国美风险计划书范文.doc

国美风险计划书范文 国美风险管理计划书 一、背景介绍（一）企业坐落地址国美电器集团成立于1987年元月一日，公司总部坐落于北京市朝阳区霄云路26号鹏润大厦B11层。 目前在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42家分公司，及1200多家直营店面。 （二）企业类型国美是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。 xx年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。 （三）行业性质、特点国美电器集团属于零售行业。 零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。 从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。 而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 零售业具有以下几个特性 1、零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。 2、零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。 3、零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。 4、零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。 到现在零售业正处于改革、调整、磨合、适应的过程，市场机制还未完全建立起来，企业的竞争能力还不强。 由于进入壁垒较低，国内很多企业相互竞争激烈，互相打价格战，导致行业内恶性竞争。 同时国际知名跨国企业相继落户中国，也给中国零售业带来了很大的冲击，竞争日益加剧。 目前我国规定了专业店、专卖店、百货店、便利店等17种零售业态。 国美的模式就是零售业态中的专业店模式。 其特点为一是选址多样化，多数在繁华的商业区、商店街或百货店、购物中心内；二是营业面积一句主营商品特点而定；三是商品结构体现专业性、深度性，品种丰富性，选择余地大，主营商品占经营商品的90%；四是经营的商品、品牌具有自己的特色；五是采取开架销售；六是提供较好的服务，如向消费者提供送货上门和其他服务。 七是从业人员需具备丰富的专业知识。 我国近年来大型专业店发展势头很好，尤其是家电专业连锁，xx年上半年连锁30强中，家电连锁国美、苏宁居 2、3位，发展速度惊人。 二、主要风险分析国美电器集团是大中型零售企业，具有规模大、实力强，具有较好的稳定性的特点。 但也因此加大了其经营管理的复杂程度和操作难度，其整体的应变性和适应性较差，在复杂多变的经营环境中，经营风险加剧。 1、社会风险xx年8月4日，黄光裕发函要求召开股东大会罢免陈晓等职位。 国美董事局9月28日召开特别股东大会，股东投票表决黄光裕各项提议，最终陈晓胜出，继续掌控国美电器。 到此时国美的股权之争告一段落。 也算是国美历程上的一次重大变革。 在此次事件上，社会的关注度和大会所作出的决定，都会影响着国美的企业形象和其运营模式的方向，会给国美这一中国民族品牌带来前所未有的压力。 尽管结果众说纷纭，但是大众的眼睛会时刻关注着国美的一举一动，以至于给企业带来了很大的舆论压力，也会因此产生社会风险。 2、经济风险 （1）资金链的连续问题。 “国美系”的整体电器零售业务可能获利状况不很乐观,但实现了一定的经营规模,带来了巨大的现金流,其中一部分资金通过系内的投资公司,以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用；房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业,为其不断扩张提供了资金支持。 但是随着房地产事业震荡调整，和国家宏观政策的调控，在不久的将来，房地产事业可能会遇到瓶颈，导致国美的电器零售业务的资金链出现断层现象，给企业带来了巨大风险。 （2）与供应商之间的紧张关系。 商家与厂家在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛与一些大供货商建立良好关系的基础。 沃尔玛的“长大”是因为它利用经营规模带来的大量物流、信息流、资金流，通过提高自身效率的前提下获取的，而国美目前还缺乏对物流、资金流等完整。 系统的管理，其成功的核心是挤压制造业的利润从而“让利”于消费者。 但是物极必反，格力、伊莱克斯等厂家的退出就是先兆。 因此如果引起供应商之间的联合抵制行动，国美原先的优势将一去不复返，导致整个产业链断层，严重的将导致企业破产。 （3）内部管理能力问题。 沃尔玛的连锁和规模只是它成功的表象而不是实质，其持续竞争优势是企业内部管理控制能力。 虽然早在1998年国美就总结十多年的发展经验，出台了230页的国美经营管理手册。 但从近年的高速扩张看，国美的内部管理能力还是有可能跟不上规模的扩张速度。 例如在管理模式上，国美带有浓厚的家族企业的影子。 黄光裕的夫人、妹妹及妹夫都在国美最高管理层任职。 随着国美网络的扩大，以及对 二、三级市场的不断渗透，总部对分部的控制力在不断减弱，并产生种种诸如资金供应与结构不协调、组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套等矛盾和问题。 xx年5月北京国美中层管理人员全部换血，频频的人事调整就是明证。 这很可能上溯并危及企业的整体发展，也会使企业内部工作人员产生恐慌心理。 国美目前所取得的胜利，都更多的是相比竞争对手而言的，是企业家对机会把握与业务创新的胜利，并不表明国美具有持续竞争优势。 而且随着企业扩张的越剧烈，管理成本也会因为管理人员素质问题而大大增加，严重的会导致国美重大决策失误而引起巨大的风险。 （4）物流信息链的成本问题。 目前国内物流行业没有形成一个完整的信息流，而后给企业零售一线以及后面的物资供给部门之间产生了相应的时间成本、仓储成本，也会出现市场需要该产品，企业有存货却出现货物短缺现象。 长此以往，顾客就会怀疑企业的运营能力，由此带来的客户流失就在所难免，此类风险也是国美所需要重视和改进的。 （5）竞争对手的挤压。 众所周知，家电企业中苏宁和国美是两个强劲的竞争对手，随时随地都在激烈的较劲，以获得更高的市场占有率。 补贴、以旧换新、家电下乡、店庆让利等等各种营销手段在耳边已经耳熟能详，过不了多久，新的策略又会出现。 对于消费者来讲，两家的良性竞争给消费者带来的是产品价格的实惠与服务的提升。 但是对于企业来说，是一个挑战，每分每秒都得关注对方的竞争策略，来做出最好的回应策略，或者先发制人，以获得更多的消费者，以带来业绩的增长。 如何从中战胜强劲的对手，不仅仅是苏宁，还有更多的是百货商店、数码市场、品牌专卖店等等，是一个值得思考的问题。 竞争的风险也是成为国美经营过程中所一直都会存在的问题。 3、人身风险随着中国企业走向世界，全球化的脚步就一直未曾停止，目前中国劳工法律保障还不是很健全，不过未来有发展并完善劳工法的趋势，国美作为中国零售业的一大巨头，员工众多，此方面所会引起的纠纷和其他事情还是会引起舆论等压力，也会造成巨大的风险。 三、风险管理计划面对当今日趋激烈的竞争环境，企业必须提高自己抗风险能力。 否则，糟糕的风险管理就会引发无数的危机，企业根本无法生存下去。 比如由于产品质量风险控制不利，那么一次灾难性的产品召回就有可能给企业带来破产的厄运。 风险管理是为了运用最低成本来使偶然损失的负面影响最小化而对资源的计划组织指导与控制，而控制这些可能由于外部原因引发损失的风险，正是公司的基本策略目标之一。 （一）风险分析（二）风险衡量（三）风险管理工具及其选择具体来说，大中型零售企业的风险策略包括风险控制、风险分散、风险回避、风险分摊四种 1、风险控制策略风险控制是对风险因素及活动风险进行辨识、分析和预测，对某一可能发生的风险因素进行预先消除或减少，以削弱风险损害程度的策略。 大中型零售企业整体应加强管理，以降低风险造成的损失。 （1）建立完善管理信息系统，减少信息风险。 建立完善管理信息系统，可以有效地保护信息，防止商业机密泄露而给企业带来损失牷可全面地收集信息，准确及时地传递与处理信息，提高决策速度和决策准确性，把握商机牷可实现信息共享，使企业的进、销、调、存各环节无缝联接，各部门运作协调；可实现管理流程的规范化和自动化，减少管理过程中的不可控因素及管理过程的失误，提高管理效率，并使企业具有对环境的自适应能力。 沃尔玛就是运用遍及全球的强大信息网络使配送中心，每个销售点和供应商形成连线作业，保证了庞大企业日常经营的准确性、高效性、协调性和一致性，并使其具有极强的市场适应能力。 （2）准确地市场定位，有效地减少市场风险。 零售企业应在市场细分的基础上，根据企业自身的人、财、物优势与特点，进行准确的市场定位，以更好地满足顾客需求，开拓新市场，以独特的企业形象赢得市场，将市场风险降到最低程度。 （3）强化决策管理，降低决策失误。 决策质量关系到企业的成败。 如1997年日本八佰伴倒闭的主要原因之一就是其冒险投资和高速扩张的决策失误。 零售企业要提高决策质量，首先要提高决策者的素质，优化决策层结构，提高决策层整体决策能力；其次，运用科学的决策方法制定科学的决策过程，提高方案的合理性和决策的正确性，减少决策过程的失误。 （4）提高全员素质，减少服务风险。 服务是现代零售企业竞争的主要形式，要减少服务过程中可能出现的问题，就要提高服务质量。 第一，企业要加强全员培训，提高全员素质，用人员素质保证服务质量；第二，要加强以服务为中心的全面质量管理，建立完善商品质量、服务质量、环境质量为一体的全面质量管理体系，从而有效地控制服务质量。 例如北京贵友大厦提出的“购物零风险”管理模式，就是让顾客购买风险降为零，而顾客购物的零风险实质是企业的“少风险”。 2、风险分散策略风险分散是企业通过开展多种风险活动，或将高风险活动与低风险活动进行恰当组合，以便总体风险分散到各个项目的策略。 大、中型零售企业具有一定的人、财、物资源优势，通过多种经营活动的优化组合，在资源优化配置的同时，有效地分散风险，使多项经营活动的风险总和小于单一经营活动或经营形成的总体风险。 （1）连锁经营，空间上分散市场风险。 连锁经营是大、中型商场实现低成本扩张的有效途径。 通过专业化、规模化的经营和管理，优化资本组合，实现企业规模效益，将企业单体规模扩张的市场风险在空间上有效地分散，赢得更为广泛的市场空间，从而增强企业稳定性，降低总体风险。 （2）业态互容，优势互补。 大、中型商场以其强大的实力包容其他零售业态，减少因业态单一而在经营项目、服务范围、服务对象上的局限性及市场压力。 业态包容主要有二种形式一是大、中型商场通过资本扩张，在大商场外部从事其它业态经营，在空间上和业态上分散市场风险，使企业具有较强的市场适应性，并获得良好的发展空间。 二是大型商场利用广大的营业场所，将超市、专业店、快餐店等引入大型商场内，在业态风险抵冲的同时发挥不同业态的优势，使其整体服务具有兼容性、层次性和全面性，通过加大服务的辐射力，而扩张市场空间。 （3）多角化经营，集团化发展。 大型商场可充分利用资源优势，多元化投资，跨行业向加工、旅游、娱乐、金融等行业拓展，形成以商业为主，其他行业为辅的综合性企业集团，有效地分散风险。 特别是宏观风险因素、行业风险因素引起的难以回避和减弱的风险，通过行业风险弥补，企业得以稳步发展。 商业零售企业风险分散并不总是有效的。 风险分散一方面受到企业资源有限性的约束，当项目增多到一定程度时，会因资源不足而使其成功率下降。 另一方面，企业规模扩大、项目分散，加大了企业经营管理复杂程度和操作困难度，不可控因素增多，使企业经营风险增加。 因此，要根据企业资源和企业的管理能力适度进行风险分散。 3、风险回避策略风险回避是企业放弃某些风险过度的活动或项目，或者回避经营活动中的某些风险因素或风险环节而保存实力求得发展的一种风险策略。 风险回避是大、中型商场适应日趋激烈的竞争环境的一个不可忽视的重要策略。 （1）强强联合，协作并进。 大、中型商场间加强协作与联合，将竞争关系转变为合作伙伴关系，避开过激的竞争风险，协作并进，共同发展。 如强强联合，经营集团化；同处一个区域的商场形成市场定位错位、业态互补的默契；已开展的“百城万店无假货活动”等等形式，可共同培育零售企业的信誉，优化市场结构及社会资源配置，联合与协作形成的强大优势加强企业的市场地位。 （2）选择低风险市场，投资重点向市场未饱和的地区和业态转移。 大、中型商场在发展过程中可避开市区内的不良竞争和较为成熟的业态竞争，开拓周边城乡市场或不发达的商业城市，跨出大型百货商场的激烈竞争，根据自身实力、经营特色及市场需求，灵活地选择超市店、便民店等商业业态，迅速占领市场。 （3）选择低风险实施方案，提高成功率。 商场在发展过程中，可选择低风险实施方案，通过缩短时间、减少费用、降低不可控因素而提高成功率。 深圳天虹商场在各商家扩张抢占市场之时，另辟蹊径，利用深圳电脑网络信息技术的逐渐普及和深圳人特有的生活方式及自己的经营实力，把自己的“分店”开到网络上，以高速度、低投入、少竞争风险，成为全国首家网络百货商场，且市场潜在空间极大。 4、风险分摊策略零售企业主要是通过联营与合作的形式来分摊市场、信息、资金等风险。 （1）引厂进店、联合经营。 通过租赁将生产企业引入到商店，共同经营，这种方式直接将市场风险分摊到各承租者，并减轻费用投入。 但这种方式增加了管理难度和服务风险，企业形象的建立需要有效的管理体系。 （2）中外合作