对公等多个业务领域的多元化产品服务及综合解决方案，更好地满足客户个人、家庭及其企业的全方位、全生命周期的需求，不断提高客户的忠诚度与价值贡献。（2）将私人银行专营机构建成独立经营主体。私人银行专营机构须承担私人银行客户拓展与维护的主要责任，自主开展经营活动，直接创造收入，并承担相应的经营任务与指标。私人银行专营机构要秉承“以客户为中心”的经营理念，遵循私人银行业务发展规律，建立有别于传统商业银行的经营模式，以及业绩计量考核和资源配置机制，充分驱动私人银行专营机构拓展市场、发展客户、销售产品的经营积极性和价值创造性。4.1.1完善私人银行专营机构产品及渠道服务功能（1）加快推进完善私人银行专营机构的经营资质私人银行专营机构应是具备营销、服务、销售、交易和风险控制等功能的综合性经营机构。现阶段通过向银监会申请金融许可证，或与依附营业机构共用金融许可证的方式，完善私人银行专营机构的经营资质。同时，C银行总行仍在积极推进私人银行持牌经营。总行完成私人银行牌照申领后，作为分行也要积极推进私人银行持牌经营，使私人银行专营机构具备私人银行经营牌照，为丰富完善私人银行专营机构的业务功能提供坚实资质基础。（2）完善私人银行专营机构产品服务体系与业务功能私人银行专营机构根据客户需求，为客户提供私人财富管理服务、综合金融产品服务、专享增值服务、传统零售银行服务、公司类产品服务和电子渠道服务。私人银行专营机构能够办理所有个人存款、投资理财、个人交易结算与账户管理、信用卡、个人贷款与小企业业务，并部署开通COS_T系统办理对公结算业务。对于需具备特殊条件和资质才能开办的业务，一方面要通过申领私人银行经营牌照，使其具备独立经营资质，实现各项业务功能；另一方面在私人银行现有经营资质情况下，要创造开办条件办理各项业务：信用卡业务：私人银行客户经理使用自身信用卡营销员编码进件，直接为客户办理各类信用卡。个人外汇业务：私人银行专营机构须努力创造条件，开通外汇业务系统，办理个人外汇业务。代理销售业务：在符合我行有关产品服务准入的条件下，私人银行专营机构要积极代理销售保险（含“财富保”）、基金、信托产品、贵金属、私募股权、法律咨询、税务咨询、证券业务、投行业务以及境外投资、境外保险等产品服务。保管箱业务：根据私人银行专营机构物理场所实际情况积极部署。贵金属专营区：设立在私人银行专营机构区域内，提供涵盖实物贵金属、账户贵金属、贵金属理财、贵金属融资及其它贵金属衍生服务；以实体店为主，辅以虚拟电子商务平台，建成全方位专业化的贵金属销售平台。根据所在城市贵金属消费需求程度，结合机构是否具有适合场所、业务营销能力、人员资质等情况，规划部署安排。个人贷款业务：可以由私人银行专营机构直接经营相关业务，也可以通过业务推荐的方式将具体客户需求推荐到个贷中心。具备个人贷款直接经营条件的私人银行专营机构要积极开办个人贷款业务，获得个人贷款的收益并承担相应的职责，接受有关业务管理部门的管理与业务检查。要积极推广个人贷款直接经营模式，形成私人银行专营机构直接满足客户个人贷款需求的能力。小企业业务：可以由私人银行专营机构直接经营相关业务，也可以通过业务推荐的方式将具体客户需求推荐到小企业中心。具备小企业直接经营条件的私人银行专营机构要积极开办小企业贷款业务，获得小企业业务的收益并承担相应的职责，接受有关业务管理部门的管理与业务检查。公司业务、投行业务、国际业务：采取业务推荐的方式，将具体客户需求与业务推荐到公司业务部、投行部、国际业务部等相关部门以及C银行境外分支机构办理业务。（3）充分发挥客户经理队伍的客户服务与营销功能私人银行专营机构共客户经理是接触客户的最主要渠道，具有新客户拓展、现存客户服务与将客户关系转化为价值贡献的功能与职责。私人银行专营机构共客户经理要以客户关系稳定持久与客户综合价值贡献充分挖掘作为客户经营的核心目标，不断深化客户关系，提高产品服务销售的有效性，提升客户的AUM1以及在C银行的钱包份额，提高客户产品覆盖度，降低客户在C银行的资产波动。深入挖掘客户关系圈的客户资源，通过客户推荐客户拓展新的目标客户，进一步提升客户的综合价值贡献。要建立一套基于客户综合贡献度与稳定性的私人银行客户经理目标责任与考核体系，使“以客户为中心”的理念得到有效执行。（4）按标准建设私人银行专营机构的物理场所，提高场所利用效率私人银行专营机构须为客户提供私密、安全、舒适的优质服务和业务办理环境条件，配备客户接待、产品服务展示、业务洽谈、业务咨询、业务交易、网上银行、多功能会议室等功能场所，建设面积为300-500平方米。可以引入个贷、小企业、公司业务等经营团队到私人银行专营机构办公，共用业务洽谈区域，加强客户信息交换与交叉销售，提高为客户提供一站式服务的能力。4.1.2建立基于综合解决方案的差异化产品服务体系（1）加强针对客户个人及其企业需求的差异化产品供应与创新通过C银行总行财富管理与私人银行部及相关部门研究开发，在私人银行专营机构专属部署针对客户个人及其企业需求的产品服务，提供差异化的价格、业务办理绿色通道与灵活的服务方式。产品服务组合与综合产品服务方案方面，基于客户需求与市场变化，将不同类型的产品服务（不同期限、不同收益率、投融资结构、增值服务、境内外产品等）进行打包组合，不断推出针对各类客户需求的个性化服务套餐。参照建立对私人银行专营机构差异化产品的供应机制，加大优质产品的优先供应，加大“财富管家”、“财富贷”、“财富之星”、“留学鑫”、投资移民套餐等产品服务的应用力度，强化产品服务综合解决方案的创新，形成全面满足私人银行客户需求的产品服务体系。（2）建立差异化的私人银行产品服务定价策略与机制为增强私人银行产品服务对客户的吸引力，建立一套差异化的私人银行产品服务定价策略与机制。该策略与机制须具备较好的灵活性与客户需求针对性，既能够根据客户综合价值贡献的差异以及投资组合、投融资产品组合的需求制定差异化的价格，也能够根据产品成本、同业产品竞争、信息不对称等因素调整价格，为私人银行专营机构提供更具吸引力的综合解决方案提供支持。（3）加强私人银行专属产品服务的研发与应用私人银行客户财富管理产品及服务方面，加快推广财富规划与私人财富管家的应用，完善一对一产品定制服务；综合金融产品方面，加快个人高端客户现金管理、综合授信、贵金属专营的研发与试点，优化财富交易；专享增值服务方面，加快品质生活类、顾问咨询类、综合营销类三大类别服务体系的建设，进一步推广慈善规划、遗产规划、投资移民、紧急援助等服务的应用。（4）加强跨条线与行外、境外产品服务的整合供应与销售一方面加强私人银行专营机构与行内房金、小企业、信用卡、公司、集团、机构、金融市场、投行等部门以及子公司、境外分支机构的联动，完善跨条线与集团内部的产品供应与销售，另一方面大力发展私人银行专营机构代理销售，根据客户需求联系第三方机构，进一步丰富完善产品服务体系。4.1.3提升私人银行专营机构客户服务水平（1）明确私人银行专营机构客户范围与来源私人银行专营机构直接经营客户的范围私人银行专营机构通过客户签约建立与客户的服务关系，签约客户为其直接经营的客户。私人银行专营机构直接经营的目标客户范围包括指在我行个人金融资产（AUM）达到过500万元（含）以上的个人客户，以及个人可投资资产在600万元（含）以上且需要我行私人银行专业服务的个人客户。私人银行专营机构直接经营客户的来源私人银行专营机构通过与小企业、个贷、公司、信用卡等部门和行外工商联、企业协会、商圈等第三方开展业务联动，以及通过客户推荐客户的方式拓展行外客户；定期从审计系统和DW数据仓库等筛选潜力客户名单，将客户名单落实到每一个私人银行专营机构。潜力客户信息来源包括：零售客户：零售业务网点私人银行的标准客户、AUM达到过300万元的潜力客户、年代发工资额在100万元以上的客户、CTS账户发生过大额转账100万元以上的客户、定期存款或理财产品在100万元以上的客户；信用卡客户：钻石级信用卡的客户、大额分期付款客户；个人贷款客户：个人助业贷款300万元以上客户、消费贷款100万元以上客户、大额公积金客户；公司客户：省行级以上重点公司信贷客户和aa级以上中小企业信贷客户等企业主、股东和高管层等。私人银行专营机构在AUM20万以下客户群中提升的签约客户以及行外纯新拓展客户为其自主拓展客户；网点须按一定比例向私人银行专营机构推荐私人银行标准客户，并要将该推荐比例作为网点KPI指标进行考核；私人银行专营机构客户经理要与个贷、小企业、公司业务、投行业务等客户经理组成相对稳定的综合营销服务团队，建立目标责任机制，共同服务有相应业务需求的私人银行客户。（2）明确私人银行专营机构的客户服务模式与经营责任私人银行专营机构通过前中后台协同联动与跨条线联动的服务方式满足客户全方位的需求。前台负责客户关系管理与产品服务组合销售，中后台提供财富规划、综合解决方案设计、各类产品供应、交易管理等。对于客户名下企业投融资等无法直接通过私人银行专营机构满足的需求，通过与公司、投行、国际业务等部门开展高效联动，全面满足客户全方位的需求。私人银行专营机构对其签约客户承担主要经营责任，包括客户拓展、客户保有、客户维护、客户升级与AUM及综合贡献的提升，以及客户个人、家庭与企业需求的全面满足，客户推荐部门或机构协助做好客户服务工作。（3）强化以客户需求为驱动的综合服务方案销售能力提升客户全方位需求挖掘与把握的能力私人银行专营机构的经营团队要深入挖掘客户的全方位需求。一是要有效实施客户联系计划，通过与客户直接沟通掌握其信息与需求；二是要充分利用系统数据与各种客户事件，如产品到期、大额资金变动、重要节日等，挖掘客户需求；三是要充分利用各类优质产品服务的信息，有效激发客户的潜在需求。提升基于综合解决方案的多元产品服务销售能力客户经理团队须根据客户资产结构、生命周期、财富来源、投资偏好、教育程度等情况进行客户细分，根据不同客户群体的投资理财，资产管理、财富传承、交易结算以及投资移民、子女教育等非金融服务需求，乃至企业主群体的公司结算、现金管理、企业融资、投行业务、IPO、法律咨询、税务筹划等差异化需求，与财富顾问团队、其他业务部门、子公司，乃至第三方机构合作共同为客户设计综合服务方案，提供财富架构、投资组合管理、现金管理、全委托资产管理、投资移民到公司融资、投资银行等跨条线跨集团的解决方案销售，满足客户多元差异化需求。（4）完善私人银行专营机构岗位设置与人员配置根据转型后经营相关功能部署，私人银行专营机构须设置私人银行主管、客户经理团队、财富顾问团队、交易及风险管理团队，基本人员配置9名，随业务发展需要相应增加岗位和人员配置。团队及岗位设置私人银行主管职责：负责本机构全面的经营和管理工作；负责年度计划的制定与组织实施，目标市场分析和竞争分析，制定客户维护和市场开拓计划；组织开展私人银行目标客户拓展、产品销售、营运服务工作，完成私人银行的业务指标，实现经营目标；确定内部岗位分工，组织培训，提高人员素质；负责对私人银行各岗位人员工作的管理、协调与考核；组织实施客户服务质量管理，提高客户满意度；负责私人银行的风险管理和经营业绩管理。客户经理团队客户经理岗职责：负责新客户的拓展和现有客户关系维护；充分了解和挖掘客户及其家族、企业需求；基于对客户需求的了解，协同团队专业顾问，为客户提供投资、现金、子女教育、退休、养老等规划以及全面解决方案，交叉销售各类产品，最终创造收入；通过全方位和全生命周期服务，建立与保持客户与C银行的长久关系，提高客户金融资产在C银行的份额，以提升客户在C银行的生命周期价值；跟踪产品服务对客户需求的满足程度，并及时响应和反馈；对于有公司、投行、小企业等业务需求的客户，须向行内相关业务部门进行推荐提交；收集客户各类建议、投诉，并妥善处理和及时反馈。客户经理助理职责：负责向多个客户经理/私人财富顾问提供支持，协助维护和服务客户；保管客户档案，协助维护客户信息；协助处理客户服务问题，受理客户咨询；负责根据客户需求配合客户经理完成客户预约、信息传递、服务交付及服务质量监督相关工作，负责对客户增值服务积分进行管理，负责结合客户市场需求拓展区域性增值服务并按照总行统一要求上报备案；负责营销活动策划、组织实施及具体联系通知事项；按照管理需要，统计分析高端客户的经营和销售数据；处理私人银行日常运营相关事务。财富顾问团队财富顾问岗职责：负责为私人银行客户提供基于其个人、家庭和企业需求的综合财富管理与全球资产配置解决方案，以及资产管理、产品定制、海外信托、另类投资等服务；负责私人银行投资理财产品平台的建立和维护（含境外投资产品）；私人银行投资理财产品的创新、销售；负责私人银行投资理财产品售后服务管理；负责私人银行理财业务经营情况分析，同业理财业务市场动态跟踪及分析研究；负责私人银行理财业务相关档案管理及相关台账管理等相关工作。风险与交易管理团队运营主管职责：运营主管负责私人银行业务风险防控工作。贯彻执行国家有关财经法规和建设银行业务规章制度及操作规程；负责组织、控制和监督私人银行各项业务的正常运营；负责交易服务质量、系统安全运行及各项业务的合规操作；负责业务授权，规范、监督交易员操作行为，辅导交易员提高业务技能；通过事前、事中和事后控制，切实防范操作风险；定期向业务管理部门反馈报告工作，遇到特殊情况随时报告。交易员职责：交易员负责柜面业务交易操作，严格执行交易核算相关制度和操作规范，为客户提供准确、高效的交易服务。根据业务需要，可以承担相应的私人银行内部综合保障事务。私人银行专营机构岗位资质要求如下：私人银行主管资格条件：大学本科（含）以上学历，具备丰富的经济、金融、管理、法律知识；取得银监会个人理财从业人员资格证书和中国建设银行个人理财从业人员资格认证管理暂行办法的中级理财师资格；专业技术五级（含）以上财富管理师或客户经理，附行式私人银行可将条件放宽至专业技术六级；从事财富管理业务、个人零售业务、公司业务等相关岗位工作满5年以上；具备较强的管理协调能力、市场拓展能力、客户关系管理能力和金融创新能力；良好的本地关系网络。客户经理资格条件：大学本科（含）以上学历，有一定的经济、金融、管理、法律知识，取得银监会个人理财从业人员资格证书和中国建设银行个人理财从业人员资格认证管理暂行办法的中级理财师资格；专业技术七级（含）以上财富管理师或客户经理；从事财富管理业务、个人零售业务、公司业务等相关岗位工作满3年以上；具备良好的专业素质，丰富的客户拓展和维护经验，较强的销售能力，以及良好的人际沟通能力和问题解决能力。财富顾问资格条件：大学本科（含）以上学历，有丰富的经济、金融、管理、法律知识；取得中国建设银行个人理财从业人员资格认证管理暂行办法的中级理财师资格；专业技术六级（含）以上财富管理师和客户经理；从事财富管理业务、个人零售业务、公司业务等相关岗位工作满5年以上；具备较强产品筛选和比较能力、投资策略研究能力、财富规划和投资组合管理能力，掌握包括资本市场、风险管理和投资管理等较为全面金融的知识。客户经理助理资格条件：大学本科（含）以上学历；具备中国建设银行个人理财从业人员资格认证管理暂行办法的初级理财师资格；具有一定的客户服务经验；具备较强银行业务实际操作能力，一定文字处理能力和人际沟通能力。运营主管资格条件：大学本科（含）以上学历；取得初级（含）以上专业技术资格；从事银行柜面业务满三年，且有多个柜面业务岗位实际操作及客户服务和产品销售工作经验，具备相应业务岗位任职要求；熟悉国家财经法规和建设银行规章制度，具有与履行职责相适应的风险识别和管控能力；熟悉私人银行、个人零售、电子银行、公司类等产品特点；具有良好的职业道德、责任心强，工作作风严谨。交易员资格条件：大学专科（含）以上学历，熟悉银行各类交易业务，包括现有的规章制度、银行产品、服务流程和操作流程，具备相应业务岗位任职要求。另外，为了解决培养专业人才需要较长时间的问题，也可采取从行外招聘资深人才的方式，迅速充实我行私人银行专营机构队伍，为客户提供更专业的建议和服务。提升人员队伍的专业能力与综合素质，为员工提供良好职业生涯发展道路。（5）规划员工职业生涯发展道路加强业务培训，提升人员队伍的专业能力与综合素质依据岗位素质模型设计开发一系列私人银行岗位培训教材和课程体系，要按照“上岗履岗高绩效”分层提升要求，建立适用于不同岗位、不同层级人员的能力建设和培训提升的模式。对私人银行主管，重点提升市场营销拓展、团队管理等能力；对客户经理，重点提升新客户拓展、客户关系管理、客户综合需求挖掘及基于需求解决方案的产品销售、客户价值管理等能力；对财富顾问，重点提升财富规划、产品筛选与配置等方面的专业能力；对运营主管，重点提升服务交易质量效率、风险识别管控等方面的能力。组织开展各类职业资格认证、专业证书和跨业务领域培训。广泛开展并鼓励员工考取AFP、CFP、EFP、黄金分析