第三章--各国人力资源管理模式--欧洲

第2章各国IHRM的模式 1 欧洲国际企业人力资源管理的概况2德国国际企业人力资源管理模式3法国国际企业人力资源管理模式 第二节欧洲国际企业人力资源管理 一 欧洲国际企业人力资源管理的概况 现代人力资源管理的理论和实践起源于美国 这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区时 都因应当地的环境而进行了调整 于是就出现了日本的人力资源管理 欧洲的人力资源管理等许多各具特色的人力资源管理模式 一 欧洲国际企业人力资源管理的背景 1 多元化人力资源管理模式欧洲各国人力资源管理分为三类 即拉丁语系国家 指法国 西班牙 意大利等国 中欧国家 指德国 瑞士等国 北欧日耳曼国家 尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威 瑞典 芬兰 丹麦等国 各类国家之间既相互联系 又有不同之处 社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中 社会平衡强调社会公正和社会公平 以及通过国家调节来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的社会紧张关系 这从雇主同雇员的关系可以清晰看出 如 集体谈判 员工参与 等 另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障 如社会保险 2 与社会和政府关系紧密 3 所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力一方面 公有制企业资本比较缺乏 加上公有制企业的政治因素 导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践尝试 只是在组织中一味营造提高专有技能 规范作业程序 零次品和依年资序列晋升的氛围 另一方面 公有制经济部门的工作大多是按部就班的行政服务性工作 而以提高作业效率和客户满意度为目的的人力资源管理对其工作本身并不形成太大影响 因此就没有也不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性 二 欧洲人力资源管理的基本理念 1 欧洲团队管理进入90年代 欧洲企业开始引入团队工作的模式 并在欧洲的企业管理和文化基础上 形成了欧洲团队管理 用两个指标加以说明团队管理的模型化 第一个指标是竞争压力 以表示团队的自主性 独立性 或者说市场化方式运作的程度第二个指标是组织支持 以表示团队和组织的关系密切程度 或者说一体化程度 用这两个指标加以衡量 美 日 欧团队管理差异如下图所示 2 员工参与管理欧洲国家还通过法律规定 在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息 甚至包括董事会的决策情况 以达到与员工有效沟通的目的 现在的企业组织与员工关系发生了质的变化 由敌对开始走向真诚的合作 三 欧洲国际企业人力资源管理的基本特点 1 员工招聘内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选 这是欧洲企业招聘的主要方式 外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力 主要来源是劳动力市场 有研究结果表明 欧洲2 3的企业只有30 从外部招聘高级经理 在丹麦和德国 有半数以上的企业先将员工招收为办事员 部分作为学徒工 然后从中为大多数职位谋求合适人员 西班牙国内有66 的专业人员是从企业内部雇员中招聘的 瑞典的情况也是如此 欧洲主要国家企业招聘政策和做法 德国 学徒制 灵活工作时间和兼职制度由公司制定 法国 爱尔兰 英国 荷兰 较多引入外国雇员弥补国内短缺 招聘方法多 较少使用学徒制以企业为主 政府较少参与 丹麦 芬兰 挪威 瑞典 广泛采用宣传手段吸引中 低级职员 普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象 对人员变动进行计划 一般是2年 以企业为主 政府较少参与 西班牙 葡萄牙 土耳其 通常采用放宽技术和年龄要求 培训 再培训 增加工资福利等办法辅助招聘 人员安排以1年为计划期 倾向于由国家制定 2 培训和人力资源开发欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分 培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的发展潜力 其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典型代表 欧洲企业还普遍实行管理培训和开发 以经理人员为培训和开发对象 内容包括岗位培训 生产劳动锻炼 出国培训 工作轮换和参与计划与生产小组 利用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班已成为管理培训和开发的主要方式 3 薪资福利欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资制定的主要特征 工资政策灵活 具体表现为浮动工资在报酬中的比重上升以及多种其它形式的工资 福利措施的应用 其中最主要的是绩效工资制度 德国和荷兰以个人奖励机制为主瑞典以外的北欧国家和英国则更多地使用集体奖励机制 且个人奖励机制的使用呈下降趋势 4 劳资关系欧洲各国普遍承认工会 并且工会的角色逐渐演化成 社会伙伴 的一个组成部分 国家范围内有关劳资双方物质利益的所有问题都由 社会伙伴 确立和商讨 工会不仅在企业中占据一席之地 同时也承担了更广泛的社会角色 不仅如此 欧洲各国企业还非常重视雇员参与企业管理 案例 奔驰公司的启示 劳资合作才有出路 引起广泛注意的戴姆勒 克莱斯勒公司 以下称奔驰公司 的劳资纠纷于7月22日获得双方都满意的解决 经过最后一轮长达17个小时的谈判 董事会许诺直至2012年前确保现有的劳动岗位 工会则同意减少雇员的收入 使生产成本下降 鉴于这家拥有16万员工的德国最大工业公司的影响 舆论认为这个解决方案具有示范意义 它为德国乃至西欧指出了一个在全球化时代 在竞争加剧而自身经济增长乏力的条件下 既提高竞争力 又避免大量失业和社会动荡的模式 德国总理施罗德认为 奔驰公司的协议 是理智的胜利 证明 德国的社会伙伴关系模式和同舟共济的文化是行之有效的 具有为未来指出方向的性质 评论 法兰克福汇报 的社论说 劳资双方走上了令人鼓舞的道路 它关系到德国这个经济大国的前途 奔驰公司董事会放弃10 收入也赢得社会各界的肯定 舆论界评论说 董事会的高级经理们向雇主们传达了这样一个信息 谁要求雇员放弃某些东西 他自己也必须付出适当的代价 柏林日报 的社论说 奔驰公司的经理们开了一个好的先例 据报道 有一些著名的大企业 包括像托马斯 库克旅游集团和卡尔施塔特百货公司集团等 都开始仿效奔驰公司的做法 就业是当今西欧重大的经济难题 奔驰公司的经验告诉人们 劳资合作 互相让步 才能解决失业难题 振兴经济 二 德国国际企业人力资源管理模式 一 德国国际企业人力资源管理的基本理论德国企业坚持以人为本的管理原则 允许员工参与管理 注重团队精神的培养 重视员工的职业培训 在人力资源诸方面如雇用 培训等方面都独具特色 德国人力资源管理的主要理论有以下几种 1 自由雇佣制度德国企业坚持 自由择业 政策 企业管理者有权根据实际工作需要 自行招聘或解雇员工 2 劳资协调体制德国通过集体合同制度 集体谈判制度和企业共同决定和参与制调节劳资关系 3 双轨制 职业教育制度根据徒工培训 专业提高培训和转业培训三个层次的培训 培养了大批文化程度高且专业技术能力强的员工 为企业赢得竞争优势立下汗马功劳 二 德国国际企业的企业文化 企业文化是企业在长期发展过程形成的包含企业最高目标 共同价值观 作风和传统习惯 行为规范和规章制度等在内的有机整体 跨文化管理学家霍夫斯蒂德 海特认为 与工作相关的文化可以划入4个 生态范畴 即权力距离 不确定性规避 个人主义 集体主义和男权主义 女权主义等 1 重视质量德国企业对质量的追求可以说是真正的精益求精 尤其是产品的耐用性稳定 卓尔不群 2 产品附加值高和独特性德国企业不轻易在一般产品与别国竞争 而是发展高附加值和独特性的产品 3 团队意识 严谨的规章制度为了规避风险 他们把团队意识 法律化 4 技术主导德国人相信技术是产品质量的基础 掌握领先技术就可以减少可能的失误 提高效率 德国企业的企业文化特征 三 德国国际企业人力资源管理的主要模式 1 人才的培训与开发职工培训和考核制度在德国企业已形成体系化 网络化 在德国 职工培训作为重建经济的一部分 受到极大的重视 国家用法律的形式规定了受训的专业 政府各部还制定了各类工作的培训标准 1 双轨制 职业教育 双轨制 职业教育是德国企业与职业学校密切配合 实践与理论同时并举的职业教育制度 它是德国企业员工培训的主要形式 2 对在职人员的专业提高培训和转业培训专业提高培训 让工人获取更多更新的技术知识 以适应工作的需要 因此它实际上是一种 继续教育 转业培训 则主要是针对因社会经济的发展变化引起的就业结构的变化以及由于个人劳动条件和身体的适应性的发展 从一种职业转到另一种职业的员工 为掌握一种新技术 新技能和新专业而进行的培训 培训的内容 有新工人适应性培训 有转业改行培训 职务晋升培训 专业人员培训和企业各级管理人员培训专业人员培训 往往采取让他们带着重要研究解决的问题 举办讲座 开展交流 组织短训班 其目的性 针对性 实用性非常强 企业管理人员 企业的高级管理人员 主要依靠自学 组织他们到一个条件好的环境场所 开展讨论交流中级管理人员 大多数采取脱产培训的方法 送到培训中心去学习对基层管理人员 往往采取晋升式的教育培训模式 十分具有激励机制 2 薪酬管理德国在薪酬管理上实行年薪制 AnnualSalary 和股票期权两种主要形式 1 德国年薪制德国年薪制是以德国企业的有关经营业绩指标为依据 确定经营者年度薪酬的一种制度 管理人员的报酬大致包括固定年薪 浮动收入 企业红利提成 年终奖金等 和养老金预支 年薪的多少一般取决于以下因素 企业规模的大小企业的经营状况员工的工作年限养老金 2 德式股票期权德国股票期权具有以下原则 期权的执行有一定的时间间隔 至少两年 大多数是三年 管理人员还必须使本企业的股价在期权持有期内或每年至少上升10 这是一个本企业股票的绝对参量 本企业股票的表现必须达到或超过某个股票指数的表现 例如欧洲或美国的某市场指数或行业指数 这是一个 本企业 相对 于市场 的目标参量 四 法国国际企业人力资源管理模式 法国人事管理的发展经历了三个阶段 第一阶段是从1850 1930年 为人事行政管理阶段 对人员的管理就是简单地付给工人工资 第二个阶段是从1930 1980年 这一阶段提出人员间有技能的差别 要根据差别付工资第三个阶段是从1980年到现在 这一阶段的显著特点 就是把人员作为一种资源 一种资本来进行管理 并需要让其带来利润 一 法国国际企业人力资源管理的基本理论基于人力是一种资源 一种资本的观点 法国国际企业人力资源管理部门的主要职能就是要研究如何以最少的资本投入 来获取最大的利润产出 也就是如何选人 用人 如何提高人的技能水平 如何最大限度地发挥人的工作积极性和创造性 这种理论又被称之为 人力投资模式 理论 人力投资模式由承诺 计划 行动和评估四个环节组成 首先要明确地表示出 人力投资是为了组织内员工的全面发展 以便实现组织的目标 其次使清晰地展现人力投资的目的与目标 要切合实际地制定出员工应该做什么才能实现这一目的与目标的内容 最后进行评估 通过有效的手段表明人力投资计划的实施 是否在员工绩效表现中产生了积极的影响 二 法国国际企业人力资源管理的基本模式1 人员招募第一类为企业的恒定员工 即长期合同人员 该部分人员为企业的核心力量 主要指干部和技术人员第二类为企业的临时员工 包括定期劳动合同 主要对工人 实习 如半工半读 局部时间与间歇式工作等三个部分第三类为个体工作人员以及其它企业的工作人员 法国企业这种用工方式的多样化能够有效地降低单位的用人成本 由于生产规模随着市场或季节的变化而变化 单位对人员的需求也相应地发生变化 2 员工培训与开发法国政府首先非常重视企业对员工的培训工作 认为对员工进行培训 提高其技能水平 不仅是企业发展的需要 也是提高整个国民素质的需要 早在1971年 法国政府就以法律的形式提出企业必须对本单位的员工进行培训 主要表现在两个方面 一方面是在培训经费上予以保证另一方面是在制度上予以保证 3 薪酬管理人员待遇是与岗位紧密结合的 1973年通过立法确立员工持股的 其具体做法是 由股东特别代表大会在听取了公司行政委员会和审计院的报告后 按要求确定新增资本的数额和股票认购的价格 新增资本的数额按代表大会规定 即5个财政年度出售的股票总额 不得超过公司资本的20 股票认购价格也不能随便确定 如果是上市公司 定价要以代表大会召开前20天的股市平均价格为基数 不得低于平均价的10 对于非上市的公司需要对证券价格进行评估 认购股票的时间也由代表大会定 一般在30天到3个月 4 高层管理人员的选拔和培养在法国企业的高层管理人员中 大部分都是重点高等院校毕业的 在后备人选的选拔途径上 大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事负责人的联系网上 通过他们每年递送的不同档案材料来为决策层提供这方面的信息 如阿尔卡特公司在世界各地的分公司安排了一位专门负责此事的经理 并由他与这些人进行谈话摸底 对那些被选中的候选人 通常进行两方面的培训 一是经常不断地调换工作岗位 通过这样的流动