部门负责人培训PPT演示课件

薪酬和绩效管理改革项目 实施宣贯 目录 项目背景 2010年实现销售收入7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力 基业长青 永续经营 品牌和市场 产品 企业家精神 管理 品牌的张力 人才 战略 项目的指导思想 从两个概念开始 帕累托改进 公平 帕累托改进的概念没有 输家 的改进 追求 共赢 应作为改革的一项指导原则 理解公平 政治 法律 道德 经济层面 公平与平等 公平与效率结果公平与机会公平 以赛跑为例 理清方向提高效率优化结构兼顾公平 项目的指导思想 此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的指导思想 目录 方案完善及试运行 项目的主要内容及设计过程 绩效管理体系设计 薪酬体系设计 职位体系梳理 项目诊断和调研 成立项目组制定项目的工作计划访谈和调研进行组织诊断 职位职责梳理职位等级划分的梳理和规范职位技术等级的梳理和规范职位序列划分职位薪酬等级的划分 职位价值评估 圣得西现有薪酬的市场对位薪酬水平设计薪酬结构设计套档套薪设计个人套薪及测算薪酬管理手册设计 圣得西战略澄清及关键成功因素研讨公司级关键业绩指标设计部门 含二级部门 关键业绩指标设计绩效管理手册设计绩效合同模板设计 方案实施的总体策划设计方案的宣贯培训方案试运行方案的微调和完善 目录 目的 量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制 进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长划分的原则 战略导向原则核心技能相似原则核心业务优先原则前瞻性原则适度性原则 职位梳理 职位序列划分 职位梳理 职位序列划分结果 职位梳理 职位行政等级划分 职位命名规范 工作内容标识 职位等级标识工作内容标识 如人力资源 采购 质检等 职位等级标识 如总监 经理 主管等对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓 本着尊重习惯和便于对外沟通的原则 建议保留原有称谓 如营销代表 炊事员 宿舍管理员 司机 保安 保安队长 办公室 办 主任等 研发技术类职位 资深级 高级 中级 助理级 员级 见习级等五级生产操作类专家级 创新级 教练级 骨干级 熟练二级 熟练一级 初级 学徒级职位技术 技能等级命名规范 职位梳理 职位技术 技能等级划分 技术等级标识 工作内容标识 序列称谓标识技术等级标识研发类 资深 高级 中级 一般略去 助理 见习生产操作类 专家级 创新级 教练级 骨干级 熟练二级 熟练一级 初级 学徒级工作内容标识 能反映工作内容的 如 工艺 裁剪 等序列称谓标识 研发类 设计师 工程师生产操作类 操作 工 薪酬等级的划分改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式 通过职位价值评估确定薪酬等级什么是职位价值评估是根据工作分析的结果 按照事先确定的一定标准 对职位的性质 强度 责任 复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估 最终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵 职位价值评估是薪酬体系设计的基础职位价值评估的过程 职位梳理 薪酬等级划分 职位梳理 职位评估标准及工具 影响解决问题领导力沟通知识工作领域 太和顾问借鉴权威评估工具 基于顾问多年职位评估经验 结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果 开发出一套基于因素评分法的职位评估量表 此工具基于通行的因素评估法 并结合公司的具体工作内容及职位特点 从六个因素对职位进行评估和分级 职位梳理 职位矩阵举例 目录 薪酬体系的设计理念 内部公平性 外部竞争性 为职位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 基于职位价值的评估 建立职位等级序列 考虑个人不同资历 经验和学历 建立套档模型 薪酬结构中包括浮动部分 与业绩挂钩 将短期激励与长期激励结合 薪酬水平的确定 薪酬设计的几个概念 职位薪酬等级 薪酬水平 薪酬政策线 中值线 不同职位序列 政策线不同 宽带薪酬的设计相邻等级薪酬水平会有重叠每一级分成不同的档位以职位确定定级别以资历 能力 胜任程度定薪档打破 高职位必然高收入 的传统级内薪档的确定原则客观条件 学历 现职年限 司龄 能力及对职位的胜任情况就近就高原则标准总薪资由所担任职位的薪酬等级 本人套档的结果 确定标准总薪资 员工的薪酬结构 员工的薪酬结构 不包括计件工资的职位 浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式 主要有三种方式 关键绩效指标考核的方式 绩效奖金 绩效奖金基数 绩效系数绩效系数的确定 见右表业绩提成的方式 提成奖金 业绩额 提成比例通过制度规范的方式 实际业绩奖金 MAX 考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额 0 具体方式的采用 根据不同的职位类别确定 薪酬浮动部分的确定 目录 绩效管理的一般流程 马拉松运动员的故事 山田本一1984年东京马拉松国际邀请赛冠军1986意大利国际马拉松邀请赛冠军经验 把40多公里的赛程分解成若干小目标 公司战略目标的分解 中长期发展目标 销售收入市场占有品牌影响力研发和设计制造能力供应链管理体系人才储备 1年2年3年4年5年 圣得西关键成功因素分析 适销对路的产品 强势的营销能力和渠道覆盖 准确的品牌定位和持续提升的品牌张力 良好的企业内部运营体系 稳固的人才队伍及优雅企业文化建设 满足公司快速发展的资本储备 2010年销售收入达到7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力 圣得西公司级关键绩效指标 各部门及职位业绩指标的建立 业绩指标的来源 公司 部门业绩指标的分解 职位说明书 关键业务流程的要求 XX职位业绩指标库 特殊的任务 业绩合同的签订 副总级及以上职位 每年考核一次 总监 副总监级 每半年考核一次 导购 制造与操作族所有职位 每月考核一次 其他职位 每季度考核一次 绩效考核 关于考核周期 绩效考核 关于考核分值的计算 1 量化指标的分值计算公式 1 趋高为好的指标 如利润 收入 增长率 客户满意度等 该项得分 1 完成值 目标值 目标值 100 2 趋低为好的指标 如费用 亏损 偏差率等 该项得分 1 KPIi目标值 KPIi完成值 KPIi目标值 100 3 趋向于某一范围 过高 过低都不好的指标 如控制率等 该项得分 1 KPIi目标值 KPIi完成值 KPIi目标值 100注 如完成值 目标值 则用 如完成值 目标值 则用 2 非量化指标分值计算公式3 单项指标得分最高不超过120分 除扣分项指标外 一般指标最低分为0分4 最终得分的计算 最终得分 第i项指标的得分 第i项指标的权重5 年度考核得分计算 各次考核得分的平均 绩效考核结果的分级绩效考核结果的运用与绩效奖金挂钩业绩调薪年度平均绩效考核等级为卓越级 下年度薪酬标准晋升两档年度平均绩效考核等级为优秀级 下年度薪酬标准晋升一档年度平均绩效考核等级为待改进 下年度薪酬标准下降一档年度平均绩效考核等级为不合格 下年度薪酬标准下降两档职位晋升 职业发展 培训的重要依据 绩效考核结果的运用 业绩评估和考核 举例 业绩合同中的指标部分 分值计算 利润 1 330 300 300 100 110 总成本 1 1500 1650 1500 100 90 客户满意度 1 90 95 95 100 95 产品合格率 1 90 97 97 100 93制度建设 80总分计算 110 30 90 25 95 15 93 20 80 10 96 35 总分 96 35 绩效系数为1 1 绩效管理委员会 最高决策机构组成 公司决委会成员 人事行政中心负责绩效考核的部门负责人职责 负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批 负责公司业绩评估结果的最终审定 负责内部投诉 业绩评估申诉的最终裁决 人事行政中心 组织和执行机构对业绩管理各项工作进行组织 培训和指导 对业绩评估过程进行监督与检查 汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批 协调 处理各级人员关于内部投诉 业绩评估申诉的具体工作 对业绩评估工作情况进行通报 对业绩评估过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 为员工建立业绩管理档案 作为浮动工资发放 薪酬调整 职务升降 职位调动 培训奖励惩戒等的依据 对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订 财务部 统计 分析并按时提供各项财务指标的具体数据各部门负责人负责本部门业绩管理工作的整体组织实施 负责所属员工的指标计算及打分评价工作 负责所属员工的业绩评估结果反馈 并帮助员工制定业绩改进计划 协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉 绩效管理相关机构的职责 申诉的条件和时机 在业绩评估过程中 员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议 有权在业绩评估反馈结束后10个工作日内向公司人事行政中心提出申诉 申诉形式按照公司统一的格式 以书面形式提交申诉报告 人事行政中心负责受理和备案申诉处理1 公司人事行政中心对申诉报告进行审核 决定是否需要召开由申诉人 申诉人领导 公司人事行政中心组成的申诉评审会 2 如果员工申诉内容属实 申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估 此次评估结果即该员工本评估期内的评估成绩 3 申诉评审会还需要确定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象 如果发现员工业绩评估人在评估过程确有不公平行为 将采取相应的处罚措施 4 如果申诉人对评审会评估结果仍不满意 可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委员会提交要求二次评审的书面报告 公司业绩管理委员会审核后根据具体情况 决定是否进行二次评审 5 如需进行二次评审 通过公司业绩管理委员会 业绩评估人和被评估员工共同讨论 最终裁决该员工业绩评估成绩 以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准 对于业绩评估过程中出现的不合理现象 公司业绩管理委员会保留进一步调查处罚的权利 申诉反馈1 申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复 2 申诉评审会完成后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人 绩效考核的申诉 目录 盖房子的故事 生活是自己创造的 职业生涯的发展也是由自己决定的 我们如果漫不经心的 建造 自己的职业前景 不是积极行动 而是消极应付 不肯精益求精 在关键时刻不能尽最大努力 等到你突然惊觉的时候 已经困在自己建造的 房子 里了 生活是你一生唯一的创造 你没有机会推倒重来 我们都在为自己建造房子 转变观念抓住机遇积极应对 面对此次的薪酬和绩效改革 两种极端的心态薪酬改革就是 涨工资 盲目乐观绩效管理就是 罚款 盲目悲观个人收入的保密意识公司的纪律现代人的素养 要想增加收入 就得 当官 当官 就意味着身份和收入 追求 收入高 轻松 没压力 不承担风险 的工作风险与收入成正比是一个经济规律 绩效管理 绩效考核 转变观念 什么是机遇 加薪 升职 获得能力发挥 业绩创造 综合素质提升的机会 以猎头的眼光看自己机遇在哪里 圣得西发展的宏伟蓝图 存在机遇圣得西发展过程中遇到的难题和瓶颈 存在机遇工作中的不足和缺陷 存