（推荐课件)企业战略管理PPT幻灯片

企业战略管理 1 1 10战略管理本质和基本问题 战略管理是 以不变应万变 的艺术 经 与 权 的统一 学习 和 学习如何学习 的统一 战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么 不确定的是什么 战略演变是系统进化的过程 长期 中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一 问题1年 5年 10年战略确定的什么 2 企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报 企业的业务是什么 应该是什么 为什么 1 10战略管理本质和基本问题 3 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值 独特价值的载体是独特的产品和服务 业务 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力 及其与外部环境的适应 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光 1 10战略管理本质和基本问题 4 战略管理的本质 阐明企业为什么能够得到回报战略管理的基本问题 业务确定过程Cando Opportunity Shoulddo Constraints Beabletodo Potentials 1 10战略管理本质和基本问题 5 管理就是 让人做事以取得预期的成果 HaroldKoontz HeinzWeihrich 让 独裁 民主 启发 放任 如何让 人 知人善任 用人所长 容人所短 谁 做 规则型还是非规则型 结构化还是非结构化 是否容许自由创新 如何做 事 正确的事还是错误的事 目标还是过程 1 11战略管理的性质 管理的含义 6 战略管理管理科学性 艺术性 战略性 如何让人高效愉快做事以取得预期成果 科学性 如何让人高效地做事 艺术性 如何让人愉快地做事 战略性 如何让人有效益地做事 1 11战略管理的性质 7 Chapter2FramingStrategicManagement 8 总体要求战略管理课程体系有总体认识 理解战略管理本质和基本问题 建立解决问题整体思路框架 明确该思路框架的假设前提 具体要求战略管理体系前提战略管理整体框架战略管理过程分析战略管理根本任务 9 2 1战略管理体系前提 10 Environmentanalysis 环境分析 SWOT Strength 内部优势 Weak 内部弱点 Opportunity 外部机会 Threats 外部威胁 业务环境分析 2 1战略管理体系前提 三基本假设 Organizationalspecialmission 特殊使命 业务选择战略 Corecompetency 核心能力 竞争优势和互动战略 11 第一部分战略管理总论 第三部分 竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势获取竞争优势持续竞争合作互动 第二部分 业务选择与发展目标与使命业务选择环境业务发展战略选择 第四部分 战略实施措施战略方案评选 资源组织优化 实施过程控制 2 2FrameworkofStrategicManagement 12 制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术和科学 FredR David 1996 认清现状 符合实际 相互协同 采取行动 上下同欲 积极投入 确认结果 动态调整 灵活适用 2 3战略管理过程 13 2 3Process 14 2 3ProcessDescription 15 2 4战略管理根本任务 根据内外环境分析 解决拟做什么 即战略的根本任务 制定 实施和评价 拟做 业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略 16 Chapter3VisionandMission 17 总体要求以 为顾客 用户创造独特的价值 为根本 确立企业愿景 使命和目标 建立具有企业自身特征的目标 使命表述 作为企业指导思想 具体内容业务选择根本价值导向理念战略目标表述企业使命表述 18 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战略制定 战略实施 StrategicProcess 19 20 RELATIONAMONGMISSION GOAL OBJECTIVE STRATEGY ANDACTIONS 21 3 1业务选择根本 讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么 2企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么 3用户为什么要购买你的产品 4生产同样产品的两家企业 为什么1家能成功 另一家则可能走向失败 22 用户导向的基本理念 用户需要什么 我能为用户提供什么 人所欲 施于人 人所欲 已所为 已所欲 施于人 3 1业务选择根本 用户导向理念 企业与用户关系的界定 顾客是上帝 顾客永远是对的 顾客总是对的 帮顾客排忧解难 急顾客之所急 忧顾客之所忧 顾客是衣食父母 顾客是给我们发工资的 尽量让顾客满意 23 满足顾客价值 随时站在对方立场 把对方的价值满足作为首要问题 把这种思想融入自己的事业 那你终究会得到自己的幸福 尽管顾客并不总是对的 但要让他觉得是对的 价值定位 质量 服务 成本 速度 创新服务顾客 目前和潜在留住顾客 回头率和推荐率 3 2用户价值导向理念 24 3 3企业立身之本 25 作用 明确业务发展方向和主题 协调组织内部和外部关系 建立顾客导向理念 3 4企业使命 26 3 3Firm sMission 使命表述 对组织最重要意图的总体陈述 愿景主要意图和追求主要活动和期望获取的地位顾客 股东 员工和社会价值定位能力和资源 27 STATEMENT CUSTOMER 顾客 MARKET 市场 PRODUCT SERVICES 产品 服务 TECHNOLOGY 技术 SURVIVAL ROWTH PROFITABILITY 生存 发展和盈利 PHILOSOPY 经营理念 SELF CONCEPT 自我意识 CIS 企业形象 CAREER 员工职业发展 3 3Firm sMission 28 第一条 追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 第二条 员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富 尊重知识 尊重个性和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第三条 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果 虚心向国内外优秀企业学习 在独立自主的基础上 开放合作地发展领先的核心技术体系 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林 第四条 精神 爱祖国 爱人民 爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉 责任意识 创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓 实事求是是我们的行为准则 华为公司核心价值观 29 第五条 利益 华为主张在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 我们决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理回报 第六条 文化 资源是会枯竭的 唯文化生生不息 一切工业产品都是人类智慧创造的 华为没有可以依存的自然资源 唯有在人的头脑中挖掘出大油田 大森林 大煤矿 精神是可以转化为物质的 物质文明有利于巩固精神文明 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针 这里的文化 不仅仅包含知识 技术 管理 情操 也包含了一切促进生产力发展的无形因素 第七条 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任 为公司的发展为社区作出贡献 为伟大祖国的繁荣昌盛 为中华民族的振兴 为自己和家人的幸福而不懈努力 华为公司核心价值观 续 30 ExamplesOfMissionDefinition PARIOLD 不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情 友情 美好记忆和幽默等方面的需要 MCDONALD S 在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的 迅速可口的 物有所值的热食 Examples Missiondefinitions 31 DISCUSSION提高生产力是否是企业的目标 提高市场占有率是否企业目标 3 4GoalsandObjectives WHATISTHEFIRM SGOAL 32 TheultimateGOAListheprofit Financeterms Howtogaintheprofit Threecriticalindicators Netprofit ROI Returnofinvestment Cashflow 哇 钱 3 4GoalsandObjectives 33 COMPONENTSGOALSTATEMENT 期望实现的效果 灵活性 可衡量性 操作性 长期和短期的一致NATUREOFGOAL OBJECTIVESMART Specific 具体性 Measurable 可衡量性 Attainable 可实现性 Realistic 现实性 Time 时间期限 3 4GoalsandObjectives 34 Chapter4AnalysingtheEnvironment 35 总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用 以及内外环境的交互匹配 重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值 初步了解资源观 能力观 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展 并掌握运用环境分析工具 SWOT分析 波特分析模型 六力互动模型 内部资源定位等 具体目标环境战略互动框架内部条件决定论外部环境影响论环境分析工具 36 4 1环境 战略互动框架 37 4 1环境 战略互动框架 市场 进入障碍 行业集中 产品差异 资源 有形资产 亚文化 知识 信念 形象 庞文化 信誉 认知 成败 行业范围响应 企业战略构思 资源分配 成败界定 资源分配 资源分配 38 机遇总是垂青有准备的人 优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本 外因是条件 4 2内部条件决定论 39 Internalanalysis Influencesonorganizationalpurposes OrganizationalpurposeMissionObjectives 40 4 3外部环境影响论 41 Stepsinoutsideenvironmentalanalysis 42 Approachestomakingsenseoftheenvironment 43 APESTanalysisofenvironmentalinfluences Whatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization Whichofthesearethemostimportantatpresenttime Innextyear Political legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducation EconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocusontechnologicaleffortNewdiscoveries developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence 44 进入障碍 规模经济 产品差异性 资本需求 转移成本 促销渠道 政府政策退出障碍 资产专一性 内部战略关系 情感障碍 政府和社会制约 行业环境分析与选择 45 Diversofglobalization GlobalStrategy 46 4 4环境分析常用工具 47 内外环境匹配分析 SWOT ProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization senvironment nomorethan7 8points Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization 8ps Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights 48 Strengths Weakness MainstrengthsCapacityforinno 70GoodGPlinks 50Committedemployees 0 40Goodjointworkingwithsocialservices 0 31MainweaknessesLackofoutcomemeasures 05Informationmea surementsystems 06Provider dominatedagenda0 26Nofinancialgrowth 23 53537 25554 ExampleofSWOTanalysis 49 行业竞争环境分析 波特模型 50 六种竞争力量模型 51 内部条件分析 高标定位 Benchmarking Bestinclass ThinkingPractice CompetitorsCooperatorsCoordinators objectives Existinglevelresourcescapabilities Road2 Road1 Road3 52 资源和能力定位三层次 LevelofBenchmarkingThroughExamplesofMeasures 53 Chapter5MakingBusinessDevelopmentStrategies制定企业发展战略 54 总体要求不管维持原状 收缩 或扩张 企业都需在业务上作战略性调整 本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化 来选择相应的业务发展战略 以及在选择相应战略时应考虑具备的条件 具体目标业务展开途径选择纵向整合拓展战略横向多元发展战略业务组合重构战略 55 5 1业务展开途径选择 56 并购 自创 联盟 5 1业务展开途径选择 问题 并购 自创和联盟各自条件 57 业务发展方向 5 2纵向整合拓展战略 58 59 讨论题以下面情况为例 说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用 摩托车销售企业向摩托生产发展 后向整合一体化 洗衣机厂自行生产控制电路板 后向整合 传呼机生产公司向传呼业务发展 前向整合一体化 5 2纵向整合拓展战略 60 5 2纵向整合拓展战略 Strategy BuyorMake 61 涉及因素 设置成本 交易费用交易风险 协调可能 5 2纵向整合拓展战略 必要性 出现以下情况 由于交易不确定 有限理性 投机性 可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少 对交易依赖性强 资产高度专用性 交易十分频繁 可能性 市场进入障碍 现有企业反应 跨地区文化冲突 62 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后 推行原来的管理机制和模式 并由兼并前水泥厂厂长担任总经理 第一年 1999 赢利120万元 于是 2000 3公司进一步兼并了仪表厂 同样推行管理机制和模式 也由原副厂长担任总经理 但到6月被迫退出 交学费150万元 原因何在 有何经验教训 5 3横向多元发展战略 某水泥厂搞工业园区 内有新型墙体材料 彩瓦厂 砖厂 水泥制品交易市场 公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点 并降低单元经营带来的风险 你认为公司的这两个目标是否能够实现 63 EXPERIENCES Industrialanalysis产业分析Productdifferences产品差别Marketingdifferences市场差异ManagerandManagingcapability管理者管理能力Firm sculture企业文化MaturityofMGTsystem model企业管理体系或管理模式的成熟度 corecompetitiveadvantage核心优势 5 3横向多元发展战略 64 相关因素 技术 市场 原料 文化 运行 横向多元目标和思路 5 3横向多元发展战略 追求增长 外部发展机会与内部资源的平衡 使内部资源得到释放 分散风险 风险表面分散和内在集中的平衡 风险负相关 反周期组合 和资源 能力正相关的平衡 增强实力 强化核心能力与多元平衡发展的权衡 基于多元化构筑核心能力 范围经济 资源共享 降低成本 创造新老业务的竞争能力 65 选择合适的机会 5 3横向多元发展战略 66 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 表面风险分散实际上集中 如同时经营室内装潢 水泥 铝门窗 卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高 如彩电占家电产品比重过高 经营灵活性不够 以产定销反导向 先看自己能做什么 而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因 盲目跟风 主营产品规模不经济 行业跨度过大 多元化禁忌 5 3横向多元发展战略 67 Chapter6ResourcesofCompetitiveAdvantage基于资源的竞争优势 68 本章的主要内容 第一节经营结构 BCG 波士顿矩阵 方法第二节经营结构 业务屏方法第三节创造价值活动分析 价值链方法第四节资源与能力分析 新的理论观点 以上内容是按对抗的层次展开的 但这只是内部环境分析的一部分 69 企业内部结构 企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂 云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子 这家企业正在经历一个地域多元化的过程 企业的经营决策中心 生产中心 研究开发中心都在进行重新布局 这是企业成长的一个特定阶段 70 第一节BCG方法 波士顿咨询公司是由B Henderson在1963年创办的一家咨询公司 主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命是 helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage 左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的 标志 71 一 主要内容 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为 企业可能生产很多种产品 但真正为企业带来收益的产品并不多 企业为了保持高收益 必须不断地调整产品结构 对于市场地域多元化的企业而言 市场的地域结构也需要不断调整 例 一家固体饮料公司的市场选择问题 72 划分经营领域 战略中经常使用优化资源配置这种说法 但要实现优化 首先要明确资源配置给 谁 经营领域就是资源的配置对象 BCG最先提出划分领域的问题 希望 通过划分 使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素 73 价格竞争和非价格竞争 有人说BCG方法忽略了非价格竞争 其实这种方法是用 划分 绕开了非价格竞争 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢 把它们划分为两个领域 74 经营领域评价 BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域 并根据评价结果决定资源配置方向 由于评价结果可以被图示为一个矩形图 也被成为BCG矩阵 在数学家看来 这只是一张图 而不是矩阵 75 BCG的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 76 绘制BCG矩阵 相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0 75或0 8把相对市场份额分为高低两部分 左边是市场的领导者 市场增长率可以用经济增长率作为标准 或者用10 圆心反映了一个领域的份额和增长情况 面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 因此第一个圆的大小是可以任意 以整个图直观 生动为准 画的 77 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 78 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 79 资源配置的基本思路 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 80 二 BCG方法的三个基本逻辑 经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征 81 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状 但含义不完全相同 它是由规模 学习 分工和再投资四种因素促成的 单位产品成本 累计产量 82 成本变化与竞争 随着产业成长 在经验曲线作用下 成本会逐步降低 特别是在A和B阶段 企业的竞争地位容易发生变化 A阶段B阶段C阶段 价格 成本 83 矩阵的财务特性 净现金流 经营收入 直接成本 追加投资 毛利润 追加投资 明星毛利润 追加投资 问号毛利润 追加投资 收获毛利润 追加投资 失败毛利润 追加投资 84 方法的特点 强调不同类型业务的财务 特别是现金流 特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍 85 三 BCG矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上 即使企业处在领导地位 也不能保证现金流量 特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限 福特公司的T型车 86 BCG矩阵的局限性 仅用增长 份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的 经验表明 市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系 不少企业市场份额不大 但收益却很可观 87 BCG矩阵的优点 直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂 相当于事业部 中推行这种方法 获得了一定的成效 88 豪尔的实证研究结论 1 成熟的产业中仍有许多成功的机会 2 后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果 3 许多成功的企业不象 所建议的那样 将收获的资金投入到其它领域 而是坚持不断地在一个领域内投资 4 激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求 那些质量平庸的廉价产品是高质量 高价格的产品 它们的市场都变得更小了 89 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品 或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品 5 成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向 如低成本 细分市场等 6 成功企业的纵向一体化程度比较低 更重要的是 它们都有一种高效率 高附加值的纵向一体化结构 7 在64家公司中 只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩 90 案例 方法的局限性 某企业生产三种产品 电机 家用电器和电子产品 公司却选择了发展家用电器 为什么 明星 问号 收获 失败 电子产品 家用电器 电机 91 第二节业务屏分析 一 战略经营领域二 Mckinsey方法三 ADL方法 92 一 战略经营领域 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略 指经营单位层面的战略 的空间 战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系 后者是在领域中组织经营活动的单位 93 战略经营领域的划分 每个战略领域内是同质的 即战略的实施不会引起各不相同的反应 两个战略经营领域相比 成功关键因素应有所不同 或是竞争对手不同 战略经营领域的个数不宜多 否则会因过于繁杂而失去意义 94 案例 IBM公司的战略管理体制 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司 70年代后期 阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来 推出新产口470v 7同IBM抗衡 与此同时 日立 三菱 日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品 涌入国际市场 小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制 这一新领域的突起构成了对IBM新的危机 为此 IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制 激发公司的活力 以适应激变的竞争环境 争取全局的主动权 95 案例 IBM公司的战略管理体制 1980年 公司设立了两类 风险组织 一是独立经营单位 IBU 一是战略经营单位 SBU 它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位 独立经营单位 是IBM公司在1979年在首创 直属总公司专门委员会领导 总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外 不干涉其任何经营活动 故有 企业内企业 之称 它可以设立自己的董事会 自行筹集资金和决定经营策略等 在产销 财务 人事等方面被授于较大的自主权 96 案例 IBM公司的战略管理体制 战略经营单位 美国西屋电气公司创建 IBM于1980年引入采用 它是一种战略组织措施 其地位等同于事业部或集团 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织 而战略经营单位则以经营为中心的组织 是公司内属关键性的经营核算单位 战略经营单位与事业部一样 都有利于培养人才 增强组织整体活力和灵活性 战略经营领域是投资中心吗 97 战略经营领域的性质 战略经营单位既然是 战略中心 有在一定范围内自行制定战略的权利 当然具有投资中心的特点 投资范围与领域应该一致 不妨称为 领域投资中心 公司的管理任务 是对战略经营单位配置资源 98 二 麦金斯 Mckinsey 方法 这种方法也称为GE方法 其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价 然后将评价结果投影到一个 屏幕 上 这个屏幕也被称为策略 事业矩阵 99 通用电器的吸引力 相对竞争地位矩阵 行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍 强中弱 相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格 服务竞争能力管理才干 强中弱 100 评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力市场容量 份额增长率 行业平均收益率 历史盈利率 竞争结构 市场的差别化程度 技术要求 有无技术障碍 如专利的限制 对通货膨胀的承受力 社会政治环境等因素有关 相对市场地位经营规模 销售增长率 市场占有率 赢利水平 技术水平 产品质量 分销网络 生产能力 生产效率 单位成本 物质供应 研究与开发 地理位置 人员水平 商誉等 101 行业吸引力评价步骤 Step1 选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2 给出每个因素的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个领域的具体情况 计算出吸引力的加权平均值 102 相对竞争地位评价步骤 Step1 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2 给出每个指标的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个经营单位的具体情况 计算出竞争地位的加权平均值 103 例 某公司的行业吸引力评价方法 等级低中高行业收益率y 国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家形势敏感度非常敏感一般不敏感社会环境约束不利一般有利增长率b 投资密度高中低附加值来源非技术工人技术工人科技开发 如果给每个指标以权重 再将等级转换为数量 就与前述方法完全一样了 104 麦金斯方法的资源配置矩阵 105 利特尔 A D Little 矩阵 A D Little公司也是一家知名的咨询公司 在这家公司提出的方法中 行业吸引力为产业发展周期所取代 但这与前述方法的思想都是相同的 106 产品 或产业 生命周期评价 产品或产业生命周期的示性特征发展阶段起步成长成熟衰退发展方式创造市场机会挤入或迅速扩张细分或地区扩张多样化 国际产品非标准化标准化差别化稳定市场地方性全国性国际性全球性技术不同的技术标准化技术技术改进出现新替代技术竞争优势产品特性经销能力成本或质量控制成本和质量控制关键因素 工程化经营生产管理生产管理竞争者很少多多较少 107 相对竞争地位 可以从资源供应 生产能力 销售三方面评价 资源供应 在关键资源中后向一体化的程度 长期的优惠合同 贷款的可得性与成本等 生产能力 规模 技术水平和灵活性 销售 商誉 销售网络的覆盖范围等 108 发展发展发展调整发展调整调整调整调整退出退出退出退出退出 利特尔矩阵资源配置图 成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退 十分有利强中弱十分不利 109 关于Mckinsey方法 对于公司尚未涉足的领域 如何评价 这是公司的投资决策 与下属经营单位无关 由于指标可以根据具体情况设计 因此这种方法有很宽广的适用范围 但指标选用不当 方法就会失效 110 例 相对竞争地位评价 技术支持水平 合作关系强弱 高低合作伙伴水平 对手A 对手B 企业 100分 50分 0分 111 第三节价值链分析 一 竞争优势与价值链二 价值链分析的基本步骤三 价值链的改进 112 竞争优势 以资源与组织能力 活动 为基础 以制度认同为约束 通过提供用户认为是物有所值的产品或服务 比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现 竞争优势源泉 战略性资产 知识和独特资源竞争优势约束 制度和社会认同 使命 理念 社会责任的兼顾 竞争优势根本 用户导向的价值创新和能力激活 113 一 竞争优势与价值链 迈克尔 波特说 把企业作为一个整体来看待 是无法理解企业的竞争优势的 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动 战略的基本单位是 活动 114 案例 海南航空公司 115 案例 卡西欧公司 116 价值链的概念 价值链 按照创造价值的关系所形成的企业活动整体 价值活动 创造价值的基本工作 价值活动可以分为两类 直接活动和辅助活动 价值系统 前后相连的价值链所形成的价值链系统 117 价值链的构成 基本活动 支持性活动 原料物流 生产制造 成品物流 销售 服务 利润 产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理 118 价值链的构成 续 上面每一项活动又可以进一步分解 如 生产制造 热处理 机加工 组装调试 质量检验 119 价值系统 上游公司下游价值链价值链价值链 企业的活动 成本和收益 用户的价值链 销售商的活动 成本和收益 供应商的活动 成本和收益 120 价值链的关键环节 在一定时期内 每个产业的价值链上都存在一些关键环节 在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动 例 碳酸饮料 植物提取 制浆 灌装 配送 零售 121 二 价值链分析 价值链分析包括以下内容 识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径 122 识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为 活动 分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值 满足顾客需求 有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开 经济性 不同的活动 123 例 制衣业企业的基本活动 原料 选面料质检选配料确定供应商运输 成品 选择批发和零售商成品运输 生产 打板裁剪缝纫整理质检包装 销售 服装发布会新产品广告季节性促销 服务 瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见 124 活动的经济性 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同 譬如一项活动的效率与规模有关 规模经济 另一项却与累计量有关 学习曲线 区分开这些活动 目的是利用不同的经济性来提高效率 降低成本 125 活动分析 对于每一项活动 都需要认清 这项活动在创造价值过程中起着什么作用 它重要吗 我们现在完成这项活动的方式是否恰当 有无更合理的方式 更先进的技术 这项活动花费了多少费用 126 基于活动的成本分析 傳統成本假定產品成本是製造成本之總和 而作業制成本假定產品成本是一個整合的程序 不只是製造本身 而是從耗材 原料及零組件運抵工廠卸貨區開始 直到製成產品送抵最終使用者處 傳統成本是計算 做完成 某一件事的成本 而作業制成本則記錄 未做 某一件事的成本 如设备闲置的成本 傳統成本假設工廠必須執行特定作業而且必須按照既定的程序及方式進行 作業制成本制則先問有沒有必要做這件事作业制强调对 成本驱动因素 进行分析 127 结构性成本驱动因素 规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性 128 运营性成本驱动因素 员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理 高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本 129 成本标杆 对一些主要的活动 通过与竞争对手 特别是与最好的对手 进行比较 有助于发现自己的不足 许多企业的实践表明 标杆策略是一种十分有效的管理手段 130 三 价值链的改进 改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链 131 重组价值链的几种方式 工艺革新 取消内部的低效率环节 重组下游 取消中间环节 以完全不同的方式完成活动 人民捷运 专注目标顾客 取消不能创造价值的活动 連鎖旅館專注於目標旅客 只提供客戶所需的居住设备 取消昂貴的餐廳 會議設備 132 第四节企业的资源与能力 资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响 在这一节中我们将讨论 一 企业的资源二 企业能力三 核心竞争力 133 一 企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同 所谓资源 是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素 资源是经济学的基本概念 资源配置也是经济学中的一个经典命题 134 管理学的资源观 管理学对资源的解释与经济学并无不同 两者的差别仅在于 当代资源理论建立在对资源 要素 的抵近观察的基础上 因此企业的资源可以分为许多类型 135 几种主要的资源 资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力 物化资源生产设备及其布局 原料以及采购渠道 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌 信誉及合作关系 人力资源员工的培训水平 适应力 判断力和工作态度 组织资源企业的组织结构和它的计划 控制 协调系统 136 资源的基本属性 资源的活性当我们对资源进行了细分以后 就会发现这些资源中含有许多活的成分 资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造 使一个企业的某种资源 设备 商誉或其他 不同于另一个企业 当然也可以模仿其他企业的资源 137 资源的价值 什么样的资源对企业最有价值呢 巴尔奈 J B Barney 曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件 1 在创造价值过程中发挥重要作用的 2 稀缺的 3 不可模仿的 4 不可替代的 5 可以低成本价获得 138 独特资源 战略性资产 稀缺性 不可流动性不可模仿性缄默性 潜移默化性顾客价值性延展性 渗透性 无法学 稀缺与专用资源及能力 不可流动 无形 环境 组合 学不全 不可言传的经验 知识和技能 不可模仿的活动能力不敢学 战略性恐吓和威胁不愿学 先发优势 情理相告 思维惰性难替代 品牌优势 技术优势 成本领先 139 知识资源圣人不积 既以为人已愈有 既以与人己愈多 道德经 81章 140 Philosophyofknowledgemanagement 知识管理的理念 Aprocessofknowledgeflowtosupportcashandmaterialflow用于支持现金流和物流的知识流过程Efficiencyandeffectivenessofinformationflow信息流的有效性和效率Input knowledgeactivities output投入 知识活动 产出 Knowledge DistinctiveResources知识及独特的资源 Structureofknowledgemanagement知识管理的结构Knowledgemanagementcircle知识管理循环Knowledgemanagementplatform知识管理平台Supportsystems hardwareandsoftware支持系统 硬件和软件 141 在最适当的时间和地点为最适当的人传送最适当的知识 FrameworkofKnowledgeManagement 142 KnowledgeManagementPlatform Hardwareplatform硬件平台 Technicalsupportsystem技术支持系统 Applianceforknowledgegaining获取知识的工具 Desktopofknowledgemanagement知识管理桌面Organizationplatform组织平台 Organizationalincentivesystemandstructure组织动机系统和结构 Institutionalcontextandculture机构内容及文化Knowledgenetwork知识网络 visibleandinvisiblesharingnetworks有形及无形的分享系统Knowledgeinventory知识贮备 tacitknowledgeinventory HRM隐性的知识贮备 人力资源管理 Articulateknowledgeinventory Database etc显性知识贮备 数据库Serviceplatform服务平台 143 Knowledge CreatingProcesses Source Nonaka Takeuchi TheKnowledgeCreatingCompany OxfordUniversityPress 1995 144 战略资源与能力分析 资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时 人就会丧失自我 变成资源的附庸和奴隶 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时 人就能找到自我 变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时 资源是持续发展之源 当人独立于资源成为生命主体时 留住人成为企业长期发展之本 讨论 以个体为载体的缄默知识是资源还是能力 资源与能力概念 资源 外显 静态 有形的客观役使对象 能力 潜在 动态 无形的主观能动条件 145 Rigidities固化Preventingchange阻止变化 Comparison比较Historical历史的Industrynorms行业正常的Benchmarking标杆企业的 Analysingstrategiccapability 146 资源的评价标准 格兰特 Grant 1991 则提出了评价资源重要性的四项标准 1 占用性 Appropriability 2 耐久性 Durability 3 转移性 Transferability 4 复制性 Replicability 147 以资源为主线的管理 识别关键资源 重要价值的资源 能够形成障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责 组织结构 职能部门的资源管理任务 不同层级在资源管理的职责 148 二 企业的能力 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法 通常把能力分为营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 技术开发能力等五类 也有分为三类乃至六类的观点 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势 这些内容实际上与资源 价值链分析有很大的重合 149 有关企业能力的传统分析方法 150 有关企业能力的传统分析方法 151 企业能力结构的演变 财务能力 生产能力 管理能力 技术能力 营销能力 各项能力的综合评价值 能力子项 10分即10倍于标准 以10年前为标准值 152 木桶理论 当企业能力不平衡时 最差的能力决定着企业的整体水平 153 三 核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久 而另一些企业只能得到短期的优势 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力 他们称之为核心能力 核心能力已经成为当今最为流行的概念 154 案例 柯达公司的竞争技能 竞争技能 以顾客为焦点 识别和服务于顾客需求的能力 循环时间 快速开发服务于顾客需求的新产品的能力 制造 提高制造质量 降低制造成本的能力 联盟 通过战略联盟获得关键技术的能力 标杆瞄准 Benchmarking 检测柯达与其竞争者技能的能力 155 柯达公司的核心能力 核心能力 柯达将核心能力集中于技术核心能力 称之为 战略技术 它们构成竞争优势的来源 在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先 例如 卤化银材料技术就是柯达的战略技术 卤化银是照相中的关键物质 是成像过程有效的光敏催化剂 柯达通过开发新型卤化剂 有效提高了彩照清晰度 另一类技术柯达称之为 可行技术 enablingtechnologies 这些技术是竞争获胜必须的技术 但并不构成竞争优势 因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差 也不必自控 例如 测量卤化银颗粒上少量染料的技术 此技术是制造可再生卤化剂的重要技术 但不是竞争优势的来源 156 例 联邦快递 快递业是一种普通的服务业 但美国联邦快递却能长期独占鳌头 联邦快递的三项技术并不神秘 即 数学规划 条码技术 小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了 157 核心能力的含义 一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队 158 对核心能力的其他解释 Leonard Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系 这个体系可以从四个方面加以衡量 1 组织成员所掌握的知识和技能 2 企业技术系统之中的知识 3 管理系统 企业管理制度 对创新的奖励 有计划的员工教育等 4 价值系统 即企业文化 159 核心能力的竞争 企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争 包括 对核心能力 生存空间 的竞争 产品平台的竞争 对核心能力的动态完善 160 核心能力与核心产品 核心产品 核心能力 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心产品 核心能力 核心能力 161 核心能力与产品平台 核心能力的竞争又表现为产品平台竞争 产品平台是共同技术要素的一个集合 特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术 产品平台本身也是产品 但它又不同于一般的单一产品 一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生 它综合了整个新一代产品的最基本 最重要的特征 162 核心能力与产品平台 续 核心能力是产品平台的技术基础 产品平台是核心产品 在产品平台存在着提升机会时 核心能力竞争表现为开发新平台的竞争 在产品平台相对稳定时 核心能力竞争表现为对平台的动态完善 163 核心能力的构成 基础技术 核心技术 核心产品 衍生产品 合成为核心能力的三项基本能力 吸收能力创新与整合能力延伸能力 吸收能力 164 吸收能力 對於外界新知識的認知 recognize 再加以同化 assimilate 並且將此知識應用 apply 於商業目的上 吸收能力由这样一些因素决定着 个别成员的掌握信息 收集信息 和学习的能力 团队的学习和交流气氛 组织内部明确的信息传播渠道 技术开发和营销 生产等部门的互动关系