余世维、柳传志、任正非等人告诉你：主管别瞎忙.doc

2010.9.202010.9.27 管理文章阅读 主管别瞎忙根据研究指出，只有10%的管理者能坚定地完成重要的目标，其余90% 总是一再受到旁鹜干扰、心中充满不安全感、或是心不在焉，就是没办法发挥意志力，所以该做的事都做不到。 工作量太大、预算太紧、老板不太支持等问题虽然是造成管理无效的原因，但问题最主要出在管理者的处理态度。最有效率的管理者会成功，是因为他们能透过活力及专注力的有效结合，发挥个人意志力。意志力帮助管理者，即使面对常见的障碍、挫败及分神等问题，也能坚持到底，完成目标。 从过去、现在、到未来，管理始终都是一种完成事情的艺术。要把事情完成，经理人必须行动，也要驱动他人合力运作。但是认知与行动之间其实有很大的差距，很少有经理人能跨越这条鸿沟，付诸行动。 管理者该怎么做，才能在工作上做到目标导向，完成管理的使命？领导人又该如何改变组织，才能让自己与其它人更自主行动，塑造公司成为“行动派”公司？ 目标导向的行动是一种专注的行为，有自觉、目的，取决于个人完成目标的决策，要发挥自律抵抗外在的诱惑、克服困难，碰到意外的挫败也要坚持到底。换句话说，目标导向行动和冲动行事不一样，不是一时兴起，而是经过思考、分析及规划。 可惜的是，管理者的一般工作特别容易影响他们的专注力。也难怪作者十年来研究许多企业后得到一个令人费解的结论：大部份的管理者都没有做到目标导向行动。 如果大部份管理者都不是目标导向，那他们到底在做些什么？依据管理者的活力及专注程度的不同，可归纳出四种管理者模式： 四种管理者模式 一、急躁型：活力高、专注力低。有40%的管理者每天被各种琐事干扰，他们活力旺盛，却无法专注做事，一副急躁、拚命、匆忙的样子。 二、推拖型：活力差、专注力低。30%的管理者因为缺乏活力及专注力，一再拖延一些对公司真正重要的事，他们常常缺乏安全感、害怕失败。 三、事不关己型：活力差、专注力高。20%的管理者对工作不够投入或觉得事不关己，虽然做事专注，但缺乏活力，常常看起来疏离、紧绷、兴趣缺缺的样子。 四、目标导向型：活力高、专注力高。只有10%的管理者真的把事情做完，他们做起事来非常专注、充满活力，在紊乱中仍旧深思熟虑，保持冷静。 为什么有些经理人精力充沛、心念专一，其它人做起事来却拖拖拉拉、事不关己，或是耗费心力瞎忙一通？目标导向的管理者和这些人的差别何在？大多数的领导者会把差异归结到他们是否受到动机的激励。动机或许足以帮助经理人完成例行公事，但经理人的工作并不是只有这些。 他们的工作通常很复杂，需要创意及创新，要努力完成多项互斥的目标，有些任务还需要长期持续投入。当目标愈高、不确定性愈大、阻力愈强时，愈能凸显动机效用的局限。在困境下还能完成工作，持续展现目标导向行动的经理人，仰赖的是另一种不同的动力：意志力。 意志力，亦即精力充沛、心念专一背后的动力，比动机更具效果，能让经理人克服障碍，面对挫折仍能坚持到底。 意志力行动四阶段 人的意念在转化成深度的自我投入前，必须跨越某个门槛。动机与意志力不同：动机是跨越门槛前的渴望状态，意志力则是跨越门槛后将动机转化成坚决意志力的状态。 从“动机”到“意志力”，经理人必须经过决定性的转变才能投入。能发挥意志力的经理人，通常已做好破釜沉舟的准备。意志力支配目标导向型管理者的两大特质：活力与专注力，也是瞎忙一通的经理人，以及从推拖、事不关己或是急躁型蜕变成行动不懈的经理人之间最大的差异。 为达目标所需经历的过程可分为四阶段： 一、建构意念：找出你想达成的目标，必须是一个打从内心就吸引你的想法，在过程之初，你的意念可能还是很模糊，但是最终一定会有一个确切想达到的想法，你必须好好揣摹想象一番。 二、为意念无条件投入：决定全心全意为目标努力。在这当下，你基于一连串事件或是某关键事件而开始背负起实践意念的职责时，就做到了破釜沉舟。为了达成目标，你会自行排解相关的冲突及疑虑，相信自己可以完全投入这个理念。 三、守住意念：首先，想办法管理好周遭的环境，摆脱旁鹜的干扰，专一心志；第二，利用工具，例如用想象力掌控思绪，让你可以专注在目标上，保持自信；第三，好好处理情绪的创伤，想办法挑起正面的情绪（想象力仍是关键），维持正向能量。 四、摆脱意念：要做到这一点，你必须一开始就设好终止规范。例如：决定好你如何认定自己已达到目标，或者当目标不可行时，你要知道何时该转移重点，然后一定要遵守这些规范。 克服三种无为陷阱 我们在一些蹉跎光阴、无法努力不懈的管理者身上常看到三种无为陷阱：第一个陷阱是排山倒海而来的需求；第二个陷阱是难忍的限制；第三个无为陷阱是未曾尝试的选择。克服这三种无为陷阱的方法有： 经理人必须是行动者，因此，经理人的领导角色不是去激励别人做什么（但许多经理人都这么想），而是从旁协助别人做到目标导向的行动。 领导人如何灌输意志力到他人身上，最后并塑造出一个持续行动不懈的公司呢？经理人一旦变成目标导向的行动者，就必须在组织内营造出支持目标导向行动的环境。为此，领导人可以肩负起两大任务：其一就是要克服成立一家目标导向行动公司会碰上的一切挑战；其二就是要让意志力及个人职责观念融入公司的文化中。 人是驱动公司的动力，左右公司的绩效。意志力的累积是一个很个人、甚至是很私密的一种过程，是人类行为中一股很强大的内力，领导人可以用以下六种策略来帮助经理人激发这股力量，并发挥意志力，全心投入工作。 领导者的六种策略 一、帮经理人揣摩想象信念。鼓励他们把想法转变成具体的信念对他们想要完成的事情以及他们将如何完成等等有一个清楚、鲜明的概念。 二、让经理人对障碍有所准备。不要刻意对风险的可能性避重就轻，要让经理人在参与任务前就充分了解其潜在的成本及利益，让他们自问下面的问题，“从事这项计划对我个人而言需要付出什么？”、“我必须停止做些什么？”、“如果我不从事这项计划的话，我还能做些什么？”，然后请他们跟你解释为什么他们即使要付出成本，还想进行这项项目。 三、鼓励经理人坦然面对矛盾。真正的投入需要经理人坦然面对他们的情绪，并反省自己对于信念是否能全心全意支持到底。请下面的人自问，“这个项目对我来说妥当吗？”及“我真的想做吗？” 四、培养自由选择的文化。给经理人一些选择，并鼓励他们做抉择，然后放手让他们去做。找出新的方法来支持他们的行动，不对他们所做的一切加以定义或是擅做决定。同时对于目标与业绩标准不要有所妥协，让他们清楚知道选择与责任是相关的，透过监督与支持使他们对自己所做的选择负责。 五、设立自我约束系统。如果经理人有权自由选择，他们也要守规矩，停止并改正错误的决定。要设立一套自我约束系统，又不任意施加权威，领导人就必须让提案的经理人也要负责终止这项项目，坚持经理人在一开始就必须界定好他们终止项目的规则：发生什么事件、或是万一中间发生什么结果，就必须终止整个计划。对一些高度创新的项目，要界定明确的终止标准几乎是不太可能，在这种情况下，领导人可以设下一些“社交终止机制”，也可以产生同样的防治效果，但更有弹性。