第一章 现代培训与开发导论：2

姓名 刘昱电话箱 layneliu 培训与开发 课程考核办法 本课程的理论课成绩由考试成绩 平时成绩2部分组成 按百分制计 其中 考试成绩占 70 理论考试成绩通过期末闭卷考试方式评定 平时成绩占 30 按每次作业完成情况及上课考勤评定 缺课一次扣10分 3次缺课不能参加期末考试 人力资源管理 人力资源管理 就是指运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训 组织和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织目标 人力资源管理六大模块人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬与福利 绩效管理 员工关系 找到自己的弱点 优派集团总裁朱宗良 物理成绩17分 算术0分 没有文凭 他只能选择当营业员 幸亏他知道他的问题在哪里 第一次上班的时候 他就强迫自己见了人必须大声地打招呼 受训的时候 提问时抢先举手的一定是他 不是因为他知道答案 而是受训前他就决定了 无论问题会不会都要第一个举手 讲话时再想答案 一个星期后 他感到脸皮厚到了一定水平 就提着包上了路 培训一个半月后 他卖了四台机器 其他的人一台机器都没有卖出去 为何我会成功 我想的起来有人告诉我 大概造访40个客户会成功一个 我会这么想 如果我碰了39个钉子后 就会成功一个 那我每碰一个钉子 都离成功近了一步 我应该开心 为何要生气难过呢 于是 每碰一鼻子灰我就很开心 我干工作都是 扫地毯式 的 一个都不漏过 先敲门 再想怎么说 若是想完了就不敢敲门了 第一章现代培训与开发导论 引导性案例1 1员工培训与开发的含义 分类 意义 原则1 2现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别1 3现代培训与开发对人力资源管理部门与培训师的要求1 4现代培训与开发趋势 引例 宝洁的人才培养办法 公司简介 宝洁公司 Procter Gamble 创立于1837年 是世界上规模最大 历史最悠久的日用消费品公司 2011年 财富 世界500强中 宝洁居66位 世界上市值第6大公司 公司全球雇员超过10万人 在北美 拉美 欧洲 亚洲的80多个国家设有工厂及分公司 所经营的包括美容美发 妇幼保健 食品与饮料 纸品 家居护理 洗涤 医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区 旗下品牌 培训特点 针对不同的工作岗位设计培训的课程和内容把培训融入管理建立职业素养记录建立内部师资队伍 引例结论 人才是一个企业成功的基础 市场竞争从本质上来说是人才的竞争 在所有的管理问题中 连续稳定地培养人才是最有挑战性的工作 也是企业取得竞争优势的制胜法宝 1 1员工培训与开发的含义 分类 意义 原则 1 1 1员工培训与开发的含义 P2 员工培训与开发指组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度 增加员工知识 提高员工技能 激发员工创造潜能 进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务的人力资源管理活动 1 1 2员工培训的分类 1 按培训与工作的关系分类在职培训 岗前培训和脱产培训 2 按培训目的分类过渡性教育培训 转岗培训 提高业务能力和专业人才的培训 3 按培训的层次分类操作人员的培训 基层管理人员的培训 中层管理人员的培训 高层管理人员的培训 4 按培训的内容分类知识培训 技能培训 态度培训 思维培训 心理培训 5 按培训对象分类新员工培训 转岗员工培训 后备管理人员培训等 案例分析 海尔的培训内容 海尔的培训内容 公司简介 海尔集团创立于1984年 现已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团 产品从单一冰箱发展到拥有白色家电 黑色家电 米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群 并出口到世界100多个国家和地区 案例分析 海尔的培训内容 培训内容 德才教育德 与集团同心同德 按集团的思路去工作 才 正确履行岗位职责 达到集团统一规定的目标标准 专业教育干什么 学什么 缺什么 补什么 急用现学 立竿见影 案例分析 海尔的培训内容 价值观教育什么是对的 什么是错的 什么该干 什么不该干 全体员工要有一个共同的价值观 全员提升素质 案例分析 海尔的培训内容 分析提示 从案例中我们可以看出 海尔更重视态度 知识 技能等方面的培训 使员工清楚做什么 怎样做以及为什么这样做 并且更加明确企业的价值观和未来的发展方向等 案例分析 海尔的培训形式 培训形式 岗前培训对所有的新人进行业务知识 企业文化 经营哲学 组织目标 价值观的培训 案例分析 海尔的培训形式 岗位培训岗位培训主要是业务能力培训 对工作中容易出现的问题 解决方法及应尽的责任进行培训 案例分析 海尔的培训形式 个人职业生涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工 设计个性化的培训计划 并根据自己的情况每人定出一个升迁 发展的个人规划 要有目标的工作 案例分析 海尔的培训形式 转岗培训为培养复合型人才 海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要 案例分析 海尔的培训形式 半脱产培训对于骨干员工和管理人员 有计划安排他们以半脱产的方式 参加各种培训班 如 培训班 高校进修 委培以及学历教育等 案例分析 海尔的培训形式 出国考察培训为了掌握国外高科技发展的新动向 利用各种机会 派出有关人员到国外 参加各种专业研讨会 学术会议 科技博览会 以及出国进修 案例分析 海尔的培训形式 分析提示 海尔这样设计培训形式是科学的 培训可以从不同角度去设计 可以针对不同的培训对象 可以针对不同的培训目的等 这样可以使培训更有针对性和计划性 从而达到培训的目的 1 1 3员工培训与开发的意义 1 从企业角度认识员工培训与开发的意义1 提升企业竞争力2 塑造良好的企业文化3 稳定员工队伍4 适应企业战略目标的调整与转变 2 从员工个人角度认识培训与开发的意义1 使新员工尽快进入角色2 使员工获得较高的收入3 可以提高员工的工作效率4 使员工获得更大的职业竞争力5 制定合适的职业发展规划 案例分析 培训为施乐公司带来了什么 施乐公司新任总裁戴维 凯恩斯上任之初 面临非常严峻的形势 昔日有着 复印机之王 的施乐公司市场份额正急剧下滑 从18 5 降到了10 经过调查 戴维发现问题在于施乐公司的顾客服务意识和产品质量需要改进 这就意味着必须改变公司雇员的行为 施乐公司从而开发并制定了一个名为 通过质量来领导 的计划 该计划有两项基本的内容 一是使消费者永远满意 二是提高质量是施乐每一位雇员的工作 从总经理到普通员工都参与到了培训之中 而且戴维是整个培训开发项目的模范人物 这次培训虽然耗资1 25亿美元 并花掉了400万个工时 然而 培训的效果却远远超出了支出 因为员工的整个工作方式和行为风格都改变了 现在 经过系统培训的员工们早已习惯于团队合作 习惯于对质量反复检验 结果 消费者的满意度增加了40 而对质量有关的投诉降低了60 更为重要的是 施乐公司在美国复印机市场上重新夺回了市场份额第一的宝座 1 1 4员工培训与开发的原则 主动参与原则先培训后使用原则按需施教 学以致用的原则主动参与原则全员教育培训和重点提高相结合的原则严格考核与择优奖励原则战略性原则长期性原则投资效益原则 1 1 5培训的四个阶段 阶段一 需求评估组织分析任务分析人员分析 阶段二 规划指导目标培训设施培训计划 阶段三 实施在职方式非在职方式 阶段四 评估反应学习行为成果 目前在哪里 要达到在哪里 如何到那里 究竟到那里没有 1 2现代培训与传统培训的区别 P4 6 更关注企业的战略目标和长远发展已经不是对于单个个人的独立的培训更注重于激发员工的学习动机更关注人的生理与心理特点已大大突破了岗位技能的范围 更注重提高人的胜任能力突破企业范围 延及业务伙伴及顾客 国内员工培训存八大误区 1 赶潮流 对培训内容的选择比较盲目 2 一些企业培训成本能省则省 重市场轻培训 3 认为效益好时不需培训 4 效益差时无钱培训 5 高管人员不需培训 6 投资培训急功近利 7 培训工作流于形式 8 担心员工另谋高就 试用期内签订的培训服务期协议的效力如何 浙江杭州某跨国公司下属的精密机械工程公司 是亚太地区最大的精密机械工程公司 2008年11月 该公司通过校园招聘 招用了北京某重点大学机电工程系5位硕士毕业生 并于2009年6月与这5位硕士毕业生签订了劳动合同 劳动合同期限5年 其中试用期6个月 1个月以后 该公司收到芬兰总公司的通知 告知最近一段时间全球订单吃紧 总公司决定在杭州公司扩充产能 并增加机器和专业人员数量 要求杭州公司速派优秀技术人员赴芬兰 安排至芬兰最好的理工学院进行为期3个月的进修培训 掌握从芬兰运出的机械设备生产的理论基础和实践操作 公司收到通知后 管理层进行了磋商和研究 决定委派最近表现不错的5名硕士生赴芬兰 并与他们签订了培训服务期协议 协议规定 培训费用每人50w 服务期5年 违约金按照服务年限平坦 2009年8月 5名员工抵达芬兰 开始了紧张的培训 期间 他们参加了校友会 席间有师兄学长建议他们能到芬兰工作 并说动了他们 2009年11月 5名员工以试用期为由 要求与公司解除劳动合同 公司不同意他们的看法 要求其按照培训服务期合同支付违约金 双方诉至劳动仲裁庭 请问 劳动仲裁庭应该如何裁决 解答 根据劳动部办公厅1995年10月10日颁布的 关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函 劳办发 1995 264号 中规定了关于解除劳动合同涉及的培训费用问题 用人单位出资对员工进行各类技术培训 职工提出与单位解除劳动关系的 如果在试用期内 则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用 那么企业应该如何规避风险呢 此类风险的规避 在试用期内安排员工培训 需要注意以下事项 尽量不要安排试用期员工接受出资培训 确实需要外派培训的要尽量争取提前转正 如通过协商的方式 也可通过民事货币债权的方式变通处理 通过民事借款的方式将款项借与员工 同时约定服务满一定年限后公司放弃该债权 服务期与劳动合同期的概念 服务期指用人单位和劳动者在劳动合同签订之时或劳动合同履行的过程之中 用人单位为劳动者支付了特别投资的前提下 劳动者同意为该用人单位工作一定期限的特别约定 是用人单位的投资回收期 劳动合同期限简称合同期 指用人单位与劳动者在劳动合同中约定的劳动合同履行期限 服务期与劳动合同期的区别 服务期一般是单方面约束员工的 相关违约责任也主要是针对员工方 只有约定了服务期 才能真正限制员工解除合同的权利 劳动合同是同时约束双方当事人的 法律义务更多地在企业方 1 3现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求 问题 谁对企业培训负责呢 员工培训 企业 部门主管 员工 HR部 1 3 1四位一体的员工培训参与模式 1 3 1企业在培训过程中的作用 1 3 2部门主管在培训过程中的角色 1 3 3人力资源部在培训过程中的角色 1 3 4员工在培训过程中的角色 1 3 5现代培训对培训师的要求 讲解或口头能力沟通与交流能力问题的发现与解决能力创新能力计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求 全天候 全身心 全武艺 全方位 1 4现代培训的发展趋势 P10 1 4 1培训组织的多样性企业大学的进一步发展产学合作培训功能部分外包 案例 健力宝对企业培训独到的感悟 健力宝集团总裁张海誓言要将健力宝办成一个 学院式企业 由此可见健力宝对企业培训的重视 健力宝对企业培训有何独到的感悟 感悟之一职业道德培训受益终身 因而每个企业都应该承担起职业道德教育的责任 培养员工诚信 敬业 乐于奉献的精神 使员工成为德才兼备的社会通用型人才 案例 健力宝对企业培训独到的感悟 感悟之二企业培训呼唤优秀的内部培训师健力宝管理人才的标准是 出得了方案 也写得出教案 还能站得上讲坛 至少有这么几点是所有人都盼望看到的 第一 不再出现教与学严重脱节的教条主义 学习与工作更加紧密结合 第二 减少培训组织者不断伸手要钱 领导责怪培训经费如石沉大海的现象 第三 教学相长 培训师不断脱颖而出 学员不断茁壮成长 建立高素质的人才梯队 感悟之三 分享 是价值最大化的最优途径之一 教学相长 的道理在企业培训中依然行之有效 在培训中讲师与学员分享自己的心得与想法 经验与成就 同时也从学员中得到验证和促进 分享 是价值最大化的最优途径之一 案例 健力宝对企业培训独到的感悟 案例 健力宝对企业培训独到的感悟 感悟之四 我要学 与 要我学 缺一不可企业培训不能迎合某些员工的兴趣 也不能打击员工学习的积极性 以前我们总是会听到这样一句话 要变 要我学 为 我要学 也就是学习要更加主动的道理 而健力宝则提倡两者并存 而且缺一不可 对于成人来说 学习变得更加 拿来主义 和 功利主义 他会基于自身的经验与工作需要来判断 选择 合胃口 的东西来学 总之 企业培训不能迎合某些员工的兴趣 也不能打击员工学习的积极性 找出员工的薄弱环节以及能力发展方向 并制定学习提高的培训方案 为员工提供有助于工作绩效提高和职业生涯发展的培训机会 是员工上司和培训者共同的责任 而作为企业培训的主体 学员应以积极的 开放的心态投入到学习中去 我要学 与 要我学 实际上是相辅相成 互相补充的两个层面 对于企业培训来说 是缺一不可的 案例1 求解企业大学不等式 伊利 优秀企业建立自己的大学已经成为一种风气 然而结果却不尽相同 2001年 伊利集团刚开始实行事业部制管理的时候 其奶粉事业部得风气之先 踌躇满志地和中国人民大学合作成立了自己的商学院 但该商学院在运作了一年之后 却偃旗息鼓 暂时搁置了下来 伊利最终于2006年11月11日建立起了自己的商学院 初衷良好 结果理想伊利奶粉商学院最初成立的出发点是好的 首先他们强烈感觉到 公司原来的培训工作零星 不系统 其次他们清楚地看到 如果外包给第三方培训机构 针对性不是很强 尽管培训公司也做前期的调研 了解企业培训的需求 在做培训时也很专业 但不可能像自己那样深入理解本企业文化 发展方向和战略目标 再者 和人大这样的知名高校合作 可以借助外部的资源 基于这三方面的综合考虑 他们成立了自己的商学院 试图系统规范 全面长期 有理论高度地对员工进行培训 伊利奶粉商学院后来暂停的原因是 第一 以一个单独的事业部牵头设立一个商学院 在资金的支持以及其他各方面的支撑方面 都显得力不从心 西门子管理学院的院长DagmarRiehle博士认为 企业建立自己的内部大学 显然比从外面直接购买相关的培训产品 花费要大得多 对于如此浩大的工程 首先必须由总部牵头 才能提供足够强有力的后盾 伊利集团后来也意识到了这个问题 从2002年开始统筹规划 筹备成立集团的培训中心 这样奶粉事业部单独做商学院的使命就宣告结束了 第二 主要依靠人大的教师授课 对于一个企业内部大学而言 教学力量显得过于单薄 而在西门子管理学院 内部与外部师资力量的比例是9 1 Dagmar还指出 企业大学不可能仅仅在HR部门的指导下进行 必须获得高层的郑重承诺和大力支持 因为企业大学要想将公司的理念和企业文化 业务模式 管理流程和工具等真正贯穿到管理培训之中 是一项艰巨的工程 需要长期的投入 案例2 求解企业大学不等式 UT斯达康 成立于2000年的UT斯达康大学 每年成功地为客户和企业员工提供平均5 000人次的培训 但在大学如何发展的问题上也有过一些困惑和探索 在自我感觉良好地运作了两年多之后 遭遇了一个小小的低谷 表现平平 没有什么亮点 提供课程 解决问题UT斯达康大学2002年遇到的问题 则是经过一段时间的运营之后 在新的方向把握上出现困惑 该大学的总监鞠伟介绍 2000年 2001年这两年 他们所做的工作基本上是在寻找 确定课程上 一开始大家觉得能够提供这样的课程就相当不错了 员工对大学也是比较满意的 第一年大学获得了公司内部的最佳团队奖就是一个明证 随着公司业务的飞速发展 员工在实际工作中遇到了很多问题 对大学所能提供的服务要求更高了 但他们没有捕捉到这种变化 2002年把功夫花在了提高课程质量上 而在快速 准确地抓住业务部门的问题 进而帮助提高业绩方面做得不是太好 1997年12月 PAS无线市话 俗称 小灵通 首次在杭州余杭开通试用 案例3 求解企业大学不等式 西门子 西门子公司在中国1997年设立的管理学院 借鉴以前在其他国家运作的普遍经验 并适应本地化的特殊需求 一直运作平稳 最近 该学院庆祝了在中国参加管理培训课程的员工人数突破千人大关 这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录 企业大学究竟应该如何运作 才能有效地推进企业内部全体员工的学习 提升个人 团队以及组织的绩效 这三家公司的实践无疑给我们提供了诸多方面的启示 模拟案例 实际演练西门子管理学院教学中最基础的内容是workshop 即课堂上的常规研讨和学习 和一般的培训课程类似 但它最主要的还在于强调行动学习 比如在管理培训中通过业务影响项目 BIP BusinessImpactProject 这一西门子在全球统一的方式 对一些实际存在的业务问题进行分析 然后拿出合适的解决方案 为个人提供实战经验 同时为业务部门和公司提高业绩 不同于MBA教学中常用的案例分析 casestudy 即模拟其他公司的案例 西门子管理学院的BIP都是本企业中实际存在的案例 学员进行的是实际角色演练 roleplay 前者的内容也许很好 但在具体运用时的实际可操作性上可能不如后者 1 4 2以胜任力为导向的培训 胜任力的概念 P