经理人的管理角色定位

经理人的管理角色定位 经理人存在的价值 解决问题 专业 高效 协同 简单 完成组织目标 共性角色 领导者执行者监督者指导者信息译码者资源分配者沟通者人力总监代言者 经理人的管理角色一 领导者 职位 权利 领导 把握方向狮子羊 组织制定目标 围绕目标的实现组织制定游戏规则 关键时刻的决策 具体工作内容制定区域 产品 重点网点策略制定年度 阶段 月度 周的KPI重点项目推进安排目标纵向分解到年度 月度 周 横向分解到产品 网点 业务员 经理人的管理角色一 领导者 经理人的管理角色二 执行者 以身作则示范检验人治法制案例讨论 如何正确认识自己手下的亲属业务员 我们日常管理中在那些方面应注意 该如何处理才能做到举贤不避亲又能营造公平公正的内部管理氛围 经理人的管理角色二 执行者 执行者具体工作内容 以分总为例 每日做好当日总结和次日工作安排每周按计划协访和拜访上层及专家每月每周做好纯销 处方的分析工作 及时提炼核心问题 拿出解决措施每周每月及时召开周例会 月例会 业务员单独交流及时传达总部及销司的最新通知 政策 表扬等信息定期不定期组织召开科室 区域推广会定期自我反省和学习 不断提升自己定期组织团队活动 营造内部良好氛围经常与家人保持沟通及时处理好突发事件亲自选择性攻关关键核心外事 上层 重点科室等具体项目 以起到树信心 立标杆作用 经理人的管理角色二 监督者 监督内容 行政监督 纪律 行为规范 报表 计划 政策 方案等落地实施目标完成进度 经理人的管理角色二 监督者 如何监督 走下去掌握第一手资料是基础 到位的沟通是前提 对人 对事 落到实处 多样化手段 现场 电话 会议 工作日记 监督结果处理 表扬 批评 奖励 处罚 案例讨论 双质打造中 你如何做好业务员的监督工作 经理人的管理角色二 监督者 监督者具体工作 以分总为例 每日与各业务员沟通当日工作完成情况 了解医院进货 处方动态信息每周业务员绩效面谈 集中市场面谈 分散市场QQ或电话沟通 每周 每月对双质 兄弟连等核心业务工作跟进 检查 总结针对沟通 检查 数据分析中发现的问题依据处理问题 发现问题 没有找到原因不放过 没有找到责任人不放过 没有拿出整改措施不放过 的三不放过原则基础上再加上 没有见到处理结果不放过 行政检查 如考勤 纪律 指令及计划的执行到位等等 经理人的管理角色三 指导者 指导内容 思想指导 业务指导 知识案例讨论 如何指导业务员打造双质 经理人的管理角色三 指导者 指导者具体工作 态度 职业规划 企业文化根植教育 良好工作习惯的培养 健康投资意识的引导 压力管理 情绪疏导 经理人的管理角色三 指导者 指导者具体工作 知识 组织学习产品知识 推广卖点 当地医药销售行情 规则研讨 结合当地民风 民俗组织商务的礼仪培训 组织公司制度 流程 政策的学习 地方 医院相关政策 规定的收集 研究 生活常识 客户内部人际关系 医院内部的轮值 用药规律 组织建立客户档案 指导业务员开展数据库营销 经理人的管理角色三 指导者 指导者具体工作 技能 专业拜访的课堂及现场培训 业务员的推广定位及工作职责 促销 送礼技巧培训 专业沟通 谈判 应变技能培训 内部优秀业务员案例收集推广 分公司内部以老带新的传 帮 带氛围营造 定期组织模拟演练 每周选择代表性的现实案例研讨制定解决方案 并延续跟进 直至问题解决 经理人的管理角色四 译码者 信息收集 关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息 接触下属或从个人关系网获取信息 依据信息识别分公司和组织潜在的机会和威胁 信息处理 根据经识别筛选获取的信息进行分析 分类处理 权限范围内有能力解决 权限范围内无能力解决 权限范围外有能力解决 权限范围外无能力解决 按照重要紧急的次序自行安排 予以解决 及时上报相关部门 要求授权或派人予以解决 及时上报 向有关部门提出援助申请 要求相关人员协助予以解决 及时上报 要求相应部门派人予以解决 经理人的管理角色四 译码者 内部政策 制度 流程 通知等传达流程 及时接收并以短信或其他方式向传递者确认收到 仔细阅读 确认明白无误 结合分公司现状对应新政策做好配套安排计划 对业务员宣讲 确保所有人理解到位 根据配套计划部署落地实施措施 有异议或疑问 消化 吸收 释放 译码 经理人的管理角色五 资源分配者 你有那些资源 如何分配 资源如何效应最大化 讨论 经理人的管理角色五 资源分配者 以分总为例 有形资源 产品 网点 专项基金 帐套 扶持 超厂价基金 市场部基金 条件性激励 无形资源 时间 五网基础 人力 机会权力 网点经营调整权 权限范围内的奖罚设定 指标分配权 你有那些资源 经理人的管理角色五 资源分配者 成本效益 资源使用原则 计划使用 玻璃瓶 适时适度 聚集使用 整合使用 量力法则 公平公正 分粥 账务保密对账透明 如何分配资源 经理人的管理角色五 资源分配者 资源分配者具体工作 以分总为例 每周 每月定期分析分公司 业务员个人往来账套的分析 公布当月的帐套 分司基金的收支状况 做好下月度的财务计划 资金资源 分公司礼品库设置 盘点 礼品资源 每周与销司各级人员 总部人员沟通需要协调配合的工作安排 人力 全面组织开展所辖区域内的五网建设工作 并最大化将网络资源转化为生产力 网络资源 合理安排好分司各级人员的重点工作时间推进表 时间资源 合理调配盘活网点 产品资源 网点 产品资源 制定实施符合分司现状的阶段激励 扶持方案 政策资源 经理人的管理角色六 沟通者 什么是沟通 一个人将事实 意见 意图传达给他人就称为沟通 不管是陈述事实 表达意见 明示意图等都是在影响对方的思考 因此沟通的原点是思考的互动 是意见的交流 沟通的终极目标是统一认识 经理人的管理角六 沟通者 我们来看一幅图 你要相信你眼睛所看到的 但是你的同伴看到的可能与你不一样 为什么会出现争执 我们需要沟通 管理上有一个著名的双50 即经理人50 以上的时间用在了沟通上 如开会 谈判 指示 评估 而工作中的50 以上的障碍都是在沟通中产生的 经理人的管理角六 沟通者 目标不是你一个人完成的 也不是你一个人能完成的 各司其职 1 1 协同 拮抗 1 1 21 1 21 1 2 软件 机制 沟通 硬件 职责分工 模块 组织架构 思维模式 行为 观念 习惯 成果 人生成果导向图 经理人的管理角六 沟通者 各部门 各岗位 各个体的思想认识一致的程度 团队观念 团队行为 团队成果 沟通 经理人的管理角六 沟通者 公开性 简捷性 明确性 适度性 针对性 同步性 完整性 连续性 效率性 效益性 管理沟通的原则 经理人的管理角六 沟通者 沟通方式正式沟通与非正式沟通上行沟通 下行沟通 平行沟通单向沟通与双向沟通书面沟通和口头沟通言语沟通和体语沟通主动沟通和被动沟通 这两张图片你都看到了什么 沟通为什么会有障碍 经理人的管理角六 沟通者 脑外世界 脑内世界 演绎世界 听觉 视觉 触觉 味觉 嗅觉 看到了什么 感觉到了什么 听到了什么 大脑过滤 人类思维模式形成导向图 扭曲删除过滤放大概括 沟通为什么会有障碍 经理人的管理角六 沟通者 脑外世界 脑内世界 演绎世界 穿透演绎 还原事实 人类思维模式形成导向图 沟通为什么会有障碍 经理人的管理角六 沟通者 沟通障碍的根源表现 沟通为什么会有障碍 本位主义 个人利益 观念不同 个人面子 情绪影响 理性 信息不对称 感性 个人性格 沟通技能 习惯经验 先入为主 经理人的管理角六 沟通者 定位准确 指令 传达 征询 解释 交流 询问 催促 提醒 检查 指导 经理人的管理角六 沟通者如何进行有效沟通 注重技巧 智商 对事 依据 原则 底限 情商 对人 沟通氛围营造 地点 时间 语气 话术 换位思考 控制情绪 智商 情商 异议处理 态度 求同存异 冷处理 转移话题 经理人的管理角六 沟通者如何进行有效沟通 注意倾听良好的倾听能赋于沟通生命 有效地沟通一定要如同身受般地注意倾听 沟通深浅的程度从听话者接受的程度能辨别 第一层次 话语的水准听话者只是将说话者的话语听到耳里 就算结束了 例如父母要求小孩放假不要整天看电视 同样的话重复几百次 小孩也同样地听了几百次 听过只能代表听过这件事的事实 第二层次 理解的水准理解的水准指对于说话者的话语能依照听话者自己的方式理解 这就是公司总部领导老是觉得下面没有按指令行事 而执行者却很委屈地觉得自己已是很认真按要求做了 第三层次 如同身受的水准能站在说话的立场了解说话者的感受 思想 能正确体会说话者的情绪及抓住说话者言辞无法充分表达的含意 经理人的管理角六 沟通者如何进行有效沟通 沟通禁忌不良的口头禅用过多的专业术语或夹杂英文只顾表达自己的看法易受干扰的环境忽略了确认不了解的讯息只听自己想要听的被第一印象及身份 地位左右过度自我为中心责备 批评 推卸 经理人的管理角六 沟通者如何进行有效沟通 经理人的管理角色七 人力总监 选人 聘人 人力素质模块 岗位素质需求 应聘者素质 礼仪 着装 谈吐 指甲 鼻毛 眼屎 口臭 体臭等细节 精神面貌 专业 守信 智慧 应变 技巧 敬业 可靠 经理人的管理角色七 人力总监识人 冰山法则 识人 素质测试菲尔人格测试管理能力测试人事职业适合度测试心理测试影响力测试情绪调节力测试性格测试 可以向人力资源部所要相关测试工具 经理人的管理角色七 人力总监 人才库岗位需求 经理人的管理角色七 人力总监用人 人才鉴别 经理人的管理角色七 人力总监 用人 态度好 能力弱技能培训 态度好 能力强承当更多责任获得更多激励 态度差 能力弱减轻责任减少激励 态度差 能力强条件性激励 态度 能力 经理人的管理角色 外交角色 企业代表谈判者公关者信息收集者活动组织者 经理人的管理角色 角色错位 角色错位 民意代表当上司的想法与 民意 不一致的 总有一些经理们 勇敢地 站了出来 以代表 民意 代表 群众 自居 要和上司 抗争 好像就自己是员工利益的 化身 而老板是 恶人 角色错位 领主有的经理在某个公司或某个部门时间一长 有一种错觉 这 一亩三分地 是他的了 他说了算 想干什么就干什么 公司 水泼不进 针插不进 有什么制度 目标 举措想推行 他不同意就行不通 经理人的管理角色 角色错位 角色错位 向上错位有的经理人 自己的 一亩三分地 还没有种好 天天替老板操心 对上司的决定 对公司的安排 整天评头论足 他认为对就执行 认为不对就不执行 显然 自己成了上司对错的 法官 显然觉得比上司还高嘛 角色错位 自然人作为经理 本来代表的不是自己而是职务 经理人的行为本来是一种职务行为 可是有的经理人却常常把自己错位成 自然人 整天抱怨 在下面说公司或老板的坏话 在公司以关系远近疏亲来处理工作关系 经理人的管理角色 角色错位 向下错位 业务 技术 型经理有的经理只抓业务 技术 不抓管理 只懂业务 技术 不懂管理 还自以为是 认为业务 技术 上去了 其他就都没问题了 有的经理对谁都不放心 吹毛求疵 许多事情都要亲历亲为 大包大揽 大事小事一起抓 结果 自己整天忙得焦头烂额 越忙越觉得下面的人不行 替下属干了不少活 反而出力不讨好 下属们反而说上司太 独 不相信人 干涉过多 无法干活 结果 公司任用他当经理犯了双重的错误 任用了一个糟糕的经理 失去了一个优秀的业务员 工程师 经理人的管理角色 角色错位 角色模糊 老好人有的经理人 在下属面前老想扮演 老好人 耳根软 心肠软 手软 谁都不想得罪 不敢坚持原则 好坏不分 是非不明 不敢直面不良行为 坏风气 结果 越是好心 团队表现却越糟 出现了 比慢现象 比少现象 比傻现象 比差现象 角色错位 官有的人当经理 自以为是一个 官 了 高高在上 以势压人 只知道把下属 管 住 谁如果不听话 就是冒犯了他的 官威