海尔经营管理理念.docx

海尔经营管理理念海尔的经营理念按：经营理念，就是企业经营管理的思路。没有思路就没有出路，没有一个好的经营理念，企业就很难持续成长。海尔在20多年的发展实践中，总结出一系列具有哲理性和实用性的经营理念，它是海尔文化的重要组成部分，也是海尔的“根”。本刊整理了海尔10个经营理念，力求系统，供中小企业在研究自身发展思路时参考。1、海尔发展理念发展原则：东方亮了再亮西方。这个理念包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。发展机遇：把握可持续发展的三个层面。第一层面是发展核心业务，第二层面是建立新业务，第三层面是选择企业更长远发展的新生业务。三个层面同时并举，核心业务要发展得好，但不是只有核心业务做得很好了才能发展第二、三层面。发展战略创新。名牌战略阶段（1984年1992年）只做冰箱产品，积累企业管理经验，为持续发展奠定基础，开创具有中国特色的管理模式；多元化战略阶段（1992年1998年）从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以无形资产盘活有形资产，以最短的时间、最低的成本把规模做大，把企业做强；国际化战略阶段（1998年至今）产品批量销往全球主要经济区域市场，建立海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌要讲知名度、信誉度、美誉度。发展方向转移。一是管理方向的转移，从直线职能型组织结构向扁平而非直线职能结构转移，形成业务流程再造的市场链，以顾客至上为中心，流程间互为市场，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链；企业由过去的以利润最大化为目的，改为以用户满意的最大化为目的。二是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌，在当地融智、融资，创造名牌。三是产业方向的转移，从制造业向服务业转移，实行零距离销售模式，形成网上销售的基础，运用信息技术，实现网络化管理、网络化营销、网络化采购，为海尔电子商务打下基础。兼并扩张：吃“休克鱼”。国际上的兼并通常分三类情况：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”，大企业兼并小企业；当技术含量地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”，技术领先企业兼并有实力但技术落后的企业；20世纪90年代搞强强联合，是“鲨鱼吃鲨鱼”，如美国波音公司和麦道之间兼并。海尔认为，在中国，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”很难成功。在现行经济体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”会闹肚子，只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，经营管理滞后的企业，实施有效经营管理并能把握市场，企业很快就能活起来。拓展规模：先有市场，再建工厂。先用产品打开市场，有了定单需要拓展生产规模时，再建立工厂。不是先建工厂，生产无定单产品，再去市场上推销产品。海尔工业园及海尔在全球建立的十个工业园都是在这一理念指导下建设的。危机意识：永远如履薄冰。企业满足于过去的成就，容易忽略竞争环境的变化，进而丧失危机意识。张瑞敏提出，要积极主动地发现解决企业潜在问题，把危机消灭在萌芽中，等危机出现后再去解决，那是被动管理；海尔一旦决策失误就会像泰坦尼克号，顷刻沉没；没有压力就没有动力，企业只有始终保持强烈的忧患意识，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，市场不会给你改正错误的机会和时间，只有像走钢丝那样永远如履薄冰，永远战战兢兢，企业才能长期发展。2、海尔文化理念海尔文化的核心是创新。在20多年的发展历程中，张瑞敏带领海尔人创建了有自己特色的文化体系，海尔在由小到大、由差变优、由弱变强、从中国走向世界的创新发展中，形成了由企业领导提出并被全体员工认同的创新价值观。它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以制度和组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，为海尔可持续发展提供了智慧、活力、动力的支持。海尔追求“真善美”。张瑞敏在诠释海尔文化的内涵时说：“真善美”的核心是老子的哲学思想，即“天下万物生于有，有生于无”。企业管理有两点始终是我铭记在心的，一是无形的东西往往比有形的东西更重要。有的领导到下面去的时候，总是问产量多少、利润多少，看有形东西太多，一般没有看到文化观念、氛围更重要。企业没有文化，就没有灵魂。二是老子主张为人做事要“以柔克刚”。老子主张由弱转强、由小到大是个过程，作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。张瑞敏认为：从老子思想中悟到“无”比“有”更重要，“无”生“有”，柔方能克刚，谦逊才能进取，这是为人做事的哲理，骄横与张扬永远是企业衰败之源。松下幸之助善于从先人、先哲中悟出经营人、经营企业的道理，这促使他成为“世界经营之神”和“人类启蒙大师”。我国一批成功的企业家都是经营方面的哲学家，张瑞敏就是典型代表。海尔精神是“敬业报国、追求卓越”。敬业报国思想的核心是中国传统文化的“忠”。“忠”就是回报，海尔要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人“真诚到永远”。敬业报国的价值观表达了海尔人对国家对民族的赤胆忠心，这是以民族昌盛为己任的爱国主义精神。追求卓越表明海尔人永不自满、永远进取、永远创新，这是一种生生不息的精神境界。海尔人提出“要么不干，要干就争第一”，这和中华传统文化至善精神是一脉相承的。张瑞敏忍痛砸冰箱是海尔人追求卓越、拒绝平庸、自我超越、奋发向上的精神。3、海尔创新理念要自主创新。面对中国和发达国家的差距，面对世界新技术革命的严峻挑战，面对中国企业存在自身观念、制度、政策等诸多障碍，海尔人树立强烈的自主创新理念，海尔要向世人证实：中国企业也能走向世界，进入500强；中国企业也能创造管理经典，引领世界管理潮流；中国企业研发也能从无到有、从小到大、水平由低到高。在微利时代，速度尤其重要，但没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新过程中，创新要和速度结合起来，扁平化组织结构，是把企业与市场合在一起，企业流程全部围绕着用户来转，这是创新的灵魂。创新的目标、原则。海尔创新的目标是创造用户价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。海尔创新的三个原则是：创新的目标是创造有价值的订单；创新的本质意味着创造性的破坏；创新的途径就是创造性的模仿和借鉴，即借力。创新就是创造新市场。“创造市场”的内涵是并不局限于现有的市场份额，而是以自己的优势另外创新市场，企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创新市场来引导消费市场。创新的关键。（1）战略创新是方向。在别的企业追求规模、进行多元化时，海尔却稳扎稳打走专业化道路，抓质量夺名牌；在许多企业多元化失败时，海尔却大张旗鼓地进行多元化扩张；在许多企业陷入国内市场价格战时，海尔进军国际市场，建立国际名牌。（2）观念创新是向导。比如吃“休克鱼”的兼并观念，“赛马不相马”的人才观念，“没有淡季的市场，只有淡季的思想”的市场观念等。（3）技术创新是手段。技术创新的过程分成三个层次：第一个层次是引进先进技术，注重原滋原味的学习；第二个层次是消化吸收再创新，开始要原封不动的吸收消化，搞清楚之后，在这个基础上发展创新；第三个层次就是整合国内外的资源进行技术创新。（4）组织创新是保障。组织结构随着企业战略思路的改变而改变，早期是直线职能结构，中期实行事业部制，目前实施市场链。（5）流程再造是活力。随着外界环境的变化，及时调整管理流程，实行流程再造，使企业充满了活力，获得最大的效率。（6）市场创新是目标。创新的目标归根到底就是创造有价值的订单，实行“人单合一”，企业的目标就是要市场。创新的特点。全方位创新：从战略、观念、组织、制度、技术、市场等各方面进行创新；全要素创新：物质、能量、信息、时间、空间为要素，在知识经济时代，信息的发达和利用程度决定其他要素的利用率，海尔开展以信息为中心的全要素创新；全过程创新：一是产品的全过程创新，二是整个企业的全过程创新；全员创新：企业的每个员工都根据市场需要，自觉进行创新，千方百计提高工作质量和工作效率，最大限度地满足市场要求；全速创新：速度决定企业生死，市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间，唯有“迅速反映，马上行动”；全社会开放式创新：突破“只有制造商是创新者”的传统观念，形成与消费者、供应商、市场互动的创新，内外联动，同时创新。4、海尔管理理念创新原理：斜坡球体论。企业发展与成长的过程并不是直线运动，企业在市场上的地位，犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），促使其不断地向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑；海尔上升力和止动力的融合，促进海尔不断成长，其动力和源泉就是创新。管理创新是个渐进过程。这个过程是：由无序到有序（1984年1988年），由有序到体系（1988年1990年），由体系到高.度（1990年1992年），由高度到延伸（1992年至今）。不在于“知”而在于“行”。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。“一个核心”。市场永远在变，根据变动的市场不断提高目标。在信息爆炸、竞争日益激烈的情况下，要打“飞靶”，即细分市场，为自己创造新的机会，赢得市场；要不断调整自己的位置，在瞬息万变的市场中赢得主动。“三个基本原则”。（1）闭环原则：凡事要善始善终，必须有PDCA循环原则，P指计划，根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D指实施，按照所制订的计划和措施付诸实施；C指检查，在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A指总结，根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划，要螺旋式上升。（2）比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。（3）不断优化原则：根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统水平。实施80/20原则。管理人员是少数，员工是多数的，但从管理角度上说，关键的少数制约着次要的多数，每当发现问题，海尔管理者要承担80%的责任。掌握全局的干部更应该承担责任在先。实施10/10原则。在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。管理模式创新。以日清日高为核心的0EC管理法，以激活每一个细胞为特点的SBU管理模式，以追求卓越为目标的6S管理法，以打造市场链为核心的业务流程再造模式，人单合一的企业竞争模式，创新“木桶原理”产生的4T模式等（本刊都做过专题介绍，不再赘述）。解决问题三步法。紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。九个控制要素。干什么工作都要考虑：目的、方法、标准、数量、地点、成本、责任人、安全、进度。5、海尔人才理念人人是人才，赛马不相马。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。张瑞敏认为，企业领导者的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU，并维持这个机制健康持久的运行。每个人具有相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在海尔识别人才不是看学历，而是看能力。海尔的人才机制就是从上到下，每位员工都是人才，你有多大的能耐，就给你搭建多大的舞台。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是海尔持续发展的秘诀。授权与监督相结合。这包括：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”是指，干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，财务，避免犯方向性错误，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指，建立明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指，主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，对年轻干部增加锻炼机会，为企业发展培养更多的人力资源。“用人不疑，疑人不用”是中国传统文化的糟柏，用人不疑有可能把信任变成放任，最终给企业带来巨大损失；疑人不用有可能给工作的阻力增大，局面难以打开。张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控”。市场在变，人也会变，权力在失去监控的情况下，就意味着腐败。海尔在约束和规范中，发挥人才之长，抑制人才之短，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度充分显现，减少了人才流失。人材、人才、人财。张瑞敏提出，企业人才大致可由低到高分为三类：人材是想干事，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望；人才是能够迅速融入工作、能够立刻上手的人；人财是通过其努力能为企业带来巨大财富的人。对海尔来说，好用的人就是“人才”，好用，是最起码的素质，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；“人才”的雏形，应该是“人材”。“人才”的发展是“人财”。“人才”必须认同企业文化，有了企业文化，不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”，都不是海尔最终目的，海尔发现、使用的是能为企业创造财富和价值的“人财”。今天是人才，明天就未必还是人才。海尔衡量人才的标准是看他为社会创造价值的大小。海尔要求海尔人应不断自我超越，不断提高自身素质，有自己的理想、目标，每个海尔人都应有自己的梦想，这个梦想要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。每个海尔人都应努力成为能够为社会创造更大价值的人才。“全员增值管理”。海尔推进的全员增值管理TVM，关键在“V”（价值）上。将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的。6、海尔质量理念质量是企业的生命。海尔始终把质量放在首位。张瑞敏说：没有质量，就没有海尔的今天。如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理（全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM）。有缺陷的产品就等于废品。中国许多企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，这些产品最终都让它出厂。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。海尔“砸不合格冰箱”事件，砸碎了员工马马虎虎、得过且过的工作态度，树立了时时想着用户的经营理念；砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风；海尔人由此认识到：只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂。海尔人把质量意识和品质意识上升为敬业报国、追求卓越的企业精神。“高标准、精细化、零缺陷”。海尔认为“高标准、精细化、零缺陷”的产品才是好产品，有缺陷的产品就是废品，哪怕只是一颗不合格的螺丝钉，这是海尔质量理念的核心。只有优秀的人才能做出优秀的产品。海尔提出：优秀的产品是优秀的人干出来的，只有优秀的人才能做出优秀的产品；高质量的产品是有高素质的员工生产出来的，只有员工的高素质才能保证产品的高质量。用户满意才是目的。海尔认为，产品合格不是标准，用户满意才是目的。海尔提出：“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”的观念，激发了员工的内省力和积极性，又从思想观念上保证了每个产品的质量。“下道工序是用户”，用市场链的方式，从程序上保证了每个产品的质量。7、海尔品牌理念没有自己的名牌就没有自己的企业。张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场。海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来的；名牌产生在市场上，谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌；企业要想获得利益，必须最大限度的满足消费者对产品价值的需求，企业必须到市场上去看自己的产品是否是真正受欢迎。品牌无国界，国门之内无名牌。一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为：品牌无国界，国门之内无名牌；只有好的产品，在国际化竞争中争取主动优势，创造世界名牌，企业才能持续存活，否则，企业发展也是短暂的；在全球经济一体化的今天，必须走出去，向国际先进企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。树立品牌的美誉度。海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品应有3个度，第一是知名度，只要花钱就能够打开知名度；第二是信誉度，说到要保修3年，就要做到保修3年，这是信誉度；第三是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在需求。做到这3点，才是真正的名牌。打造实至名归的品牌。名牌像一切有生命的东西一样，是逐步生长起来的。所有真心搞名牌的人，必须塌下心来，持续努力，以实干精神激发创新力，创出属于自己的实至名归的品牌，使企业具有长久的生命力。海尔向产品注入三个内涵，第一是铸造“产品品牌”，让消费者知道“海尔的冰箱好”；第二是铸造“企业名牌”，让人们知道“海尔这个企业好”；第三是铸造“社会名牌”，把品牌提到国家和民族的高度，让海尔在社会上的影响广大。“资本是船，品牌是帆”。张瑞敏说，运营好资本可以造更大的船，但是船大了，能不能开得动、开得快，要靠帆。没有品牌作帆，船就没有动力，没有方向。必须运用品牌这个帆，船才能胜利到达彼岸。7、海尔市场理念创造市场。市场“淡旺季”是存在的，许多企业总是消极等待旺季的到来。海尔认为：只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场；淡旺季是相对的，如果认为目前是淡季，那就会说产品销售不畅是正常的，如果所有的人都这样思考问题，产品自然就会积压；越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果。海尔经营的目标是贴紧市场，开发市场，创新市场，进而引导消费来领先市场。市场意识。优质产品不等于品牌产品，要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，要向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品，否则，消费者就不会购买你的产品，企业必然要走向失败。真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。无内不稳，无外不强。企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正进入国际市场。企业只是在国内市场做得好，不进入国际市场，优势只是暂时的。加入WTO之后，市场不再有国内国外之分，都是国际市场的一部分。海尔确立了三个三分之一：国内生产国内销售三分之一；国内生产海外销售三分之一；海外生产海外销售三分之一。海尔市场链。市场无处不在，人人都有市场，人人都是市场竞争的主体（详见本刊2007第10期“海尔市场链管理模式”）。流程再造阶段。准备筹建阶段，整合内部资源，构筑市场链流程再造框架；实施流程再造阶段，整合外部资源，获取有价值定单；创造定单的更高价值阶段，整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。市场链五要五不要。要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造，不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要坐下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。市场链“三主”原则。主体：每个SBU都是创造市场的主体；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。SBU市场要素。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。在SBU之间，主要确立市场目标和市场关系；大家都在把握市场变化，不断地创新，建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。市场链要求：零库存、零距离、零营运资本。海尔的产品都是有定单的，拿到定单再组织生产；整个流程生产的是有用户需求的产品，对用户来讲，一手交货，一手交钱，这就实现了“三个零”的目标。零库存：市场链的第一个目标是服务零距离，物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。海尔通过三个JIT打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。（1）JIT采购：需要多少，采购多少，通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料；（2）JIT送料：海尔仓库只是一个配送站，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。（3）JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。零距离：市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。零营运资本：市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。促销是手段，营销是战略。张瑞敏说：促销是一种手段，营销是一种真正的战略。营销的目的就是使促销成为不必要。信誉度是靠对用户的真诚度保证的，营销就应该达到这个目的，企业要不断地的去开发新市场，假定市场是块蛋糕，企业不要去争这块蛋糕，而是设法另作一个蛋糕，自己享用，岂不是更好。先卖信誉后卖产品。海尔认为，人以诚为本，企业同样是这个道理。对企业而言，质量是产品的生命，而信誉是企业的根本。产品合格并不是标准，用户的满意才是目的。我们的营销，不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度。把产品卖掉不是最终目的，而是要争取到用户对企业的忠诚，“买”到用户忠诚的心，这才是难能可贵的财富。只有淡季思想，没有淡季市场。在市场销售中，不少企业有“淡旺季”论，由于存在这种思想，好多企业总是消极等待旺季的到来。海尔认为：淡旺季是相对的，如果认为目前是淡季，就认为产品销售不畅是正常的无需动脑筋，所有的人都这样思考问题，那么产品自然就积压。海尔提出：越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果；只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。9、海尔服务理念用户永远是对的。这不是口号，而是海尔从高层管理人员到普通员工都真正付诸实施的服务理念和方针。以用户的满意度来衡量工作质量。无论在什么时间，什么地点，发生什么问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是用户。服务是销售的开始。面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，要把服务看成产品的一个组成部分，服务名牌与产品名牌同样重要。好的服务就是创造信誉，创造信誉就是创造市场，企业不仅是卖产品，更是在卖信誉，海尔产品走到哪里，星级服务就跟到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里。建立与国际接轨的星级服务。海尔建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前-售中-售后-回访-开发-制造。在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到零。向用户提供满意产品、满意服务，这是海尔产品受欢迎的重要原因。用户的难题就是我们的课题。用户有许多特殊的需求，比如四川农民想用洗衣机洗地瓜，青海、西藏群众想用洗衣机打酥油茶。海尔提出“为你设计，让你满意”，并在技术上加以改进，根据用户不同意愿、不同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品。这使海尔真正赢得了市场，走在了竞争对手的前面。顾客满意就是我们的工作标准。海尔推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机。海尔认为这个产品非常完美，消费者肯定满意，但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带烘干，有的希望洗衣机体积再小一些，有的希望洗衣机上面加盖，放