营销团队建设

李大志海纳百川 取则行远 现代企业营销团队建设 课程大纲 选人篇 营销团队的招聘与组建育人篇 营销团队的培训与教练用人篇 营销团队的绩效与薪酬留人篇 营销团队的激励与领导 引言 卓越销售经理的理念与精神 销售经理必须了解销售竞争的本质 产品 模式 团队 产品竞争的构成核心价值使用价值可见的价值 模式竞争的构成理念方法管理 团队竞争的构成技能心态士气 一个 中心 推动销售增长是销售经理工作的必然核心 销售增长必须体现在四大指标的同步提升 销售额开发新客户老客户增加购买 利润额开源 定价控制节流 费用控制 市场占有率市场相对份额市场份额增长率 品牌提升品牌知名品牌指名品牌美誉品牌忠诚品牌延伸 两个 基本点 作市场带队伍 三个理念 A B C D 请把A的面积二等分 B的三等分 C的四等分 请用四条首尾相连的直线全部连接按照3 3排列的9个点 3 3的点 首尾相连的直线的示意图 请您从一张A4纸中穿过 突破 创新 实践 四种角色 销售经理产品经理财务经理培训经理 五种精神 我那妖媚性感的外形和冰清玉洁的气质让我无论走到哪里都会被众人的目光的揪出来 我总是很焦点 我那张耐看的脸 配上那副火暴得让男人流鼻血的身体 就注定我前半生的悲剧 我也曾有过傲人的辉煌 但这些似乎只与我的外表有关 我不甘心命运对我的无情嘲弄 一直渴望用自己的内秀来展现自己的内在美 F 音乐 课堂音乐 哲理 哲理 自信 wmvF 音乐 课堂音乐 哲理 哲理 芙蓉 flv 自信 热情 F 音乐 课堂音乐 哲理 哲理 热情 wmv 执着 F 音乐 课堂音乐 哲理 哲理 执着 wmv 创造 F 音乐 课堂音乐 对白 电视剧 黑冰 里郭小鹏的经典对白 1 T flv 机智 F 音乐 课堂音乐 幽默 搞笑疯狂的老太太 搞笑 1 mpeg 用來找尋主要的改善項目 經銷制度產銷協調營銷組織客戶庫存 4 招聘选拔 业绩目标 管理模式 激励机制 考评制度 培训方法 组织中最重要的是什么 来自于96个销售组织的调查数据 不同行业的销售特质组合分布 你的销售组织特质组合的排列如何 建立陌生关系 对别人施加影响 发现和满足客户需求 持续的愉悦服务 一贯化的自我执行 天才销售人才的 5种品质 通过魔方来识人用人 1 漆刷6面 做生产2 下午拿回来 做策划3 请人教会 做销售4 承认不会 做财务5 买一新的 做盗版 销售团队的招聘与组建 一 营销人力资源管理的目标和手段 高素质 高技能并具有高度工作热情的销售 营销队伍 高 低 低 高 工作所需的素质和技能 工作意愿 确定营销 销售队伍所需要的能力因素并进行评估重要性进行自我能力测评 二 现状调查 销售人员的能力 能力的重要性 资料来源 销售人员调查报告 销售人员自评 1 2 3 4 5 5 非常需要提高1 完全不需要提高 举例 重要性 技能 意愿矩阵 能力 具备所需要的能力 不具备能力 但可以学习 不具备能力 也无法学习 B D F A C E 不愿意 愿意 态度 能力 具备所需要的能力 不具备能力 但可以学习 不具备能力 也无法学习 不愿意 愿意 态度 各类销售营销人员占所有销售营销人员的百分比 公司目前的销售营销队伍情况如何 B F D E C A 确认招聘整体需求编制 人力需求信息表 我们公司营销 销售人员应该具备的基本甄选要素 素质 能力和知识 三 招聘准备 如何制定甄选标准 清晰定义 甄选标准 并沟通达成共识 有哪些评测工具可供选择 智商测验工作价值观 风格倾向 生活重心危机管理管理能力评鉴心理测验 建立所选用评测工具的常模 选择岗位和确定在岗的员工把在岗员工进行分三个等级对三个等级的员工进行测评分析三个等级员工测评结果形成该岗位体系的评测常模 四 招聘实施 招聘渠道选择与评估 应聘简历筛选六步骤 1 找出与工作相符的关键词 相关经历 2 找出是否满足工作要求的关键词 标准 3 掌握新旧工作之间转化的难易程度 经验 4 估计背景资料的可信程度 证书 动机 5 忽略个人自己的主观评价内容 自信等 6 记录下来有待证实的问题和细节 供面试 面谈方式和种类选择 面谈成功的经验之谈 资料证实法行为描述法追问到底法挟知而问法前后矛盾法 五 招聘评估与改善 改善人力资源现状调查方法招聘测评工具和常模的改善招聘面谈方法和经验的改善招聘渠道和甄选标准的改善 招聘销售代表 宝洁 中国 公司举例 个人简历筛选 相关测试 3 5轮面试 实习 宝洁期望的销售人员 重点大学的毕业生 例如科大 复旦 优秀的重点大学的毕业生 测试成绩优秀的重点大学毕业生 出类拔萃 测试成绩优秀的重点大学毕业生 联合制作 营销团队的培训与教练 如何进行有效的销售培训 一 销售培训体系的结构二 销售培训体系规划三 基础课程体系建设四 核心课程开发与运用五 如何让培训体系转起来六 体系的变化和补充 一 销售培训体系结构 基础销售技能课程 产品知识客户知识竞争知识 核心技能课程体系 入职培训 入职培训 关于公司 公司简介 公司的规章制度 公司的企业文化等等职业观念 销售员的职业发展技能团队合作技能基本工作技能 商务礼仪销售员的沟通技能如何有效地运用产品知识 二 销售培训体系规划 确定销售员需要完成的任务确定核心技能和培训重点 确定销售员需完成的任务 访问管理者头脑风暴借助专家销售员访谈或问卷调查工作观察 任务分类 发现潜在客户 和潜在客户建立联系 销售沟通 需求调查 激发客户兴趣 了解客户决策程序和标准 确定需培训的任务 用调查表的方式 让销售管理者和销售员对任务的重要性和销售员的技能现状进行评价 任务调查 任务分析 培训重点 非常重要重要性在中等以上 但执行难度较大重要性和执行难度在中等以上 执行频度很高 任务调查 确定所需的知识和技能 三 基础课程体系的建设 1 基础课程体系包括的内容2 建设原则3 建设方法 1 基础课程体系包括的内容 基础知识产品知识客户知识竞争知识基础销售技能 市场开发与客户管理潜在客户开发与管理开拓客户的方法和技巧如何进行有效的客户分析 电话销售通用电话技能电话开拓技能电话约见技能电话成交技能电话跟踪与服务技能 销售拜访拜访流程控制激发客户需求培养客户偏好 自我管理如何制定有效的销售计划销售员的时间管理 销售谈判价格谈判技巧大订单谈判 基础销售技能 2 建设原则 全面系统成本低廉实施方便 3 建设方法 基础知识的开发方法基础销售技能的开发方法 基础知识的开发方法 开发方法 相关部门系统开发专题研讨 整理研讨结果专题演讲 录音 录像 整理课程形式 培训手册录像面授培训课程 基础销售技能的开发方法 开发方法 外购成品课程选课要点 和销售员的工作密切结合课程之间不冲突课程形式 网络课程录像带面授培训课程 四 核心技能课程的开发与运用 在培训中开发与业务流程结合产生能自动实施的培训课程让课程成为长寿课程更新与运用训练机制 五 如何让培训体系转起来 建立入职培训流程和标准培训成果工具化建立教练制度将培训和日常业务活动有效结合 建立入职培训流程和标准 培训成果工具化 工作流程 课程指导 销售工具 教练辅导 课程再学习 技能诊断 教练激励 训练案例 教练制度 将培训和日常业务活动有效结合 案例研究例会主题研讨日常训练 学习奖励 明确培训任务 制定个性化的培训计划 销售员自我提升 六 体系的变化和补充 年度培训计划根据任务要求补充和更新体系课程 教育培训知行合一 现代培训理念 企业培训不仅要解决 知 的层面 更需要通过 知行合一 提高竞争力 入职培训基础培训 岗位的应知应会基本管理技能 企业行为规范内化遵照组织行为准则 宣扬企业理念 知行合一 知 信 言 行 组织价值观 提高企业业绩提升个人价值 个人价值观 1 业务培训后的马太效应 企业的销售培训好象只对部分人特别有效 某食品企业547人的销售培训前后结果的对比图 销售培训的 2 中国和美国的人才培养差异 你只有去培训一个人的强项才有可能产生最佳的效果 3 扬利伟的克制能力没有了 要知道什么事情是不可以通过后天的培训来提高或者改变的 4 用事实方法和结果去培训 经理在现场是销售人员最好的观察人员和培训师 5 考试成绩害死了很多销售明星 培训后的书面分数和业绩无关 知道和现场的真实情感表达是两马事 6 自助餐比大锅饭效果要好得多 根据人员的喜好和岗位进行区别化的培训 7 培训的投入产出结果你知道吗 培训后一定要有追踪和评估 F 音乐 课堂音乐 哲理 哲理 小品 卖拐 赵本山 范伟 高秀敏 rm 销售辅导从心管理 什么是专业销售辅导 专业的管理销售技巧 运用语言技巧 听 说 问 与下属沟通 达到专业地辅导其工作技能与态度的目的 1 计划和组织 2 时间管理 3 客户拜访管理 8 竞争性销售 7 产品知识 4 区域管理 5 正确的态度 6 销售的头脑 改善销售代表的基本能力的辅导 9 销售技巧 辅导 销售辅导流程 辅导拜访前准备 辅导拜访后面谈 辅导拜访中观察 销售辅导拜访的种类 联合拜访 促进销售协同拜访 协助销售代表的成长观察式支援式示范式 辅导阶段 辅导拜访前准备 提前至少1天通知代表你何时与他协同拜访了解代表当天拜访工作计划和目标提出你的协同拜访目标代表提出自己的期望明确1 3条本次协同拜访观察与辅导的重点内容 辅导阶段 拜访中观察 避免干预会谈除非你需要立即纠正一个重大的错误当SR就一个特殊的事件要求紧急帮助 辅导阶段 拜访中观察 集中精力观察 倾听在任何可能的时候 清楚的观察SR观察主要对象是SR而不是客户避免无计划的介入 除非有严重的错误出现在SR完成产品拜访后再加入谈话 辅导阶段 拜访后分析评估 征得SR关于一天拜访的意见分析者 倾听 激励控制者 激励社交者 控制 指导表现者 集中话题 辅导阶段 拜访后分析评估 避免过多的表扬 先不进行总结 请代表对自己当天的表现自我评价 注意仔细聆听 对访前确定的观察目标给与反馈 注意运用探询技巧先谈优点再过渡到不足之处 集中于需要改进的1 3点除非遇到紧急重要的问题 否则不对本次目标外的问题作反馈 确认代表对需改进的地方达成共识 用辅导表来帮助提出观点过程的发展用辅导指南来帮助评价观点主管和代表对辅导给出评语 并签名此报告须抄代表本人 同时必要时也可以抄销售经理 辅导阶段 结束面谈 结束面谈问SR是否还有需要讨论的问题总结SR做的很突出的是什么感谢SR一天的努力建议下次协同拜访的时间和内容 辅导时间 试用期代表每月2 4次 全天式协同拜访 工作 1年代表每月2 3次 0 5 1天式协同拜访 工作 2年代表每月1 2次 0 5天式协同拜访 高级代表每1 2月1次 0 5天式协同拜访 销售代表不同发展时期辅导重点 0 3月新代表计划与组织时间管理客户拜访管理工作态度销售技巧 探询聆听重点 客户关系 1年的销售代表客户拜访管理区域管理产品知识销售技巧重点 人际关系能力 1年的销售代表生意头脑竞争性拜访重点 竞争性拜访 SPSAR教练辅导模型 Setthegoals 设定目标Promotediscovery 鼓励员工去发现listenactively 倾听Drawouttheconsequences 发掘后果Shareexperience 分享经验Setparameters 设定权限Authoriseandempower 授权Recap 回顾总结 教练的原则标准 问 到他说出你要的答案为止 教 到他做出你要的结果为止 只问问题 不 给 答案 辅导面谈引导技巧流程图 寻找问题1 3点 开始探询发现问题找到解决方法 好的 举例 不好的 举例 发现好的地方 认可 强调要点 找到解决方法 什么 怎样 强调要点 提供解决的建议 什么 怎样 探询是否接受 了解 不了解 高效的销售代表管理循环 新SR 培训 辅导 鉴定 接受水平 产品知识与销售技巧的不足之处 变化 辅导 态度问题 每月辅导 K S跟进 角色演练 辅导 评估 辅导 没变化 训练 调教 没变化 解雇 中等工作能力 维持 鼓励发展 工作能力水平 高等工作能力 授权 问题代表管理流程图 面谈咨询 类型A 不良习惯和表现 知道正确的方法但不执行影响团队其他成员 非正式的环境 正式的环境 辅导 改进工作习惯 没有变化影响年度绩效 保持已有的改进 没有变化有效地跟进 类型B某些不良习惯表现尚好 改进工作习惯 没有或改进很小 改进表现 不知道怎样做 有效地跟进 使用有效的惩戒措施 没有或改进很小 没有或改进很小 解聘 改进很大 营销团队的绩效与薪酬 96 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂一天 它们决定以一年为期限来比赛 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 您为什么而考核 给员工鼓劲 还是熄火 两熊赛蜜 考核方式不同 结果大不同 黑熊想 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 表格设计非常细致在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项 每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 只是让蜜蜂们之间展开竞赛 比赛访问量 棕熊想 蜜蜂能产多少蜂蜜 关键在于它们每天采回来多少花粉 花粉越多 酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂 咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它自己做了一套简单的考核表格 测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄 并且过于单一 看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工 和团队的总业绩 探讨 如何进行销售业绩管理 基本工资 抽成销售额抽成毛利抽成记件抽成以上到底合不合理 选择 关键业绩指标的步骤 第一步 确定业务的价值树 第二步 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的财务指标项目 个人关键业绩指标 清晰 关键业绩指标 价值及投资回报驱动因素 选择的业绩指标 指标负责部门 销售收入 售出产品成本 销售及综合行政费用 流动资金 厂房 设备资产净值 其他 息税前经营利润 投资资本 税前投资资本回报率 设计 激励预算和激励措施 营销和销售部门提出激励预算 进入营销和销售费用预算汇总协调达成一致并上报总部审批营销和销售总监制订营销销售部门各岗位激励机制销售和营销总监的激励方法由总部决定 但费用仍归入销售和营销费用 机制 激励机制组成部分 基本工资收入 完成指标奖励 重要领域奖励 超额指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 定义 发放频度 分解 激励机制各组成部份可能的要素 描述 可能的要素 调查 市场薪酬调查 市场薪酬调查内容各岗位基本工资水平各岗位基本收入水平各岗位奖金收入水平薪酬增长幅度 基本工资 增幅的确定 指标业绩 行为业绩 评分 人数 明年基本工资增幅 1 2 3 4 5 完成指标奖励 要素分解 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 基本收入 岗位基本年收入 基本收入 基本工资收入 完成指标收入 重要领域 业绩奖励的确定方法 领域 1 客户渗透率新客户数客户 渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制 奖励总和 5 目标 完成情况 2 权重 3 奖励 4 完成业绩收入 基本收入 重要领域奖励 完成业绩收入 个人完成业绩收入 超指标奖励 系数举例 基本收入百分比 指标完成率 1X 1 5X 2 7X 1 5X 1X 总收入 完成业绩收入 超额指标奖励 总收入 个人总收入 激励机制的模拟 激励机制的结果模拟 在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高 业绩最好和最差的10 的销售人员的收入差距是否足够大 个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求 模拟 调整 地区性差异是否合理 对不良行为的惩罚 领先跨国公司的作法 激励机制主要目的是鼓励各种正面行为完善的工作程序和内部控制机制可以把不良行为控制在最低限度对确实发生的不良行为在企业规章制度中有处理办法 轻则罚款 重则开除 甚至诉诸法律手段激励机制的行为评估包括了对不良行为的考虑 将反映在下一年度的工资增幅以及晋升机会中 可考虑的方案 方案一 参照跨国公司作法 加强内控并对不良行为以当年激励以外的方法进行惩罚方案二 在重要领域奖励中加入惩罚项目 如资金占用过度的罚款等 在内控和制度不完善的情况下 可以此为过渡办法 营销团队的激励与领导 D 资料 故事 猎狗的故事 ppt 心理学上的激励就是指持续地激发人们的行为动机 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中 维持一种高昂的情绪 行为科学认为 激励可以激发人的动机 使其内心渴求成功 朝着期望目标不断努力 激励是每个管理者必须修炼的最重要的技能 士为 赞赏 者死 韩国某大型公司的一个清洁工 本来是一个最被人忽视 最被人看不起的角色 但就是这样一个人 却在一天晚上公司保险箱被窃时 与小偷进行了殊死搏斗 事后 有人为他请功并问他的动机时 答案却出人意料 他说 当公司的总经理从他身旁经过时 总会不时地赞美他 你扫的地真干净 你看 就这么一句简简单单的话 就使这个员工受到了感动 并以身相许 这也正合了中国的一句老话 士为知己者死 美国著名女企业家玛丽 凯经理曾说过 世界上有两件东西比金钱更为人们所需 认可与赞美 金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的 而赞美却恰好可以弥补它的不足 因为生活中的每一个人 都有较强的自尊心和荣誉感 你对他们真诚的表扬与赞同 就是对他价值的最好承认和重视 而能真诚赞美下属的领导 能使员工们的心灵需求得到满足 并能激发他们潜在的才能 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许 在下属情绪低落时 激励奖赏是非常重要的 身为管理者 要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者 以资鼓励 激励他们继续奋斗 一点小投资 可换来数倍的业绩 何乐而不为呢 在不改变药效的情况下 给药加点糖 效果会更好 鸭子只有一条腿 某王爷手下有个著名的厨师 他的拿手好菜是烤鸭 深受王府里的人喜爱 尤其是王爷 更是倍加赏识 不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励 使得厨师整天闷闷不乐 有一天 王爷有客从远方来 在家设宴招待贵宾 点了数道菜 其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭 厨师奉命行事 然而 当王爷挟了一鸭腿给客人时 却找不到另一条鸭腿 他便问身后的厨师说 另一条腿到哪里去了 厨师说 禀王爷 我们府里养的鸭子都只有一条腿 王爷感到诧异 但碍于客人在场 不便问个究竟 饭后 王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟 时值夜晚 鸭子正在睡觉 每只鸭子都只露出一条腿 厨师指着鸭子说 王爷你看 我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗 王爷听后 便大声拍掌 吵醒鸭子 鸭子当场被惊醒 都站了起来 王爷说 鸭子不全是两条腿吗 厨师说 对 对 不过 只有鼓掌拍手 才会有两条腿呀 要使人们始终处于施展才干的最佳状态 唯一有效的方法 就是表扬和奖励 没有比受到上司批评更能扼杀人积极性的了 赞美的力量 人人需要赞美人性中最本质的愿望就是希望得到赞美赞美如同春风拂面使人心旷神怡赞美如同火炬照亮别人的心也照亮自己赞美是一种神奇的力量 可以激发被赞美者的潜能和美德 推动彼此友谊的健康发展真诚的赞美有时会改变一个人一生的命运 赞美的技巧 赞美是需要精心呵护的鲜花 是心灵的交流和碰撞 赞美技巧是一种综合素质的体现 需要学习和训练赞美不是人云亦云的客套话 要贵在真心诚意 难在直指人心 没有吃完的牛排 素有 经营之神 之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人 一行六个人都点了牛排 等六个人都吃完主餐 松下让助理去请烹调牛排的主厨过来 他还特别强调 不要找经理 找主厨 助理注意到 松下的牛排只吃了一半 心想一会的场面可能会很尴尬 主厨来时很紧张 因为他知道请自已的客人来头很大 是不是牛排有什么问题 主厨紧张地问 烹调牛排 对你已不成问题 松下说 但是我只能吃一半 原因不在于厨艺 牛排真的很好吃 你是位非常出色的厨师 但我已80岁了 胃口大不如前 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑 大家过了好一会才明白怎么一回事 我想当面和你谈 是因为我担心 当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时 心里会难过 如果你是那位主厨 听到松下先生的如此说明 会有什么感受 是不是觉得备受尊重 客人在旁听见松下如此说 更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了 时刻真情关怀部属感受的领导 将完全捕获部属的心 并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火 对别人表示关心和善意 比任何礼物都能产生更多的效果 惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段 阿维 Arvey 等人的研究表明 惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥 他指出 管理者的惩罚的有效性取决于两大因素 即纪律形式和采用纪律手段的持续性 所谓纪律形式 指管理者滥用纪律手段的倾向 采用纪律手段的持续性指指无论纪律手段合理与否 但对所有人是否一样地采用 斯契奈克 Schnack 采用实验室研究方法对惩罚进行研究 也得到了惩罚对工作激励有意义的结论 试验把被试分为A B C三组 进行校对工作 在A组 宣布如果校对出错就要降低报酬 并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚 对B组被试只是宣布校对出错要给与惩罚而实际没有惩罚 对C组织是交待校对任务 不作任何要求 结果发现 A组成绩最好 B 组成绩与C组相当 斯契奈克的研究说明 组织应使员工认识到惩罚的严肃性 才能起到激励的作用 决而不行就丧失了惩罚的威慑力 微笑是开在脸上的一朵鲜花 微笑是通向世界的护照微笑是建设友谊的桥梁微笑是美好心灵的体现微笑是人类最美的表情微笑是通向成功的钥匙您 会微笑吗 微笑的价值 微笑是无价之宝微笑会使对方富有但不会使您变穷微笑使商品增值微笑只有瞬间但留给人的记忆永远微笑使您生意兴隆 友谊长在微笑使疲倦者愉悦 失意者快乐 悲哀者温暖您 吝啬您的微笑吗 一 为什么士气低落 原因之一 需求长期不满足 原因之二 控制过严 你是否有这样的心理 对下属不放心 不信任对下属不愿意放权放手 过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严 原因之三 目标问题 目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改 原因之四 常被批评 不管什么样的批评 效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批 会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从 最伤士气 原因之五 不公平 权力不等机会不等相同工作 薪酬相差过大制度 政策不透明 人为性操作主观成见偏心 不按职责分配工作 二 激励分析 他在想什么 下属的需要层次及程度是有差异的 不同的一旦下属的需要得到满足后 满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足 心理上的和经济上的 工作与需求理论 问题清单 了解下属需求和动机的基本方法 罗列下属可能的问题清单 然后逐步分析 直到发现下属的需求顺序和层次 都列出来 员工需要什么 干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被看成一个 人物 出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作 被 大家庭 所接受 分析抱怨 胡萝卜 还是 大棒 X型经理独自做决定保持控制权对自己观点充满自信以目标为导向 有时很苛刻为达目标会采取高压手段和纪律手段行动果断 业绩未必好不想听到同事的批评 Y型经理取得广泛一致后才做决定 帮助下属树立责任感鼓励员工发挥创造性进行辅导 协助工作以身作则 善于赞赏承担责任 帮助下属在工作中发展重视并鼓励团队精神想听到同事的批评 为什么满意 为什么不满意 员工对薪酬不满意 加薪就能激励他吗 员工对工作条件有怨言 改善工作条件热情就会高吗 与下属关系紧张 关系搞好就能提高积极性吗 如何消除不满意 检查公司制度 政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资 福利增加安全感 先消除不满意 如何提高满意度 帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升 再设法提供满意 为什么不公平 游戏规则 的不公平执行政策时没有一碗水端平事先没有了解 游戏规则 感觉不公平 事先没沟通 三 激励菜谱 四 激励原则 原则之一 公平原则 不公平的现象 不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比 影响公平原则的非制度因素 职责不明规则不清晰 不透明不信任不准确老想搞平衡中层经理没有 一碗水端平 评估上的偏差 公平原则的要点 特定目标 职责 与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物 原则之二 刚性原则 激励水平只能提高 不能下降激励具有 抗药性 激励效果是有限的激励资源有限 要先弱后强 先小后大 常见误区 激励的力度不够滥用激励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三 时机原则 时机难以判断年终情结中层经理激励的随意性 在恰当时机实施激励 恰当VS不恰当 在上次表扬后的一段时间再表扬在下属最渴望某种需求时能适时满足在气氛最佳时表扬及时 不要等到快忘了灰心丧气时没有晋升时公布晋升规则正式场合宣布重要决定 刚表扬完马上又表扬下属提出就马上许诺刚批评完又表扬在他得意时表扬刚加薪后又加薪别人晋升后说他也行业绩不好时表扬其态度搞平衡 激励一人时附带表扬其他人 原则之四 清晰原则 要点 激励对象是谁 激励的标准是什么 激励的具体内容是什么 激励的透明度及共识性是什么 激励的一些实施细则是什么 激励不清晰的表现 表现一 搞平衡表现二 事先无标准表现三 评先进表现四 事实不准确表现五 标准不清晰表现六 对象不清晰表现七 方式不清晰 按清晰原则操作 激励的对象是谁 谁最需要激励 这次激励要达到什么效果 如何知道达到了这种效果 其他人是否知道 知道后会如何反应 是否会因此得到正面启发和激励 激励的对象是否认同 激励的方式是否准确 明了 五 激励的策略 策略一 创造良好的工作气氛 宽松 和谐较自由的气氛 管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助 精诚合作人际关系简单明了敢于尝试 不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作 好环境我喜欢 批评的技巧 一种建议性的有效批评与部下进行沟通 态度以商量的口吻进行允许下属创新和改进 给予鼓励以事实为依据 注重客观具体 有针对性 肯定某一方面维护自尊与信任 使下属感到受重视理智 不受感情支配态度温和 有理有据 策略二 认可与赞美 这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就是这样 不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了 还要赞美 真心认可与赞美下属的每一个进步的细节只认可满意的部分诚实的赞美使人进步赞美下属的同时也提高了自己威望是综合体现的适当改变自己 你也喜欢赞美 不是吗 能花多少时间呢 就因为你老是看不惯 他们才抵制你 策略三 金钱激励 十大奖励方式排行榜1 金钱6 升迁2 表扬7 自由3 休假8 自我成长4 工作参与9 趣味性5 喜欢的工作10 奖品 下属要求加薪时怎么办 选择一 回避选择二 推诿选择三 共鸣选择四 陈述政策不打官腔 不轻信选择五 运用手中的资源考核决定权职位建议权特殊加薪建议权 策略四 晋升激励 晋升的障碍职位太少逃避怕下属取代 超过自己用自己人装聋作哑 解决要点 转换问题让下属充分了解 那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五 根据类型进行激励 指挥型 喜欢自我为中心 能够承担责任 对管理他人感兴趣