浅议海信电视的营销机制转型毕业论文.doc

浅议海信电视的营销机制转型毕业论文目录中文摘要英文摘要目录1前 言12目前国内电视市场状况22.1目前国内电视市场的产品情况22.1.1中国国内电视行业的全部市场成长情况22.1.2国内电视行业区隔市场成长情况52.1.3国内市场顾客对电视的需求情况62.1.4国内电视行业的消费者购买行为分析62.2海信电视中国市场的渠道情况62.2.1渠道管理对海信电视的影响62.2.2国内电视市场主要品牌的渠道变化73海信电视国内市场的SWOT分析93.1 海信电视国内市场的优势与劣势分析93.1.1海信电视国内市场的优势分析93.1.2海信电视国内市场的劣势分析93.2海信电视国内市场机会与威胁分析93.2.1海信电视国内市场的机会分析93.2.2海信电视国内市场的威胁分析104 海信电视营销管理机制存在的问题分析114.1海信电视营销管理的特点114.1.1海信电视目前营销机制面临的问题114.1.2造成海信电视营销机制问题的原因分析1242海信电视营销管理机制的误区134.2.1没有解决好短期利益和长远发展的协调关系134.2.2对费用和投资没有正确的认知134.2.3决策和管理过于依赖经验1343海信电视营销管理机制问题的根源134.3.1海信电视营销管理体制存在缺陷134.3.2海信电视营销专业化程度较低145海信电视的未来发展趋势155.1海信电视的财务目标155.2海信电视的营销目标156关于海信电视营销机制转型的几点建议166.1对海信电视营销机制转型的理论分析166.1.1海信电视应重新做市场区隔166.1.2海信电视应再做产品定位166.2海信营销管理机制的改革建议176.2.1扫除管理盲点176.2.2克服技术上的短视176.2.3克服品牌培育上的短视176.2.4加强人才培养186.2.5加强资金周转186.2.6突出产品优势186.2.7加快推进国际化进程18结 束 语20参考文献21致 谢22 III河南财经学院本科生毕业论文 浅议海信电视的营销机制转型1前言 由于电视行业一直处于极其激烈的竞争状态，又加上当今世界格局变换，国外电视品牌大力进入中国市场，使得本来即将爆炸的市场更是如履薄冰。面对这样的市场，国内电视品牌纷纷使招，你方唱罢，我方登场，这样，在一段时间内，也看不出那家更具竞争力。一直稳坐市场销售冠军宝座的海信如何能在这样的市场格局中站稳脚跟，他是否能接受得住这样激烈竞争的考验，这就要看的营销手段如何，所以，研究青岛海信电视的营销管理显得尤为重要。论文通过对青岛海信电器股份有限公司的研究，试图找出营销管理的一般规律，发现其中的不足，尝试提出解决办法。在写作的过程中大量阅读了市场营销书籍，特别是关于大客户管理和营销渠道方面的文章，并在市场上进行了大量的资料的收集和阅读整理，对所有的资料进行分析、归纳、总结。2目前国内电视市场状况21目前国内电视市场的产品情况2.1.1中国国内电视行业的全部市场成长情况平板电视已经超过传统的CRT电视成为我国彩电产业新的利润增长点。平板电视市场总体竞争状况将更加激烈。2006年是中国数字家庭发展极为重要的一年。在政策环境、标准发展、技术演变等方面的一系列重大事件，均对中国数字家庭未来发展产生深远的影响。随着数字家庭概念的深入，以及相关产品的发展，数字家庭正逐渐走入消费者的生活，上海电信率先在5000户ADSL用户中试点数字家庭业务。赛迪顾问发布的研究报告显示：数字家庭用户迅速扩大，数字产品高速增长。赛迪顾问统计显示，截至到2006年中国数字家庭用户数已经达到1372.6万户，这里涵盖了有线数字电视用户、IPTV用户以及智能家居用户。与去年相比，整体用户数增长了244.8%。图1 20042006年中国数字家庭用户规模及增长率(数据来源：赛迪顾问 2007，01)数字电视整体转换进程脚步加快。2006年，全国范围内有线网络运营商的结构发生变化，原来以市为中心的有线电视网络公司，开始向省网整合，增强有线电视网络的区域竞争力。随着去年多项数字电视标准出台，整个产业发展方向进一步清晰，进入快速成长期。而IPTV发展面临政策、网络、标准、内容等方面的问题，但业界的合作与业务的创新为IPTV的发展提供了强大的推动力。此外，智能家居虽尚处在起步阶段，但整体市场将逐渐进入一个行业整合阶段，产品向实用化、便捷化、模块化的方向发展。部分环节进入门槛低，数字家庭产业发展仍存在许多问题。数字家庭的产业链主要由芯片和操作系统等核心部件厂商、整机厂商、内容提供商、网络运营商和最终用户等主体构成。这四大环节中核心部件提供商和运营商的行业垄断情况较明显，进入门槛较高。相对而言，终端整机厂商和内容提供商由于行业分布范围大，进入门槛较低。特别是终端整机厂商环节，由于目前彩电和PC领域中主要厂商的技术相对成熟，把握好未来客户需求，联系上下游环节，推出一些产品吸引消费者关注的难度并不高。图2 数字家庭产业链简图(数据来源：赛迪顾问 2007，01)数字家庭市场在中国的启动还很早，目前我国数字家庭的发展面临标准不统一、成本高、客户认知度低三大瓶颈。数字家庭推广过程中遇到的最大问题是没有统一的产业标准，各个标准联盟中的厂商都有各自的战略意图和出发点，太多的产业标准在一定程度上阻碍了这个行业的进一步发展；在对价格极度敏感的消费电子市场，高位的价格不利于产品的普及；很多普通消费者对数字家庭的接受认知积极性不高，厂商宣传时推出了不同的概念使消费者产生模糊认识。随着数字家庭市场接受度的提高和市场价格的逐步下滑，数字家庭BOX将会成为数字家庭的主体，赛迪顾问对未来五年数字家庭用户的增长做出预测：表1 20072011年中国数字家庭用户总量模型预测值(数据来源：赛迪顾问 2007，01)图2 20072011年中国数字家庭用户预测及其增长率(数据来源：赛迪顾问 2007，01)未来的数字家庭发展将具有如下发展趋势：产品集成电脑电视于一身。未来的数字家庭绝不应该只是一台预装某些软件的PC电脑加上电视机显示，它将是集PC和电视终端于一身的数字家庭BOX。BOX产品将同时具备计算处理能力和大屏幕显示设备，BOX不仅能够进行多媒体信息处理、网络(电视、IP等)接入和智能家居控制，而且其显示技术能够满足家庭数字娱乐的需求。并且，随着数字家庭BOX市场接受度的提高和市场价格的逐步下滑，数字家庭BOX将会成为数字家庭“芯”的主体。高清、无线、节能技术日趋明显。数字家庭产品的发展对技术的演进有很大的影响，从目前的数字产品技术的现状分析，今后几年其技术趋势将趋向于高清、无线、节能三个方向。我们看到的显示屏幕将会越来越清晰；而无线将是家庭数码产品发展的必然趋势，有线和低速传输的产品已经很落伍了；各大厂商都在倡导节能，未来科技的发展同样不会漏掉节能的考虑。两大标准之争逐步加剧。随着3C融合加速，数字家庭三大模块间的界限将逐渐淡化。定位为办公的闪联和侧重于家庭的e家佳之间的界限也势必被打破，为了成为中国乃至世界的数字家庭标准，双方阵营间的竞争也将逐步加剧。网络化、标准化、智能化、协同化和远程控制将是未来数字家的重要特点。2.1.2国内电视行业区隔市场成长情况液晶电视：强劲增长。2006年平板电视的发展重点还是液晶电视。首先，液晶电视目前在21个大城市销量占比约为64%，并且已逐渐向中小城市渗透，中小城市份额占比呈逐渐上升的趋势。其次，最新零售数据显示，2006年“十一”黄金周期间，各大零售商和厂商均在重点推介液晶电视，使得液晶电视的销量迅速上升，10月份销量占比在各类电视中达到32%，相比2005年同期涨幅达到173%。与液晶电视市场占有率快速提升相比，传统CRT电视占比大幅下降，比9月份下跌约7%。2006年，平板电视价格战异常激烈，坚守高端路线的洋品牌也加入战争，在“十一”黄金周期间大幅降价。由于价格不断降低，带动液晶电视尺寸结构不断升级，32英寸以上液晶电视销量大增，涨幅达到354%，预计37- 42英寸液晶电视的份额还将不断扩大。市场分析人员认为，2007年，液晶电视将依然保持强劲的增长态势，预计全国的零售量可达800万台。等离子电视：困境中挣扎。目前，国内电视企业尚未掌握平板电视面板的核心技术，面板的供应主要依赖韩国、日本和我国台湾地区。与液晶面板相比，等离子面板的供应商更加集中。由于对液晶电视前景看好，各厂商纷纷增加液晶电视的型号，使消费者的选择更多。与之相比，等离子电视可谓节节败退，2006年等离子电视的品牌和型号数量明显减少。随着液晶面板生产线技术的提高，面板生产商已经能提供价格更低的大尺寸液晶面板，在大屏幕上更有优势的等离子电视由此面临新的挑战。统计数据显示，在37-42英寸平板电视销量中，2005年等离子电视占比高达63% ，但到2006年10月份，这一比例下滑至18%。等离子电视未来只能在更大尺寸方面加强投入，才能保持竞争优势。面对液晶电视的凌厉攻势，等离子大军发起了绝地反击。日前，长虹、松下、日立等8家主流等离子电视厂商宣布，成立中国电子视像行业协会等离子专业委员会，致力于将等离子电视做大做强，这表明在未来的平板市场，等离子电视不会拱手让人，其与液晶电视的厮杀还将继续。背投电视：CRT与MD前景各异。CRT背投电视和MD(微显)背投电视是背投电视市场最主要的两种产品。目前，CRT背投电视由于“ 个头大、画面模糊、视角小”等缺点，市场迅速萎缩，CRT背投电视在国内已沦为过时产品，正在失去市场。2003年以后，MD背投电视关键技术的开发取得了成效，对大屏幕全高清(1080p)的支持也好于液晶和等离子电视，2006年推出了与过去完全不同的高性能新产品。MD背投电视的性能及成本竞争力将会进一步提升，市场将会逐步扩大。相对而言，背投技术的优势在于容易做成如75英寸、100英寸的超大尺寸，因而，未来MD背投在行业工程应用方面还会有一定的市场空间。2.1.3国内市场顾客对电视的需求情况据近日国务院发展研究中心公布的2006年第三季度中国平板电视城市消费者需求状况调研报告的统计数据，前三季度平板电视消费需求超过了330万台，市场规模快速扩张；同时，平板电视市场竞争品牌日益集中，海信在中外品牌中一枝独秀，遥遥领先。据预测，2007年全球平板电视预计销量达到6200万台，国内销量将达到750万台，作为最受消费者青睐的平板电视产品，正因为售后服务不规范问题影响着平板电视的推广普及进程。2.1.4国内电视行业的消费者购买行为分析国产品牌电视如果仅靠低档次、低价格的产品来换取一些低档市场的份额，那只会是短期的行为，并且一定不会赢利。平板电视作为一种高价值的商品，消费者在选购时是比较谨慎的，往往要综合考虑多方面的因素，但最主要的是看性价比，一方面要满足支出少的意愿，另一方面要保证电视产品的质量可靠性。22海信电视中国市场的渠道情况2.2.1渠道管理对海信电视的影响营销网络对于企业（品牌）就象神经网络对于人脑一样重要，好的营销决策与产品只有通过健全、通畅的网络渠道，才可以接触更多的消费者，获取更多的赢利机会。坚持对企业技术研发能力上的宣传，是海信从2001年后就开始逐渐高度统一的对外口径。通过数年的培育，目前海信的技术概念已经成功被注入品牌的个性中间，对海信品牌价值的提升有了很大的帮助。 今年海信进一步加强了对平板电视的宣传力度，因为背投方面海信没有明显的优势，于是29寸以上大屏幕彩电，海信主要针对数字高清CRT电视以及等离子进行推广宣传，在数字高清CRT电视中所占据的市场份额较大。 近几年海信彩电产品兼容1080P高清信号的宣传，进一步强化了消费者心中对海信的统一认识，高、中、低空不断重复同一个品牌概念，成功的使海信塑造了一个全新的品牌形象。海信在全国采取营销中心（即分公司）下辖办事处的渠道管理形式，海信曾经将彩电、冰箱、空调分拆成不同的事业部，各自拥有不同的销售渠道，但因为管理成本比较高，所占据的市场份额有限，耗费的投资过大，于是在拆分后不久又重新合并。海信的服务管理能力尚可，同样是以技术服务中心管理特约维修网点的形式负责海信所有产品的售后服务工作。海信对技术层面宣传的注重，使得海信从传统CRT过度到平板电视相对显得不那么麻烦。在发现平板电视市场有了高幅度的增长后，海信推出系列产品的速度比较快，说明海信对市场的变动有着明显的嗅觉，这也是非常难得的优势。劣势是在经过几次分支机构改革后，导致了内部各级管理人员之间的利益冲突一时并不能很好的消除，影响了驻外机构的市场管理能力。类似于产品的分销渠道，海信的品牌推广依赖于网络管理和媒体网络。后者主要负责中央媒体的传播，前者则通过当地优势，将影响扩散到地方。2006年以来，海信在新产品市场推广上强力推行“先欧洲再国内再美国”计划，重点提高产品的技术、工艺和质量水准，使之全面达到国际标准。在欧洲、澳洲市场上，海信成为出口量最大的中国品牌，连惠普也开始选择海信为其代工生产平板电视。正是由于这种平板优势，海信已经连续四年保持出口量100%以上的增幅，连续两年高居中国自主品牌出口第一位。2.2.2国内电视市场上主要电视品牌的渠道变化情况康佳电视国内市场渠道情况：康佳坚持以液晶为主攻方向，近期加大了对大屏幕LCD的投入，推出了TM系列的LCD产品,而PDP则相对推广无力，大屏幕彩电主要针对的目标顾客群体为城市中低等收入人群，以数字高清CRT为主。宣传上则连续几年聘请张曼玉为形象代言人，针对中、青年消费者诉求稳重优雅的产品概念，强调产品质量和服务意识，在城市消费人群中的综合印象较佳。在分公司下则在地级城市设立办事处，一般三到五人，用于对三、四级市场的精耕细作，渠道实力十分强大。康佳的“大拇指”服务，一直是彩电品牌中服务管理比较成功的企业，并且坚持以分公司服务部的形式直接对分公司所在地及周边的区域提供维修服务，获得了消费者较佳的口碑。劣势是因为机构臃肿，反应速度比较慢，执行力度弱，人员比较老化，能动性不强，缺乏锐气。企业内管理成本比较高，资源浪费严重。创维电视国内市场渠道情况：主要的市场份额集中在二级城市以下，创维在上市融资之后，近些年，一直采取明星代言和户外路牌、灯箱的方式进行宣传，因为品牌规划相对比较弱势，宣传策略处于单纯追求知名度的阶段，但是符合创维主要针对二级以下市场的定位。创维最大的特色就是在全国以分部管辖办事处的方式用以减少税收，早些年国家税务管理不严谨时期，创维的办事处行使着分公司的权利，收取现金，进行经营。创维的优势比较明显，主要集中在二级城市以下市场的渠道管理上，另外有一个不同于其他企业的方面，是创维的财务人员过于强势， 创维最大的劣势在于因为财务风险比较高，企业比较脆弱。因为由单个经销商服务一定范围区域内的配送和仓储，另外创维在全国没有分厂，使得创维资金运转周期较长，对市场的反应速度比较迟缓。 TCL电视国内市场渠道情况：TCL是彩电行业最早开始在工业设计上进行突破的企业，在前几年，TCL的新品就以每35天一个系列，每年60款的速度更替，并且因此而获得了自身的第二次飞跃性的成长。TCL对品牌的宣传始终采用着比较集中统一的方式， TCL品牌形象已经深入人心。TCL的销售机构采取四级管理制度，由事业本部控制全国五个管理中心，由管理中心进行大区内的战略计划安排和区域内的品牌规划，对设立在省会和中心城市的分公司进行管理；分公司主要负责省市区域内的日常管理和计划安排，以及市场管理和售后服务管理，下辖省会城市以及地级城市的经营部；经营部主要负责销售和渠道服务两项内容。TCL的分支机构责任明确，对市场的管理能力非常强，使得TCL在各级市场都有着稳定的市场份额，渠道的忠诚度高。而且为了运行庞大的销售体系，TCL比较早导入了IT管理战略，并成功使得TCL获得了超过业界同行的资金周转效率，达到了每年七次的周转。 长虹电视国内市场渠道情况：品牌知名度虽然响亮，但是美誉度比较低，消费者对长虹的认知具体集中在“东西卖的比较便宜，企业是老牌子，但东西质量不太好，外观很一般”四个方面。 长虹在全国也是以分公司下辖办事处的方式通过驻外分支机构对市场和渠道进行管理，因为驻外机构人员多为在企业所在范围附近招聘、培训，派驻省外，相对比较稳定，人力资源成本不高。 长虹的分公司一般设立在省会城市，地级城市设立办事处，没有设立办事处的地级区域由相邻办事处统一管理。因为待遇在业界偏低，长虹的销售人员普遍缺乏积极性，企业的管理并不十分完善，长虹与其他二线品牌一样市场占有率不够平均，优势区域主要集中在华北、西南、西北以及华东、华南部分地区。长虹只在部分重点地区建设自己的服务部门，而其他大部分都采取特约维修网点的方式提供售后服务。服务质量不高，消费者投诉比较多。3海信电视国内市场的SWOT分析31海信电视国内市场的优势与劣势分析3.1.1海信电视国内市场的优势分析技术、人才、超前上具领先性；产品具创新、特色；品质源于生活；品牌稳健发展；海信企业的既有优势；海信的价值影响圈大；海信竞争品牌的竞争认知差异；品牌定位明确；品牌力强；创新生活的领导者；创意核心概念；3.1.2海信电视国内市场的劣势分析在等离子市场中，合资品牌把持高端继续领跑，国内品牌市场占有率虽然也在增长，但是由于国内企业去年都吧液晶电视作为市场重点，所以去年我国等离子电视市场上，国外品牌的强势地位仍然存在；技术前瞻性不足、产品竞争力较差；海外市场差距拉大；人才短缺严重；规模严重不足，盈利能力低下；管理基础薄弱，比如基础管理体系不健全，某些体系虽开始建立，但宣传不足、监控不足、执行不足；质量意识不到位、产品质量较行业先进水平仍有较大的差距的问题。32海信电视国内市场机会与威胁分析3.2.1海信电视国内市场的机会分析当前中国电视业发展态势迅猛；进口彩电业务收缩，国产彩电高歌猛进；中国彩电“技术优势”击败进口品牌，“技术创新”让洋品牌逐渐退场，“成本优势”使国产品牌独领风骚，国产彩电巨头改打“速度战”，国产彩电全面赶超洋品牌，国产家电强力反击，洋家电悄悄退市；海信拥有较为全球先进的等离子技术，而等离子在中国家电行业自2003年以来一直被打压中，中国的消费者对等离子的印象反而越来越好；海信在中国消费者心目中的形象越来越好；在中国市场，国产品牌就是靠着迅疾的新品推出 速度，获得了与跨国品牌竞争的优势；当国产彩电在整机技术方面趋近国际水平，而在外观品质上还比“洋彩电”稍逊一筹时，海信率先解决了这个问题；平板电视已经成为中国彩电产业新的利润增长点由于国内品牌率先在市场上掀起了价格战，在平板电视市场上中外品牌虽已平分秋色，尤其是在液晶电视方面国内品牌更是以70%的份额占据绝对优势；国内品牌尤其是海信拥有较好的售后服务；根据中怡康公布的2006年8月份的最新统计数据，海信平板电视的销售量和销售额分别以13%和11.3%继续占据中国平板电视市场的第一位，知识海信从2004年下半年以来，连续23个月占据中国市场的第一位。3.2.2海信电视国内市场的威胁分析 我国平板电视行业的利润率正在迅速下降，甚至在35年后，我国平板电视的行业利润将与CRT电视差不多；尽管06年平板电视的价格还将继续走低，但国内品牌降价的回旋空间已经不是很大，随着国内外电视品牌的加入，中国平板电视市场竞争状况将更加激烈。4海信电视营销管理机制存在的问题分析4.1海信电视营销管理的特点 营销组织架构简单。营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分；区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。对营销费用控制很严。销售主管底薪很少，全靠销售提成；发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低；销售主管可以灵活运用的销售费用较低；不设立区域分支机构，以节约人员费用。依靠经验进行推广。难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划；企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。以低价为主要营销推广手段。两年来海信主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力；缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。4.1.1海信电视目前营销机制面临的问题 淡季销售处于两难境地。一难是领导品牌对海信的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透； 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力； 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。销售缺乏增长后劲。海信国内的目标市场是城市，因此其80%以上的销售额是来自于连锁客户市场，但是连锁客户市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击；海信销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得海信的增长比较疲软。缺乏有效的销售模式。海信的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业；企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。4.1.2造成海信电视营销机制问题的原因分析 营销组织不健全。首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式；其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的没有明确的营销策略。不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对海信在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步；正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。缺乏系统的市场分析。对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性；在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。分销结构比较单一。目前海信的主要渠道是连锁客户市场，而目前国内流通市场正面临转型，连锁客户市场的销量每年都在萎缩，而批发市场却在迅速增长，这些都反映在了海信的销售业绩上，单一的分销体系成为该企业持续发展的障碍；其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。区域管理不到位。缺乏重点市场管理，虽然在全国也有几个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式；销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。销售人员专业技能有限。海信有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导；部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。销售后勤支持不足。没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率；促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。销售手段单调。海信的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法；除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明海信缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。4.2海信电视营销管理机制的误区4.2.1没有解决好短期利益和长远发展的协调关系整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识；在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。4.2.2对费用和投资没有正确的认知过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题；海信对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。4.2.3决策和管理过于依赖经验没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率；决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。4.3海信电视营销管理机制问题的根源4.3.1海信电视营销管理体制存在缺陷 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险；沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性；激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率；组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。4.3.2海信电视营销专业化程度较低部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率；人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果；推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。5海信电视的未来发展趋势51海信电视的财务目标到2010年，海信电视实现全年经济收入1000亿；2010年，电视产品在全球市场的占有率达到7%；将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展；形成全球化营销和服务网络；实现资本、技术和管理的国际化；完成海信集团的全球化发展战略布局，实现海信集团的国际化管理，向跨国经营迈进。52海信电视的营销目标海信以其“技术创新”、“管理扎实”和“财务透明”等技术、制度、机制建设上的突出表现获得了最高的加权分数，海信的“技术创新”的战略选择和稳健型透明的财务管理体系，使得海信始终保持了健康按全基础之上的快速发展，并艺术地处理长期发展与短期生存之间的利益得失，始终保持了企业的可持续发展，不断打造企业的综合竞争力，以寻求“百年海信”的发展之路和全面实现海信国际化的愿望。6关于海信电视营销机制转型的几点建议61对海信电视营销机制转型的理论分析6.1.1海信电视应重新做市场区隔企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。各个细分市场的规模 、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。因此，企业必须依据自身资源的特点开展调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。“在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话。”这一群特定的对象被称为市场区隔，而市场区隔不只是静态的概念，更是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品或新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及创造行销优势等。区隔的作用在于发现新市场并巩固旧有市场或从新的区隔市场寻求突破。海信应依据消费者经济收入的差异，其以平价、中价、高价的不同产品满足不同市场区隔的需求。而依据消费者所追求的利益及消费行为差异，又以不同的产品满足不同的市场区隔。根据区隔的目标，从三个不同利益点引申出的营销主题，使企业能够集中优势兵力，创造不同区隔市场的行销优势。6.1.2海信电视应再做产品定位国内彩电市场竞争激烈，国外品牌采取的降价策略蚕食了国内品牌的市场份额，平板电视制造商的盈利能力面临挑战。海信电器加大了平板电视产能扩张，目前公司拥有约1000万台的彩电生产产能，其中平板电视产能约占20%左右；“信芯”芯片一代和二代的应用将有效加强海信电器在整个产业链中的议价能力，提高产品的竞争能力。彩电业务的波动性非常大，2004-2006年公司彩电业务利润增长率分别为8.88%、29.36%、52.8%和9.31%。海信电器前期对平板电视的大量投入在2004和2005年得到了丰厚的回报，平板电视市场占有率一路攀升，持续保持在市场占有率第一的位置。进入2006年后，国内传统的CRT彩电巨头纷纷加大对平板电视的技术投入和大规模的市场营销，市场竞争空前激烈，海信电器的平板电视市场占有率仍然第一， 2007年平板电视市场将维持激烈竞争的局面，公司虽然在平板电视市场上占据了有利地位，但是产品销售增长率难以维持较高的增长，毛利率水平也将受到进一步的侵蚀。所以，海信电视必须再做产品定位。62海信营销管理机制的改革建议6.2.1扫除管理盲点基础管理工作是企业战略管理和职能管理中的最基本的元素。一个企业，只有基础打好了，才能在激烈的市场竞争中拥有根本有时，才可以稳步前进，信过去有那么多的管理标准，有几个干部、有几个公司真正地去用过、去修改过、去升级过，甚至是依靠此去培训、考核过？几乎没有，有的只是发在网上、放进数据库做了摆设基础管理是降低管理成本的基本途径，规范这些管理流程、标准的过程不仅仅是管理水平提升的过程；海信管理的特点是“人忙、事乱”，为什么？管理没有形成体系，靠经验在运转。目前在管理体系的欠缺表现在以下几个方面：其一是管理体系缺乏战略规划。其二管理体系不完善，层级化管理不系统。其三、管理体系的可执行性不强。其四、管理体系执行中“两张皮”的现象严重。解决这些问题，就会作好基础管理。企业曾经实施过的效果好的管理制度、各种方案、企业成功的案例、经验都没有积累下来，更谈不上推广应用。这些缺乏积累的管理是严重的浪费。因此，我们采用以下方式，改善基础管理工作：体系化管理-提高企业系统管理水平；项目管理-提高集团基础管理水平；绩效管理-提高企业绩效管理水平；中长期激励-激发广大员工干事业的激情。6.2.2克服技术上的短视 长期以来，海信电视依靠技术创新，成就了海信今天的持续健康发展。但是现在电视产品一度建立起来的平板有时正在逐渐减弱，与国外主要竞争对手相比，我们的差距则更加明显。产品立项和产品开发还存在疲于应付市场的问题，产品开发质量不高的问题，设计成本问题，甚至批次性质量问题，在涉及未来市场需要的产品开发方面，还没有形成有效化的规划机制，还没有专门的机构和专门的人才，进行系统化的研究，当然更谈不上对未来技术和未来产品的有效储备。所以海信要追求沿发深度。6.2.3克服品牌培育上的短视 品牌的意义是通过占有消费者的心智资源，影响其消费欲望。占有心智资源有两种方式：一是让消费者知道；二是让消费者信任和爱戴。前者属知名度，后者属美誉度。就是在最重要的市场也很难看到海信的户外广告，甚至部分领导竟然还意识不到，海信的销售费用大多用于促销、价格补贴，直接进行产品促销，对于品牌形象的塑造和培育方面投入越来越少。今后海信一定要从政策上改变以往只重其销售业绩、轻品牌建设的做法，合理分配促销费用和品牌推广费用的比例关系，保障品牌建设的投入。6.2.4加强人才培养 海信的发展，最重要的战略资源是人才。然而多年来，由于企业发展较快，更由于海信各级经营者缺乏战略性人力资源管理意识，直线经理，培养的人才不够，人才的储备和培养明显不足，人才捉襟见肘、青黄不接。海信应加强人才培养，首先要强化各级直线经理的育人意识，把发现、培养人才作为各级干部的头等大事来抓；其次，要创造条件，加大后备人才的培养力度，建立充足的后备人才库，使各级管理岗位都有1：2的后备人才比；三是要通过员工任职资格管理制度的建立，加大人才培训粒度，强化员工的学习动力；四是建立优胜劣汰的考核制度，通过公平环境的建立，淘汰不符合岗位要求的员工，五是借集团建立健全激励体系的契机，加大核心人才的引进力度，制定并实施战略性高段核心人才的招聘计划。6.2.5加强资金周转海信各公司要通过完善指标体系并将指标分解到每个工作环节和人员，使资金占用在各环节被量化，并在每月进行审核；要根据各环节间的业务关系，建立各环节合理占用金额的方法，保证资金占用能系统合理；要通过对管理方法的研究，对业务流程重新进行设计和优化，以保证业务过程控制的有效性；对不合格的管理及业务人员坚决进行淘汰；要根据上述思路在各业务环节建立起完备的体系文件，并将体系的宣传、审核、维护等工作做好，从而使海信的管理水平不断提高。同时，集团和各公司、办事处资金管理部门应进一步加大对资金管理的流程、制度的审核力度，对不符合要求的现象及时进行通报，推动各公司资金管理体系建立的饿速度和有效性。6.2.6突出产品优势 这是以研发为前提的最终体现。产品是品牌的载体，没有优势产品无以造就优势品牌；产品是市场竞争的基本条件，市场竞争的优势最终体现在产品优势上。追求研发深度的直接目的，就是造就我们的产品优势。突出产品优势就是要在追求研发深度、不断提升产品开发能力和质量保障水平的基础上，充分体现产品的技术优势、质量优势、成本优势和速度优势，构建起科学合理的产品线，确保每一款产品在其规划的产品生命周期内具有独特的市场竞争力，并形成产品的整体优势。6.2.7加快推进国际化进程要健康快速的推进国际化，首先要做到意识的国际化，即海信的每一个管理者，每一个员工都要具备国际化的意识，理解海信国际化的意义，能站在一个更高、更全面的角度去看待和处理业务；其次是人才的国际化，在未来几年内，海信将引进、培养大批精通业务、语言过关、熟悉国际商务的专业人才以适应海信国际化的需求；第三，是产品的国际化，海信的产品必须向国际一流大企业看齐，按照国际市场的要求，规划和开发产品，使产品质量、制