钻石领导力开发PPT课件

钻石领导力开发 首席顾问CTO寇家伦 引言 中国企业领导力开发的尴尬 企业决策者关注现实绩效的短视行为使领导力开发成为 口头上重要 实质上不要 的真实谎言 领导者的素质水平与客观需求大多相去甚远 大量缺乏领导知识与能力的人被提拔到领导岗位 培训部门将领导力开发与领导力课程直接画等号 领导力开发变身为演说家们挖掘财富的金矿 说着激动 听着感动 做起来不动是领导力培训的真实写照 领导力开发是中国企业成长的重要瓶颈 某机构调查了252家公司 其中76 的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心 64 的CEO都承认 领导力是一个需要优先考虑的问题 某国际机构对人力资源高管调查表明 被调查的中国企业中 60 的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备 70 的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展 23 的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验 60 的中国企业承认缺乏领导技能 关于中国最佳领导力发展公司的研究表明 超过40 的企业只关注短期运作而不是长期发展 大约30 的公司成长期的主要障碍是人才匮乏 大约35 的企业不知道将如何发展领导人才作为一项重要的工作 领导力开发的价值 运营管理的价值从战略出发 加速战略实现进程 构建核心竞争优势 素质难以被模仿 从企业绩效出发 释放能量 领导者个人发展 职业发展与规划 高绩效的人才机制 评估与发展机制 领导人才储备 知识与人才储备 商业价值顾客获得更加满意的服务员工满意度攀升 提供企业运营效率与盈利能力 股东收益增长有效的成本优化 一 领导力开发的本质 领导 与 管理 的概念区别 领导带领并引导朝一定方向前进 领 带领 引领 导 引导 指导担任领导的人 指比自己职位或职级高的首长指领导机关 管理负责某项工作使其顺利进行保管和料理照管并约束管控 治理 领导 与 管理 的行为区别 管理基本职能 管控 治理管理者强调 正确的做事情 管理强调持久 稳定的模式管理者的影响来源于权威管理者致力于让员工服从管理的绩效评价用于奖惩管理办法侧重澄清任务 协调与规则管理的功能是让企业顺利运行 领导基本职能 引导 带领领导者强调 做正确的事情 领导强调持续变化领导者影响来自追随者认可领导者致力于让员工投入领导的绩效评价用于支持培养领导方法则是辅助 示范和激励领导的功能创造持续的变化 领导力的本质 企业内的各层级管理者 在特定环境和背景下 带领部属持续推动实现员工和组织高绩效的能力特征 对象 各层级管理者条件 特定环境和背景目标 员工和组织高绩效本质 能力特征 领导力开发的本质 在特定背景及条件下 使企业内各层级管理者具备带领部属创造高绩效应具备能力素质的过程 是战略人力资源管理的具体表现 也是较为长期的 复杂的过程 二 领导力开发的策略与模式 领导力开发规划 开发目标 战略规划内容 领导力开发规划 案例 领导力开发的对象策略 改善型策略基于企业当前的战略规划 从加速企业战略实现进程 改善绩效的角度出发 对现实领导者及其继任者进行开发 储备型策略基于企业未来战略或打造未来竞争优势的角度出发 储备组织未来需要的领导人才队伍 并使其具备未来实现高绩效领导行为 领导力开发的模式策略 个性化开发模式考虑领导者个性化的培训需求 通过需求诊断 对领导者进行差异化的培训或辅导 优势 培训针对性较高 通过需求诊断 针对性设计内容和针对个体的辅导改进计划 劣势 操作较复杂 周期长 成本偏高适用 中高层管理人员 能力素质类 人数较少 标准化开发模式对所有领导者实施统一的素质标准 不考虑领导者的需求差异 采用标注化的培训内容进行统一培训的模式 优势 标准化 实施成本低 效率较高劣势 忽略领导者的差异 集中性培训的效果一般 适用 基层领导者 知识性内容 批量化的培训对象 领导力开发模式的探讨 改善型领导力开发项目 适合采用个性化的领导力开发模式 中高层领导力开发适合采用个性化的领导力开发模式 储备型领导力开发项目 适合采用标准化的领导力开发模式 基础管理者及后备领导人才培养适合采用标准化的领导力开发模式 个性化领导力开发模式 定义领导力标准 领导力评估 评估反馈与计划 领导力提升 影响因素 企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善 阶段成果 领导力模型 工作方法 访谈法标杆研究法问卷法 影响因素 评估目的评估指标评估手段评估工具评估程序评估人 阶段成果 LS评估报告 工作方法 评价中心AC 影响因素 反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人 阶段成果 个人改善计划群体课程设计 工作方法 BEST访谈 影响因素 改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估 阶段成果 领导力改善 工作方法 执行改善计划实施培训过程 定义领导力标准 评估反馈与计划 影响因素 企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善 阶段成果 领导力模型 工作方法 访谈法标杆研究法问卷法 影响因素 反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人 阶段成果 个人改善计划群体课程设计 工作方法 BEST访谈 影响因素 改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估 阶段成果 领导力改善 工作方法 执行改善计划实施培训过程 领导力提升 标准化领导力开发模式 定义领导力标准 领导力评估 评估反馈与计划 领导力改善 影响因素 企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善 阶段成果 领导力模型 工作方法 访谈法标杆研究法问卷法 影响因素 评估目的评估指标评估手段评估工具评估程序评估人 阶段成果 LS评估报告 工作方法 评价中心AC 影响因素 反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人 阶段成果 个人改善计划群体课程设计 工作方法 BEST访谈 影响因素 改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估 阶段成果 领导力改善 工作方法 执行改善计划实施培训过程 领导力培养 影响因素 知识贯输能力培养价值观塑造 阶段成果 领导力培养效果 工作方法 组织学习工作实践自我学习 三 钻石领导力开发的实施流程 何谓 钻石领导力 钻石 经过打磨的金刚石 钻石代表永恒 钻石领导力代表领导力开发的永恒真理 矿石中筛出金刚石 领导力开发的对象需要筛选 并不是每个人都能成为未来领导 金刚石打磨成钻石 领导力的塑造也是反复琢磨雕琢的过程 1 甄别金刚石 挑选有培养潜质的对象 1 甄别标准设定请讨论 什么样的人能成为未来的领导者 领导者应该具备哪些基本的潜质 领导者潜质的心理学解释 动机结构 成就动机与权力动机兴趣结构 企业型与社会型兴趣个性特征 情绪稳定与责任感自我认知 对自己的看法价值观 公平 利他 工作导向 2 甄别工具选择 主观性甄别工具原理 让熟悉的人对候选人进行客观地评价 发挥人的主观作用 风险 评价人能否进行客观地评价 而不与利益相关联 优势 能够反映民意或领导意愿 便于操作 组织与实施成本低 周期短 主要工具他评行为量表群体评议法多角度评估问卷 客观性甄别工具 心理测验 情境模拟 原理 利用标准化的心理测验或情境模拟的素质测评手段对其进行客观地评价 发挥科学工具的客观作用 风险 评价过程中的评价者与被评价者是否存在关联 是否能够驾驭待选的评估工具优势 能够反映从科学的角度谁更具潜质 便于繁琐 组织与实施成本偏高 周期略长 心理健康测验个性特征测验职业兴趣测验动机结构测验无领导小组讨论角色扮演专题汇报 3 甄别流程设定 先民主后集中先在部门层面上进行 有标准或无标准 的民主讨论 入门条件 然后向更高层面的领导进行汇报并确定人员 先主观后客观在部门层面上进行民主讨论 形成推荐人选然后由上级部门或领导利用科学的素质测手段进行评估 某集团储备经理测评实施方案 2 建构领导力模型 卓越领导行为标准 组织因素访谈 提纲 样本对象座谈 提纲 群体焦点座谈 提纲 座谈对象选择当事人人力资源部当事人上级当事人下级座谈过程组织 座谈核心议题关键职责关键素质整理归纳达成一致座谈成果梳理 胜任素质调研问卷 样卷 问卷调研对象调研问卷设计调研数据处理 可操作的领导力模型范例 胜任素质定义胜任素质剖面胜任素质典型行为胜任素质评分标准胜任素质测评方法胜任素质提升途径 3 领导力诊断 1 领导力诊断的目的发现个人相对于组织领导力标准的素质短板让领导者个人能够客观认知自我为针对性设定个人领导力提升计划提供重要参考发现培训群体整体相对于组织领导力标准的素质短板为针对性设定领导力培养课程提供重要参考 2 领导力诊断的主观性方法 领导力评估问卷主观问卷领导行为自评问卷多角度评估问卷客观问卷管理者胜任素质问卷 访谈法向当事人解释素质及行为 并引导其作出尽可能客观的评价评议法由多位熟悉当事人的相关者共同进行讨论评价 最终达成一致性意见 3 领导力诊断的客观性方法 领导力评价中心 基于整合模型的领导力评估中心采用多种科学的测评方法由多位考官对被试者进行共同评价根据未来的工作情境进行设计所设计的任务在未来工作中具有典型性 4 领导力诊断报告 领导力群体诊断报告 范例 群体在指标上的表现群体在指标剖面上的表现群体在模型上的整体表现需要群体性提升的素质及素质剖面对群体性素质短板提升的途径或方式建议 领导力个体诊断报告 个体在每项评估项目中的表现个体在每项素质指标上的表现个体对应领导力模型的表现个体在群体中的表现个体的素质优势及短板提升个体素质短板的方式或途径建议 4 领导力成长路径设计 1 领导力培训计划 培训计划建议是在被评价群体于每个素质指标得分平均值与设计标准相比较的基础上产生的 素质指标得分平均值越低 则代表被评价群体在素质指标上的培训需求程度越高 反之素质指标得分平均值越高 则代表被评价群体在素质指标上的培训需求程度越低 依据群体性评估数据确定培训计划 依据群体的剖面数据确定培训课程设计 群体性发展项目 专题研讨案例分析专项实践会议主题专题汇报 角色扮演现场辩论沙盘模拟拓展训练公文处理 2 个体提升设计 个体领导力改善路径 个体素质改善计划 5 领导力提升过程管理 领导力开发项目成功源于10 的设计 90 的执行 90 的执行 来源于组织决策者100