第2讲-人力资源战略规划.ppt

第2讲人力资源战略与规划 HumanResourceManagement Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 3 2 我们学到哪儿了 学习目标 人力资源战略概念公司战略和竞争战略的几种主要类型人力资源战略与经营战略的整合人力资源规划的含义人力资源规划的内容人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划的程序人力资源需求的预测及其方法人力资源供给的预测及其方法人力资源供需的平衡 2 1人力资源战略 人力资源战略 是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要 而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划 它是企业战略的重要组成部分 也是实现企业战略的有效保障 企业经营战略 企业经营战略的三个层次 总体战略 事业战略 职能战略企业经营战略类型 1 基本竞争战略 成本领先 产品差别化 市场焦点2 发展战略 成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略3 企业文化战略 发展式 市场式 家庭式 官僚式 3 6 回顾or补充P84 战略管理过程 战略一个组织为了达到其战略目标而采取的一系列行动旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配 从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划 战略管理一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配 从而确定和执行组织战略规划的过程 杠杆作用抓住公司独特的竞争优势同时避免它的弱势 3 7 商业使命和愿景 愿景一个表达组织所向往方向的宣言 它能够激起组织成员的情感共鸣 使命提出了公司是什么 做什么 要前往何方 3 8 图3 4管理目标方格 3 9 图3 5战略管理的过程 3 10 图3 6环境扫描工作单 3 11 图3 7SWOT矩阵 以一般情况示例 3 12 图3 8公司中不同层级的战略 3 13 公司层战略的类型 3 14 竞争战略的类型 3 15 战略契合 契合的观点 波特 一个公司的所有活动必须同公司战略相契合 每个部门的战略应当与所属业务单位的竞争目相契合 杠杆作用 哈默尔和普拉哈拉德 为了把握大的机遇 企业不应当过分关注自己的劣势 而是相反 要将注意力放在如何充分利用 杠杆作用 发挥企业的某种独特优势 这比仅仅将战略计划和现有资源相匹配更为重要 企业的基本经营战略和企业文化战略与人力资源战略可以有下述配合方式 人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 3 19 图3 9西南航空的活动系统 5 20 图5 2将组织战略与人员规划联系起来 市场营销和销售规划 雇主的战略规划多元化战略 纵向一体化战略 区域扩张战略 我们的竞争基础是什么 组织职能规划 生产规划 财务规划 人力资源规划 人员规划 人员规划 招募规划 人员预测 培训开发规划 薪酬规划 劳资关系规划 安全保障规划 员工甄选规划 3 21 为什么战略计划对于所有的管理者来说都很重要 公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大部分工作管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标 3 22 图3 1一个公司的目标层级图 3 23 管理计划的基础 计划的步骤 做出预测并验证假设 设定一个目标 确定并开发可选择的行动方案 评价可选择的行动方案 实施并评估你自己制订的这项计划 3 24 图3 2商业计划书的内容 1 0企业概要1 1企业名称和地址1 2企业历史和业务的简要描述1 3市场及其发展趋势概述1 4企业战略及其关键成功因素概述2 0愿景和使命陈述2 1管理者对公司的愿景陈述2 2 我们现在处在哪个业务领域之中 3 0公司产品和服务3 1产品和服务描述3 2客户利益3 3科技4 0市场及竞争情况分析4 1总市场和目标市场4 1 1市场需求4 1 2市场规模及其发展趋势4 1 3历史的及预期的市场增长状况4 2行业分析4 2 1SWOT 优势 劣势 机会 威胁 分析4 2 2行业内的主要参与者4 2 3经济 竞争及其他发展趋势4 2 4行业内的主要竞争者 5 0经营战略和市场营销计划5 1价值主张 为什么顾客会从本企业购买产品和服务 5 2竞争优势5 3营销目标与营销战略5 3 1定价战略5 3 2广告和促销战略5 3 3分销战略5 3 4市场营销战略5 3 5销售战略6 0生产计划6 1生产流程6 2质量保证7 0组织和管理概要7 1组织图和组织结构7 2人事计划8 0财务计划8 1一些重要假设8 2损益表8 3资产负债表8 4盈亏平衡分析8 5预期损益8 6预期现金流8 7业务比率8 8保险要求 3 25 图3 3阿克美咨询公司 Acme 的损益表 3 26 具体的 可衡量的 可达到的 相关的 有时限的 管理者如何设置目标 SMART原则 S M A R T 3 27 如何制订激励性的目标 3 28 采用目标管理 MBO 目标管理步骤 制定部门 支持性 目标 制定组织的整体目标 同下属们讨论部门目标 制定个人目标及时间进度 在目标完成的过程中提供反馈 3 29 部门经理在战略计划中的作用 3 30 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理制订和实施有助于组织得到为实现其战略目标所需的员工胜任能力和行为的一系列人力资源政策和措施 在制订人力资源管理政策和措施时 管理者的出发点必须是帮助公司获得为实现公司战略所需要的那些员工技能和行为 3 31 图3 10将公司战略与人力资源战略联系起来 3 32 图3 11使人力资源战略和行动与经营战略保持一致的基本模型 3 33 战略性人力资源管理工具 2 战略性人力资源规划的内容及流程 人力资源内部环境 3 36 图3 13西南航空的战略地图 3 37 图3 14人力资源计分卡中的各种基本关系 3 38 设计一个人力资源计分卡 列出价值链活动 确定公司战略 画出战略地图 确定战略需要的结果 确定需要的员工胜任力和行为 设计人力资源计分卡 I确定需要的人力资源政策和活动 选择人力资源计分卡衡量指标 在数字仪表盘上总结计分卡的衡量指标 监测 预测和评价 人力资源计分卡十步法 3 39 图3 15三种重要的战略性人力资源工具 3 40 建立高绩效工作系统 高绩效工作系统 HPWS 能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践 高绩效人力资源政策和实践强调运用相关人力资源指标列出要成为高绩效工作系统 人力资源系统必须要做的事情希望帮助员工们去进行自我管理 过分析和比较高绩效公司与本公司之间所存在的差异 来弄清楚到底是高绩效公司的哪些做法使他们的表现更好 课下阅读P108 巴黎酒店 案例 2 2人力资源规划 教材P165 171 人力资源规划 humanresourceplanning 有时也叫做人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证 要点 1 规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行 2 规划应当包括两个部分的活动 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 3 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行 5 43 计划和预测 人员预测确定企业需要找人填补哪些职位以及如何去填补这些职位空缺的一个过程继任计划确定如何填补那些对于公司来说最为重要的管理职位的过程预测什么 整体人员需求内部候选人的供给外部候选人的供给 1 人力资源整体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述 包括预测的需求和供给分别是多少 2 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体 它包括人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划和退休解聘计划等内容 各组参与任务一的完成 制定各自业务规划 人力资源规划的内容 二者结合 根据公司的发展规划 通过分析评估公司未来的人力资源需求和供给状况 对职务编制 人员培训 人力资源管理政策 招聘选拔等工作进行职能性计划 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 1 准备阶段 1 外部环境的信息 2 内部环境的信息 3 现有人力资源的信息2 预测阶段3 实施阶段2 评估阶段 企业的内部环境 经营战略 发展规划 管理风格 管理体系 企业的外部环境 政治 经济 文化 法律 相关政策 企业现有的人力资源 人力资源的数量 质量 结构 潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量 质量 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 比较 供给的数量 质量 内部供给预测 外部供给预测 人员分析 劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争 内部供给 外部供给 供给分析 人力资源需求的分析预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素 1 企业的发展战略和经营规划 2 产品和服务的需求 3 职位的工作量 2 生产效率的变化 5 50 人员需求预测 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法一般可分为两大类 主观判断法与定量分析预测法 1 主观判断法 经验推断法 是先推断企业产品或服务的需求 然后就产品或服务的特性 所需技术 行政支援等 将需求转化为工作量预算 再按数量比率转为人力需求 团体预测法 团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划 主要方式有德尔菲法和名义团体法 德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题 首先 企业必须设定预测的问题 并将之细分为不同的组成部分 再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度 然后通过中间人整合所有参与专家的意见 中间人将背景资料和问题 以问卷形式个别传递给参与的专家 再将专家所作出的预测整理后 分别传递给参与的专家 让他们作重新的预测 如此反复数次 直至专家的意见渐趋一致而得出结论 这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 德尔菲法的介绍 德尔菲技术 专家决策术 德尔菲技术 专家决策术 2 定量分析预测法 1 总体预测法 总体预测法 这个模式同时计算了内在和外在因素的影响 其公式如下 EN 代表N年后预测劳动力的数值 L 代表目前企业活动的总值 G 代表企业活动在N年后的成长总值 X 代表N年后劳动生产力的增加比率 假如增加5 则X 1 05 Y 代表目前企业活动对人力资源的转换总值 agg 代表总体的数字 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系 类似的方法有各种生产功能模式 这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素 例1一间工厂现年的销售额 L 为60000000元 预计5年后是80000000元 即增长 G 20000000元 预计每年生产效率提高1 即5年共提高5 X 1 05 转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人 即每1000000元用1人 Y 1000000 依此推算 5年后需用人数为 工作负荷法即按照历史数据 先算出对某一特定的工作每单位时间 如每天 的每人的工作负荷 如产量 再根据未来的生产量目标 或劳务目标 计算出所完成的总工作量 然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 例2某工厂新设一车间 其中有四类工作 现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 第一步 根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为 0 5 2 0 1 5 1 0小时 件 第二步 估计未来三年每一类工作的工作量 即产量 如表5 5所示 第三步 折算为所需工作时数 如表5 6所示 第四步 根据实际的每人每年可工作时数 折算所需人力 假设每人每年工作小时数为1800小时 从表5 6数据可知 未来三年所需的人力数分别为 138 127和171人 这是比较简单的方法 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料 然后用最小平方法求得趋势线 将这趋势线延长 就可预测未来的数值 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量 人力数为因变量 且假设过去人力的增减趋势保持不变 一切内外影响因素保持不变 例3某公司 已知过去12年的人力数量 如表5 7所示 利用最小平方法 求直线方程 y a bx其中 得出 a 390 7b 21 3y 390 7 21 3x则可预测未来第三年的人数为 y 390 7 21 3 15 1010 人 趋势预测法 它与上一种方法不同的是 它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法 它不再把时间或产量单个因素作为自变量 而将多个影响因素作为自变量 它运用事物之间的各种因果关系 根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化 组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的 所以 我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势 就可推测出将来的数值 这个方法有五个步骤 第一步 确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素 组织因素应与组织的基本特征直接相关 而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例 第二步 找出历史上组织因素与员工数量之间的关系 例如 医院中病人与护士数量的比例关系 学校中学生与教师的比例关系等 第三步 计算劳动生产率 例如 表5 8为某医院1972 1986年每三名护士平均日护理病例的数量 这样 每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数 多元回归预测法 第四步 确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整 要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据 依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化 这样就可预测下一年的变化 第五步 预测未来某一年的人员需求量 表5 9列出了1972年至1998年实际和预测的组织因素水平 病人数 年 及劳动生产率 其中 1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测 劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值 这两个变量一旦确定 便可以计算出人员需求 5 63 图5 3确定医院规模与护士人数之间的关系 注 在找出匹配的直线之后 只要你知道预计的床位数量 你就能估计出自己需要多少员工横轴 医院规模 床位数 纵轴 注册护士人数 5 64 传统预测技术的缺点 只关注历史销售额和人员数量之间的关系没有考虑对未来员工层面的战略影响这种方法通常只关注历史销售额和人员数量之间的关系 容易导致公司实行一种对下属人员较多的管理者提供更多报酬的薪酬计划他们假设员工数量是一直增长的倾向于把现有的行事方式固化 难以适应变革的挑战 5 65 通过计算机来预测人员需求 计算机化的预测通过软件来预测以下内容 预测销售额 生产量和维持工作产出的人员分别预测对直接生产人员 间接生产人员以及豁免性人员的需求对最低销售额 最高销售额以及可能实现的销售额所做的预测 例 何仁现任和平公司人力资源部经理助理 11月中旬 公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿 以便在12月初的公司计划会议上讨论 人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁 并指出必须考虑和处理好下列关键因素 1 公司的现状 公司现有生产及维修工人850人 文秘和行政职员56人 工程技术人员20人 中层与基层管理人员38人 销售人员22人 高层管理人员10人 2 统计数字表明 近五年来 生产工人的离职率高达8 销售员离职率为6 文职人员为2 管理人员和技术人员3 高层管理人员只有1 预计明年不会有大的改变 3 按企业已定的生产发展规划 文职人员要增加10 销售员要增加15 工程技术人员要增加6 而生产及维修工人则要增加5 高层 中层和基层管理人员可以不增加 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划 其中要列出现有的 可能离职的 以及必需增补的各类人员的数目 假设你是何仁 请针对上述情况和前提条件 编制一份人力资源规划 人力资源供给的分析 1 外部供给的分析 2 内部供给的分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 5 70 内部候选人供给预测 5 71 预测外部候选人需求 影响外部候选人供应的因素总体经济形势期望失业率信息来源商业刊物的定期预测信息在线的经济形势预测美国国会预算办公室网站 CBO 美国劳工部网站O NET 美国劳工统计局 BLS 其他联邦机构和私人机构 人力资源供给预测的方法 1 技能清单 技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表 这些特征包括员工的培训背景 工作经历 持有的资格证书以及工作能力的评价等内容 技能清单是对员工竞争力的一个反映 可以用来帮助预测潜在的人力资源供给 2 人员替换 这种方法是对企业现有人员的状况作出评价 然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断 以此来预测企业潜在的内部供给 这样当某一职位出现空缺时 就可以及时的进行补充 5 73 图5 4管理层替代卡表明了事业部副总裁的未来潜在接班人的开发需求 3 人力资源 水池 模型 人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的 首先 我们要分析每一层次职位的人员流动情况 可以用下面的公式来进行预测 未来的供给量 现有的人员数量 流入人员的数量 流出人员的数量 对每一层次的职位来说 人员流入的原因有平行调入 上级职位降职和下级职位晋升 流出的原因有向上级职位晋升 向下级职位降职 平行调出和离职 对所有层次的职位分析完之后 将他们合并在一张图中 就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量 流入9人 现有员工30人 未来的内部供给量为22人 流出15人 2 马尔科夫模型 马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上 一般为1年 各类人员分布状况的一种动态预测方法 这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法 它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例 依此来预测未来人力资源供给的情况 马尔可夫模型示例 案例分析苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑 特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面 苏澳公司最近进行了公司人力资源规划 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部 市场与销售部 财务部 人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况 并估计在预测年度 各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础 同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础 但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程 如决定技术培训方案 实行工作轮换等 是比较复杂的 因为这一过程会涉及到不同的部门 需要各部门的通力合作 例如 生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案 则需要市场与销售部提供合适的职位 人事部作好相应的人事服务 如财务结算 资金调拨等 职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度 这是因为 有些因素 如职能部门间的合作的可能性与程度 是不可预测的 它们将直接影响到预测结果的准确性 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难 对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测 制定详细的人力资源规划 使得该层次上人员空缺减少了50 跨地区的人员调动也大大减少 另外 从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50 并且保证了人选的质量 合格人员的漏选率大大降低 使人员配备过程得到了改进 人力资源规划还使得公司的招聘 培训 员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进 节约了人力成本 苏澳公司取得上述进步 不仅仅是得利于人力资源规划的制定 还得利于公司对人力资源规划的实施与评价 在每个季度 高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价 这一过程按照标准方式进行 即这四名人事管理人员均要在以下12个方面作出书面报告 各职能部门现有人员 人员状况 主要职位空缺及候选人 其他职位空缺及候选人 多余人员的数量 自然减员 人员调入 人员调出 内部变动率 招聘人数 劳动力其他来源 工作中的问题与难点 组织问题及其他方面 如预算情况 职业生涯考察 方针政策的贯彻执行等 同时 他们必须指出上述12个方面与预测 规划 的差距 并讨论可能的纠正措施 通过检查 一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见 在检查结束后 这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查 在此过程中 直线经理重新检查重点工作 并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案 当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时 往往可通过协商解决 行动方案上报上级主管审批 2 2 3人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡 因此在预测出人力资源的供给和需求之后 就要对这两者进行比较 并根据比较的结果来采取相应的措施 1 供给和需求总量平衡 结构不匹配企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的 即使在供需总量上达到了平衡 往往也会在层次和结构上出现不平衡 对于结构性的人力资源供需不平衡 一般要采取下列措施实现平衡 第一 进行人员内部的重新配置 包括晋升 调动 降职等 来弥补那些空缺的职位 满足这部分的人力资源需求 第二 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能够从事空缺职位的工作 第三 进行人员的置换 释放那些企业不需要的人员 补充企业需要的人员 以调整人员的结构 2 供给大于需求当预测的供给大于需求时 可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需 第一 企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点 以增加对人力资源的需求 例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给 第二 永久性的裁员或者辞