第七章组织ppt课件

第七章组织 导入案例 凯迪公司的组织结构 凯迪公司是上海市一家中型企业 主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册 公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心 简称A中心和B中心 A中心内设有采购部和目录部 采购部的职责是接受用户的订单 并选择和订购制作商品目录所需要的材料 目录部则负责设计用户定制的商品目录 凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求 凯迪公司的总部和B中心都设在市区 B中心的职责是专门负责商品目录的制作 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管 他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大 从而无法实现艺术上的创新与完美 最近 刘利在听取有关人员的建议后 根据公司业务发展的需要 决定在B中心成立一个市场部 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力 并向采购员提出建议 市场部成立后不久 刘利听到了各种不同意见 比如 采购员和设计员强烈反映说 公司成立市场部不但多余 而且干涉了他们的工作 市场部人员则认为 采购员和设计员太过墨守成规 缺乏远见 刘利作为公司的业务经营主管 虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员 但效果仍然不理想 他很纳闷 公司的问题究竟出在什么地方 学习目标掌握组织的含义掌握组织结构设计的基本原则掌握层次化 部门化掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件理解组织变革的动因及变革的阻力 Organizing的过程犹如建造一座大厦 构成组织大厦的构件 职位建造大楼的框架 划分部门通水 通气 通电 职权配置内部装修 整修 整合协调住房分配 人员配备翻修 组织变革 第一节组织概述 一 组织与组织结构的含义 一 组织的概念1 名词的组织组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 具体包括以下四点要素 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系 2 动词的组织 即组织工作 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程 也即组织结构的设计 创立 运行和变革 组织结构 指组织的基本框架 即对完成组织目标的人员 工作所作的制度性安排 是组织内部各个部门 各个层次之间固定的排列方式 二 组织结构的概念 二 组织结构设计 分工协作 统一指挥 层幅适当 权责对等 柔性经济 一 组织结构设计的原则 四月前 陈科长的科室风平浪静 工作顺利 后来公司决定在陈科长下设一个新股 新股长侯选人有林雄和李正 他们的学历和经历不相上下 林属温柔型 默默地工作 人缘也好 只是不太灵活 李却很灵活 技术超群 但不太受人欢迎 过份重视结果 敢违反规则工作 效率虽高 但和别人合不来 陈科长提升林为股长 但怕未提升李而影响他的工作 所以故意多给他工作 使他心理平静下来 因此 李经常和科长讨论问题 并努力完成工作 却对林交给的任务不热心 有一次还违抗了林的命令 二 组织结构设计的流程 确定对企业生存发展影响重大的关键性活动 就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起 哪些活动应该分开 总的原则是 贡献相同或相似的活动应该归并在一起 由一个单位或部门来承担 工作和人员相匹配 职位和能力相适应 组织设计还必须设法使职务和职责权限保持一致 把各组成部门联结成一个整体 以使整个组织能够协调一致的实现企业的总体目标 环境 战略 技术 规模 决定组织结构的设计 权变组织设计 三 组织结构设计的影响因素 组织生命周期 结构服从战略 战略变化导致结构变化 战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境不确定性与结构 组织生命周期与结构 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化 部门化 规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱 是非线性的例如 一个拥有2000名员工的组织已经相当机械了 此时再增加500名员工不会对它产生多大的影响 但只有300个员工的组织 如果增加500个员工 就很可能使它变为一种更机械式的组织 战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境不确定性与结构 组织生命周期与结构 技术复杂程度不同 管理层次 管理幅度 管理人员的比重等都会有所差异 战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境不确定性与结构 组织生命周期与结构 不同的环境条件 应采用不同的组织设计 战略与结构 规模与结构 技术与结构 环境不确定性与结构 组织生命周期与结构 葛瑞纳 LarryE Greiner 奎因和卡梅隆 第二节组织的层次化和部门化 组织的层次化 指组织在纵向设计中需要确定的层级数目和管理幅度 组织的部门化 指组织在横向设计中的内部的分工协作方式 管理幅度 也称为组织幅度 或管理跨度 是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 一 管理幅度 一 管理幅度的概念 格拉丘纳斯 C 式中 C 各种可能存在的联系总数 即关系数 n 一个管理者直接控制的下属人数 即管理幅度 二 管理幅度设计的影响因素 工作的内容和性质 组织变革的速度 管理人员的工作能力 管理人员的工作条件 主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度 下属人员的空间分布状况助手配备情况信息沟通情况 二 管理层次管理层次是指组织内部从最高层的直接主管到基层具体工作人员之间的层级数 管理幅度与管理层次的关系当组织的规模 组织人数 一定的情况下 管理幅度与管理层次存在负相关关系 即管理幅度越大 管理层次越少 管理幅度越小 管理层次越多 管理层次与组织规模成正比关系 组织规模越大 包括的成员越多 则层次越多 14166425610244096作业人员 4096管理人员 1365 作业人员 4096管理人员 585 节约780人 假定管理幅度为8 假定管理幅度为4 三 部门化 职能部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化 产品部门化 职能部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化 产品部门化 一 职权的定义职权 经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力 即职务范围内的管理权限 第三节组织的职权设计 二 组织内职权的形式 管理者 下属 直线职权 是组织中上级指挥下级工作的权力 军长 师长 旅长 团长 营长 连长 排长 班长 士兵 指挥链命令链信息链报告关系 管理者 同事 参谋职权 是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力 管理者 其他人员 职能职权 是某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力 三 职权之间的关系 10月的某一天 产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话 要求立即做出一项新的人事安排 从戴安娜的急切声音中 院长感觉到一定发生了什么事 因此要她立即到办公室来 5分钟后 戴安娜递给了院长一封辞职信 戴维斯博士 我再也干不下去了 她开始申述 我在产科当护士长已经四个月了 我有两三个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 要知道我只是一个凡人 我已经尽最大的努力适应这工作 但看来只是不可能的 让我给举个例子吧 请相信我 这是一件平平常常的事 像这样的事情 每天都在发生 昨天早上7 45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条 是医院的主任护士给我的 她告诉我 她上午10点中需要一份床位利用情况报告 供他下午向董事会做汇报时用 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来 30分钟以后 我的直接主管乔伊斯 基层护士监督员 走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上 我告诉她外科主任从我这要走了她们两位 说是急诊外科手术正缺人手 需要借用一下 我也反对过 但外科主任坚持说只能这么办 乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部 她还说 一个小时以后 她会回来检查我是否把这件事办好了 戴维斯博士 这种事情每天都发生好几次 一家医院就只能这样运作吗 一 直线职权关系遵循的原则 1 分级原则2 职权等级原则3 指挥链原则4 统一指挥原则 二 直线职权与参谋职权的关系 参谋建议直线指挥 三 直线职权与职能职权的关系 直线有大权职能有特权 王华明近来感到十分沮丧 一年半前 他获得某名牌大学工商管理硕士学位后 在毕业生人才交流会上 凭着他满腹经伦和出众的口才 他力挫群芳 荣幸地成为某大公司的高级管理职员 由于其卓越的管理才华 一年后 他又被公司委以重任 出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长 当时 公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业 使其扭亏为盈 并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力 考虑到王华明年轻 且肩负重任 公司还为他配备了一名高级顾问严高工 原厂主管生产的副厂长 为其出谋划策 然而 在担任厂长半年后 王华明开始怀疑自己能否控制住局势 他向办公室高主任抱怨道 在我执行厂管理改革方案时 我要各部门制定明确的工作职责 目标和工作程序 而严高工却认为 管理固然重要 但眼下第一位的还是抓生产 开拓市场 更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法 结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻 倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利 有时我感到在厂里发布的一些命令 就像石头扔进了水里 我只看见了波纹 随后 过不了多久 所有的事情又回到了发布命令以前的状态 什么都没改变 案例分析 请思考 王华明和严高工的职权各属于什么职权 严高工在实际工作中行使的是什么职权 四 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散 集权和分权是相对的 没有绝对的集权和分权 一 集权与分权的相对性 某公司在各省市都有销售办事处 并且办事费用很大 总公司觉得控制不住 就把所有办事处撤销了 公司总经理提出了一个口号叫做 大企业 大营销 大财务 原来叫分散求生存 现在叫集中求发展 营销权 财务权全部集中在北京总部 原来的弊病消除了 报销全部要总经理签字 总经理每天早晨8点到8点半专门签字 他的办公室排成了长队 单位运行效率很低 外地客户打电话买产品 北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同 签了合同 营销人员再飞回北京 向领导报告 货不在销售部门 营销公司要凭总经理的批条 物流中心才开始发货 这样一个流程最快也要一周 效率如此低下 原来的客户纷纷另觅合作伙伴 集权有利于实现统一指挥 协调工作和有效控制 另一方面 会加重上层领导者的负担 从而影响决策质量 并且不利于调动下级的积极性 而分权的优缺点则正与集权相反 在经营上强调系统性和集权性 拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统 是集权的典型 分权 一切为了生存 从1995年进入中国开始 家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则 全国经营策略并无统一定势 也无一致的价格策略 一切策略的制定都是基于城市性和区域性的 一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化 各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权 是分权的榜样 二 影响分权程度的主要因素 1 组织规模的大小2 组织文化3 员工的数量和基本素质4 组织的可控性5 外部环境 三 分权的实施 1 分权的标志 不同类型决策的集中程度 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度2 分权的途径 制度分权 工作授权 制度分权和授权 制度分权是在组织设计时 考虑到组织规模和活动特征 在工作分析 职务和部门设计的基础上 根据各管理岗位工作任务的要求 规定必要的职责和权限 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中 为充分利用专门人才的知识和技能 或出现新增业务的情况下 将部分解决问题 处理新业务的权力委任给某个下属 制度分权和授权区别 必然性 随意性权力分配职位 权力委托下属稳定性 长期性 临时性组织工作原则 领导艺术联系 相互补充 什么是授权 为什么要授权呢 所谓授权 就是通过别人来完成工作的一种管理方法 五 授权 上问曰 如我能将几何 信曰 陛下不过能将十万 上曰 于君如何 信曰 臣多多而益善耳 上笑曰 多多益善 何为为我禽 信曰 陛下不能将兵 而善将将 此乃信之所以为陛下禽也 指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行 并授予被托人所必须的权力 使被托人有相当的自主权 行动权 1 授权的概念 2 授权的作用 充分发挥下级工作的积极性 主动性和创造性 为年轻人创造机会 加快培养后备人才 减轻上级工作压力 腾出时间和精力思考大事 充分发挥下属的专长 以补救授权者自身才能的不足 3 授权过程 4 授权的原则 适度原则权责一致原则级差授权原则信任原则有效控制原则 诸葛亮可谓是一代英杰 赤壁之战等广为世人传诵之作 莫不显示其超人智慧和勇气 然而他却日理万机 事事躬亲 如任免一个县官的小事 诸葛亮也要亲自处理 军中 二十罚以上皆自省览 自校簿书 终因操劳过度而英年早逝 留给后人诸多感慨 诸葛亮虽然为蜀汉 鞠躬尽瘁 死而后已 但蜀汉仍最先灭亡 这与诸葛亮的不善授权不无关系 试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理 而只专心致力于军机大事 治国之方 运筹帷幄 决胜千里 又岂能劳累而亡 导致刘备白帝城托孤成空 阿斗将伟业毁于一旦 诸葛亮为什么不授权 不能授权的原因 管理人员不知道如何授权 对他人不信任 职业偏好的影响 不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任 与报酬不挂钩 因而不愿承担责任 建议 建立良好的组织文化 进行充分的交流 奖励 提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权 组织结构是表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 是一个组织有效运转的支撑 第四节组织结构模式 常见的组织结构形式 注意 实际的组织结构是混合型的 而非单一型的 根据情况灵活选用 多维立体型结构 直线制结构 职能制结构 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 经理 生产作业车间 直线部门 职能部门 直线职能制结构 上层主管 事业部制结构 高层主管 矩阵制结构 多维立体型组织结构 网络型结构 核心团队 控股型结构 持有股权的大公司受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权 而且保留独立的法人地位 被母公司控制和影响的各企业单位绝对控股 母公司持股比例在50 以上相对控股 母公司持股比例不足50 但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响 仅被母公司一般参股的企业一般参股 母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响 建立在企业间资本参与关系的基础上在非相关领域开展多元化经营的企业经常采用 直线制 直线职能制 矩阵制 网络结构 扁 平 化 总经理 财务部 采购部 C厂长 B厂长 A厂长 人事部 研发部 总经理 营销经理 生产计划科 质检科 车间主任 车间主任 车间主任 研发经理 财务经理 采购经理 人力经理 A厂长 B厂长 经理 营业员 营业员 营业员 营业员 收银员 第五节组织变革 美国杜邦公司是世界上最大的化学公司 建立至今已有200年历史了 这中间其组织结构经历了几次大的变革 第一时期是个人决策制 第二时期是集团式经营 第三时期是多分部体制 第四时期是 三头马车式 的体制 案例 杜邦公司的变革 可以毫不夸张地说 杜邦公司成功的秘诀 首先在于使企业的组织机构设置适应需要 即适应生产特点 企业规模 市场情况等各方面的需要 一 组织变革的含义 二 组织变革的原因 企业经营环境的变化企业内部条件的变化企业本身成长的要求 三 组织变革的征兆 企业经营成绩的下降企业生产经营缺乏创新组织结构本身病症的显露员工士气低落 四 组织变革的阻力 案例 都城光学仪器厂的变革阻力 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂 主要生产照相机 测量仪器等 老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职 厂里经过民意测验 经过省机械厅批准 推举秦宪明为厂长 一个月后秦宪明就走马上任 秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员 后来又被送到大学学习企业管理 获得硕士学位后回厂任厂长助理 很快又升任副厂长 并在回厂两年后被推任厂长 秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路 必须调整组织结构 于是在上任以后 他就进行了组织结构的调整 没想到碰到了大钉子 都城光学仪器厂全厂职工 人 行政科室共 个 比如管生产的就有生产科 生产准备科 生产计划科 生产调度科等 个科室 每个科都有科长 副科长各 名还有好几名科员 全厂科室干部 多人 占全厂职工总人数的三分之一 科室人多 推诿 扯皮现象严重 秦厂长决定将科室合并成 个 精简的干部都充实到第一线去 这一方案在厂务会上很快通过 并得到全厂职工的支持 但在实施过程中却象捅了马蜂窝 被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话 还有的