施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策.doc

施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策第2章施耐德电气财务共享服务中心的管理现状2.1施耐德电气基本情况施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA)起源于上个世纪90年代，最初成立于法国，现在总部在法国的里昂。最初，施耐德电气的主营业务主要是钢铁，在100多年的经营和发展之后，施耐德电气开始向能源和电力的领域迈进。施耐德电气的核心产品包括中低压配电、通信附件、配电产品设备，提供的核心服务包括楼宇的自动化、工业自动化以及制冷等等，基本覆盖能源及基础设施的市场，包括能源及基础设施、数据中心及网络、工业、住宅以及各类建筑。主要客户包括电气设备厂商、水处理及污水处理厂、公用事业投资者、石化基础设施、海事等。施耐德电气成立至今，足迹已经遍布世界，中国是施耐德电气非常重视战略宝地。无论是营业收入和营业利润，中国区都已经占全球的将近20%的比重，对于东北亚区域来说，更是有着不可替代的地位。施耐德电气于1979年进入中国，1987年在中国设立了第一个合资企业，目前在华已经拥有28000名员工，53个办事处，28家工厂，7个物流中心，1个研修学院，3个全球研发中心，1000多名研发工程师，1个实验室，1所能源大学，700多家分销商和遍布全国的销售网络。如今，施耐德电气中国总部位于北京望京，并在华北、华南、华东、华中、西南、东北及西北地区陆续建立办事处。子公司及分公司遍布北京、天津、武汉、厦门、上海、东莞、广州、重庆等地。目前，施耐德电气在中国建立了6个共享服务中心，包括财务、采购、信息技术、销售与配送、设施安装、能源管理，其中，财务共享服务中心由于涉及人员数量多、成本效应较为明显，是最早建立的。施耐德中国区财务共享服务中心于2008年下半年建立，位于北京市大兴区的亦庄BDA。另外，财务共享服务中心是全球总部直属的职能机构，和其他分别位于印度、菲律宾、美国、波兰的四个财务共享服务中心一样，直接汇报给施耐德电气法国总部。2.2财务共享服务中心的服务对象及内容施耐德电气财务共享服务中心的服务对象，是施耐德在中国境内投资的各个分公司、合资公司、工厂等等。这些业务单位分布在北京、上海、天津、武汉等等非常分散。中心除了完成传统的日常会计核算和定期发布财务报告外，对内而言最主要的任务是为这些服务对象的经营提供数据和报告支持。施耐德电气中国区财务共享服务中心的服务内容都是一些较为基础的，标准化程度较高的，业务量大的业务，包括应付帐款、员工费用和差旅费报销、应收帐款、总帐等一些标准化程度较高的业务。同时，当地的业务单位需保留一定数量的财务人员，数量不需要太多，来辅助财务共享服务中心的财务人员进行财务工作。施耐德电气共享服务中心是施耐德内部的一个分支机构，它作为内部服务的供应商，不能够独立的创造利润，是一个成本中心，它的目的虽然不是盈利，但也可以通过向业务单位收取一定的费用来维持自身的收支平衡。在施耐德电气，财务共享服务中心向业务单位收取费用的方式共有两种：一类是以处理业务量的多少为单位；一类以占用财务共享服务中心的人员工作的的小时数量来计算（Time Sheet）。2.3财务共享服务中心的信息技术应用共享服务中心所集中的都是一些标准化程度比较高的重复大量的业务，因此是非常适合通过信息技术进行批量处理的，所以系统的电子化以及自动化是共享服务中心的内在要求。所以财务共享服务中心必须要时时刻刻更新最新的信息技术，不断挖掘，为己所用。（1）操作系统方面在施耐德电气财务共享中心成立之前，施耐德电气内部的企业资源操作系统就已经全面升级为SAP操作系统。从施耐德电气财务共享服务中心成立（2008年7月）至今，施耐德电气财务共享服务中心的ERP系统一直在升级，如今为SAP R11。随着在全球范围内全部推行SAP，更多的业务单位加入了共享服务中心的服务。（2）会计科目方面在总部每次决定更新SAP操作系统的时候，操作系统的更新都是由IT部门的人员来主导。例如，在2010年，系统进行第一次更新，总部派了一些技术人员出差至北京，进行财务共享服务中心系统的更新。在这个过程中，出差的人力时间成本非常高，而且由于系统的更新缺乏详细的计划，财务共享服务中心的工作人员只是被动的参与配合，没有进行主动的沟通。这就导致后来在总部派来的IT人员离开之后，存在一些会计科目长短不一、名称不规范、会计科目编码混乱的现象。哈尔滨工业大学会计硕士学位论文（3）系统授权方面施耐德全球的总部掌握着全部财务共享服务中心的系统授权，也就是说，一旦施耐德财务共享服务中心在授权方面遇到任何问题，在流程上，都要发邮件向总部进行请示，由法国总部相应权级的信息技术人员批复，才可以得到解决。（4）报表设计方面前文已经提到，由于每次SAP系统的更新都是由总部的IT人员进行主导，很多报表的设计没有和财务人员进行沟通，而恰恰财务人员才是这些报表的使用者。所以，在报表设计的方面，也存在沟通不畅的现象。2.4财务共享服务中心的组织模式施耐德电气总部在全球设立了5个财务共享服务中心，分布于印度、菲律宾、美国、波兰、中国。财务共享服务中心负责所在区域的财务服务，直接汇报于施耐德电气总部。截止到目前为止，施耐德电气财务共享中心在中国现在的财务人员的数目已经超过150人，规模相当庞大。全球的财务共享服务中心(SSC)组织模式如下图：施耐德电气财务共享服务中心的组织结构是财务业务功能为基础进行设计的，主要分为四大组：应付账款、应收账款、资金、总账。每一个组都有自己的负责人，负责本组的财务服务，由负责人直接汇报给财务共享服务中心的财务总监。中心内部组织结构图如下：中心内部各组的职责大致分工如下：应付账款组（AP）：AP组的任务量最多，人数也是最多的。根据服务对象的不同，主要分为两类：一类是对外部供应商的采购，根据采购目标的不同，还分为国内采购以及海外的采购。另一组就是针对企业内部职工的费用报销的工作。这个组的主要流程包括发票信息的采集、做账、审核、支付以及反馈给供应商、对账等等。应收账款组（AR）：主要是面向各业务单位的销售对象。流程包括开具收据及发票；处理收到的付款；对账；增值税的管理。资金组（Bank）：业务类似于传统会计处理中的出纳。主要内容有：现金的收和付；银行结算等相关内容；保管库存现金、有价证券、印章之类的物件及财产。总账组（GL）：通常能是从各个业务组选取优秀的员工进入总账组进行会计核算，主要内容有期末关帐及财务报告。2.5财务共享服务中心的工作流程根据上文提到的施耐德电气财务共享服务中心的4个大组，我们现在对这4个组的工作流程进行详细介绍，其中，应付账款大组的业务主要分为日常工厂的采购以及个人费用的报销。2.5.1应付账款业务流程应付账款的业务量大，本身又高度标准化，应付账款的运用效果最为明显。应付账款的业务在影像扫描系统以及SAP系统的支持下，可以达到共享服务的目的。首先，就是业务单位的财务人员将发票的信息传递给财务共享服务中心的过程。当地业务单位根据生产部门的申请和需求进行采购活动，这时，业务单位需要保存的票据不仅有采购发票还有采购订单。这时，地方的财务人员要做的就是将这个过程中获得到的采购发票进行扫描，发送给财务共享服务中心的财务人员进行核查。这个步骤主要任务是采取发票中的信息，作为之后账务处理的根据。之后，就是在SAP系统中进行业务的处理。当地公司将发票扫描过来之后，财务共享服务中心收到并进行详细的复核。应付账款组的财务人员需要核查出这笔采购是不是经过逐级审批的，审批是不是合规等等。如果经过核查，审批的过程中没有发现问题，那么将发票上的信息包括数量，供应商，价格，税费等等。在SAP的miro指令下，对采购订单和采购发票进行对比，对比之后如果没有发现问题，则流入下一步，检查发票的情况以及账面的情况。检查之后没有问题，则导入SAP系统，进行相应的业务处理。最后的一个步骤，就是对审核无误的账款进行支付的工作。应付账款组的财务人员可以从系统中导出复核付款条件的付款，并审核付款的相关信息，审核完毕，将业务传递给Bank组，Bank组通过收到邮件中的链接找到相应的付款，审核没有发现问题通过银行的网银进行及时付款。付款完毕之后，Bank组的人员去银行获取回单，将这些回单作为会计凭证后面支撑依附的依据，节省了不少时间成本。2.5.2费用报销业务流程施耐德电气的费用报销流程相当的复杂和繁琐，自动化程度很低。当施耐德电气的服务对象的员工出现需要报销的费用的时候，会进行报销单的填列。施耐德电气为了方便报销的管理，统一有一个固定格式的报销单，员工在进行填列时，需要将报销事由、事由发生的时间、报销费用的金额进行填列，并将自己的报销依据也就是发票附在报销单的后边。同时，如果员工是因为出差发生的费用，也需要打印出上级同意自己出差的邮件作为依据。在填好之后，交给上级领导进行签字。之后，将这些统一邮寄给财务共享服务中心，之后，费用报销组的员工进行审核，审核有问题的话，与员工进行电话沟通，审核没有问题的话，交给Bank组进行付款。整个流程，相比于其他欧美企业的财务共享服务中心来说，是相当复杂的。2.5.3应收账款业务流程施耐德电气财务共享服务中心应收账款管理流程因为涉及收入确认的问题，相对比较敏感，处理也相对比较复杂。具体来看，分为以下几个步骤：第一，业务单位的订单以及合同管理，这个环节的操作一般也是在SAP系统内来进行的。当业务单位的销售人员向财务人员发送销售订单，SAP系统通过扫描或者人工输入的方法记录订单合同的关键信息，作为后期账务处理的依据。第二，开具发票并确认收入。当地业务单位的销售人员提出开具发票的需求，财务共享服务中心需仔细核对销售收入，按照要求开具发票。确认符合收入确认条件的收入，将反馈的内容录入SAP系统中。第三，对于收款进行确认，及时地进行票据管理。当地业务单位会受到付款通知，在收到客户的付款通知时，应该尽可能快的通知财务共享服务中心的应收会计组的人员。财务人员检查银行的付款记录，确认收款完成，并完成收款的相关会计科目的会计处理。对于收到的票据，进行妥善保存，作为会计凭证后附的依据。最后，和客户进行对账的反馈。在确认收到应收款项后，财务共享服务中心的人员需将收款的信息反馈给客户。同时，需要及时在当地业务人员的帮助下和客户进行对账，及是纠正可能存在的错误。在收款和对账的过程中，有一点需要特别注意，由于各个业务单位分布在全国，十分分散，所以在收款地以施耐德总部的名义设立账户，各个业务单位在收到款项时，将款项存入收入账户，将银行的回单交由财务共享服务中心进行账务处理，作为收款业务的依据。2.5.4总账业务流程和前面所阐述的三个模块相比，总账模块的处理流程最为复杂，因为它涵盖了前文所述的所有模块的内容。总账在几个业务流程中起到监督和统领作用，主要负责开、关账，财务报告以及和总账相关的计提方面的工作。总账组是施耐德电气财务共享服务中心最重要的一个大组。总账组是其他三个组的工作的枢纽和纽带，是最关键的一环。总账组由于工作量巨大，通常要视各个公司的业务量的多少而定，平均的分配各个人员的工作量，避免工作时间的失衡。同时，总账组必须保证每个月或者更短的时间内对应付账款进行审核的工作。除此之外，总账组同时负责督促应收账款业务的进行，对应收账款编制账龄分析表，定期维护客户信息。对于超期未收款项和未付款项进行检查，及时沟通解决问题。在月底，检查各个账目，对错误的账目进行及时调整。对相关的资产和费用进行计提折旧和计提摊销，监督各项折旧和摊销实际发生的情况，作出相应的调整。按照预定的时间截止日期，进行关账的执行。在结账之后，编制会计报表发送至施耐德电气总部，进行数据分析并生成分析报告。同时，总账组在月末根据各个业务单位的不同要求编制相应的报表。因为总账的工作涉及面广，内容也是共享财务服务中心中最多最复杂的。2.5.5资金管理业务流程众所周知的是，资金是一个企业正常进行生产经营的保证，每个公司都非常重视资金的使用。资金的有效利用可以减少资金的机会成本，通过好的管理还能给企业带来一定的收入，比如说利息收入，进行短期投资获取收益等等。施耐德电气的组织结构复杂，在国内拥有众多的子公司，互相的往来交易金额非常的巨大，管理层对资金好好地进行管理，是能节约很大一笔资金成本，如果管理的非常不错，也许还可以带收益。施耐德电气有自己的内部银行对资产进行统一的管理，内部银行赋予每个公司的账户余额一个最低值，除此之外，账户余额需每月转入施耐德的内部银行，企业需要资金时，Bank组统一会对需要资金的公司进行拨款工作。这样一来，施耐德财务共享服务中心加强了对个公司资金的控制，也避免了闲置资金机会成本的发生。第3章财务共享服务中心管理问题及其成因分析3.1组织管理问题及其成因分析3.1.1机构设置问题及其成因分析施耐德电气财务共享服务中心机构设置方面的问题主要体现在：施耐德电气对于业务单位的指挥领导能力相对较差。针对这个问题具体的成因分析如下：在第二章中我们已经提到，施耐德电气财务共享服务中心是直接上报给施耐德全球总部的，然而，在最初组织建立施耐德电气财务共享服务中心的时候，选择全球总部直属的管理模式还是选择施耐德电气中国区财务部下属模式一直受到很大的争议。事实上，这个定位模式的问题是很多在组建财务共享服务中心的大型公司都会考虑的问题。其实，不论施耐德电气财务共享服务中心是全球总部直属还是施耐德中国区财务部下属都是各有利弊的，我们将有缺点进行了比较，比较的结果如下面的表所示：享服务中心是全球直属的单位，虽然服务于其他业务单位，但是在组织关系上，没有领导任何一家业务单位的权利。这样，在平常的工作中，会出现中心的财务人员试图沟通但是遭到拒绝的情况，而且一旦出现重大的失误和错误，没有人出来承担责任。另外，在2008年下半年，施耐德电气在中国组建财务共享服务中心的时候，有一部分核算人员是原来总部财务部核算的工作人员，剩下的人员其中一部分是在组建时新招募的人员。其中那些原来在施耐德总部财务部核算的工作人员，对岗位级别和工资变动产生了较大程度的不满情绪。3.1.2人员管理问题及其成因分析施耐德电气财务共享服务中心在人员管理方面存在的问题是：采用“任务池”的核算方式，出错率较高，账套完整性较差。具体的成因分析如下：在建立施耐德电气财务共享服务中心的时候，对会计核算和会计复核环节的流程处理采用“任务池管理”的新模式，即对财务共享服务中心的业务进行自动的平均分配。每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向施耐德财务共享服务中心的任务池。在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、会计复合、出纳、归档一系列步骤。任务池模式的运用，在工作效率和人员分配上产生了不错的效果，然而，这种核算模式也存在一些问题。通过比较传统核算模式和任务池核算模式，我们可以比较全面的分析出任务池管理模式的问题所在。以上表可以比较出，“任务池”的核算模式可以很好地提高施耐德共享服务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的进度，避免积压。而且由于每个员工的工作量得到了平衡，大部分员工的加班时间得到大幅度的减少。但是任务池的核算模式却不够关注各个业务单位账套的完整性，每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度上增加了会计核算风险。同时，每个财务人员需要同时面对不同的单位的人员，沟通成本大幅度上升。每个公司的不同笔业务也是由不同的人员来做，完整性难免受到一定程度的影响。3.2核算流程存在的问题及其成因分析3.2.1应付账款流程存在的问题及其成因分析施耐德电气财务共享服务中心应付账款流程存在的问题是付款情况不佳。针对这个问题，详细的成因分析如下：现阶段施耐德电气的各业务单位的供应商对付款情况满意度较低，一部分情况是共享财务服务中心的确没有及时进行付款，这种情况相对较少。还有一部分是财务共享中心的业务量确实太大，没能及时将付款情况通知到业务单位，业务单位的客户对于收到货款并不知情，来查询付款情况，不论是客户还是共享服务中心的工作效率都受到了一定影响。现如今，施耐德电气各业务单位对于国内的采购，采购的发票需要由当地的业务人员将采购发票扫描录入系统发送至财务共享服务中心。业务人员只进行扫描，不负责记账，不会对扫描的单据进行检查，当采购发票传递到财务服务中心的财务人员手中，经常会发现错误、发票重复及不合规的问题。财务人员的工作量很大，发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。所以，当地业务人员不检查发票的合规性，会或多或少延长付款的时间。施耐德电气各业务单位的国外采购，海外的公司会将采购发票邮寄到国内的当地公司，当地业务单位收到发票之后，重复国内的采购流程，将采购发票进行扫描上传到系统，由财务共享服务中心进行账务处理。由于采购涉及跨国的邮寄，上述过程要耗时30-50天。施耐德财务共享服务中心在完成账务的处理后，会按照一定的频率进行付款，然而中国的外币管制较为严格，有一些需要直接支付外币的业务，不能用系统进行大批量的统一处理，必须由专人进行实际付款，按照外汇管理的规定，到中国银行去进行支付。考虑到这种支付比较占用人力，对于业务量不太大的客户，通常两个月才进行一次付汇。安排付款到客户收到付款也需要1-2周，所以整个周期耗时较长。除此之外，海外的供应商对于付款感到不满意，是因为有些付款的申请刚好在上次付款之后，由于每个月的付款次数有限，财务共享中心不会有限处理这笔付款，这笔付款只能等到下个周期才能进行付款。而且，在邮寄发票和邮寄货物的过程中，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。3.2.2费用报销流程存在的问题及其成因分析施耐德电气财务共享服务中心费用报销流程存在的问题主要是工作效率低，对于不合规报销的反馈沟通不及时以及准确率低。针对这个问题，详细的成因分析如下：在其他大型跨国公司的财务共享服务中心中，费用的报销是非常完善的，和施耐德电气的形式完全不同。施耐德电气财务共享中心在这个流程中存在很严重的问题，内部系统中没有员工可以登录进行录入的报销信息模块，全靠线下邮递。大量的报销单附着单据通过邮寄每个月大量飞入财务共享服务中心。报销组的审核工作异常繁重，效率很低，正确率也无法保证。这是因为施耐德共享服务中心服务的对象数目太多，报销的数量和金额巨大，邮寄的报销单非常零散容易丢失。审核小组的成员需要熟悉各个部门负责人的签名，审核的工作非常枯燥。一旦审核中发现不合规的内容，需要逐个和相关人员沟通，效率异常低下。上述所说的种种的问题不仅严重影响工作效率，而且会因种种原因遭到其他部门的投诉。3.2.3应收账款流程存在的问题及其成因分析施耐德电气财务共享服务中心应收账款的流程问题不多，主要是沟通方面低效问题，具体的成因分析如下：施耐德电气财务共享服务中心的应收账款流程存在的问题主要体现在和客户的沟通和对账方面，国内和海外存在时差，语言不通，交流不畅，对账的工作进行的很被动。三方对账就是如此，仅仅靠财务服务共享中心和客户还不能完成对账，需要当地业务单位的协助。应收账款组还有一个较为严重的沟通问题，就是和Bank组的沟通，有时Bank组将资金划拨到不同子公司的账上，应收组的财务人员看到账面余额的变化，却不知道每笔资金具体是怎么回事儿，需要和Bank组不断核对。3.2.4总账流程存在的问题及其成因分析总账组的问题主要体现在易被操纵和月底赶制报告加班严重的问题。针对这两个问题，具体的成因分析如下：对于财务共享服务中心而言，一般来说，总账组是较为容易被操纵的部门。施耐德电气也不例外。财务负责人为了让数据好看，总账组存在被命令调账的风险，例如：将分摊和折旧进行调整，调增利润粉饰利润等等。另外，总账组存在每月上中下三个时段流程严重失衡的情况。每月下旬总账组人员加班的情况都特别严重，经常出现月底每天加班到深夜的情况。原因是总账组每个月底都要给外方出具以每家公司为单位的报告，外方对于报告的要求是非常具体而细致的。SAP系统虽然可以自动在月底生成外方报告，但是由于当时系统开发的不完善，缺少一些信息，总账组的财务人员都需要对报告进行大量的手动处理。另外，一些财务人员在录入信息的时候的一些不规范的情况，也会在生成报告时被退回，退回的业务都需要进行人工的处理。这些处理过程通常需要4-8天，然而总部对于报告的期限要求非常严格，就导致了总账组的财务人员经常需要加班加点完成工作。3.2.5凭证管理流程存在的问题及其成因分析财务共享服务中心由于是对各家业务单位的业务进行统一核算，就需要为各家业务单位保管凭证。此流程存在的主要问题是管理混乱，存在凭证丢失的风险，具体的成因分析如下：前面已经提到，财务共享服务中心的服务对象有十几家公司之多，服务人员达到150人，每月生成的凭证数量是很多的。为了及时将生成的凭证送入凭证室交给固定人员统一管理，各个大组都有规定在固定的日期前将凭证送到凭证室，这同时也是考核个人工作效率的指标之一。然而，问题就出现了，在财务人员将凭证交入凭证室的时候，许多凭证后应附的单据还没有邮寄到，在这些单据邮寄到的时候，财务人员需要将已经按凭证号收纳好的凭证抽出，重新附上这些单据。由于财务人员数量较多，上述情况发生的频率比较频繁，在这过程中凭证丢失的情况就偶尔会发生。我们都知道，一个企业丢失会计凭证的弥补措施通常非常复杂，凭证的丢失对于企业日常会计凭证的保存和管理是非常不利的。3.3考核激励问题及其成因分析3.3.1人员考核问题及其成因分析施耐德电气财务共享服务中心缺乏一个基本的绩效考核体系。具体的成因分析如下：财务共享服务模式以一种创新模式的姿态出现在财务管理的整体模型中，它能够构建出一个拥有统一标准的运营保障体系，为财务管理提供一个良好的平台，以便优化企业组织结构，集中处理分散的业务，从而实现批量处理业务，达到优化企业原有结构的目的，进而加快中心对外界的反应速度，提高企业应对各类市场风险的能力。如果绩效评价体系出现纰漏，会影响整体财务共享服务运营效率及财务共享模式的优势，从而影响财务共享服务模式的优越性。目前施耐德电气的绩效考核方面存在的问题如下：（1）绩效考核的目标模糊，没有进行明确的规划当财务共享服务中心开发尚不成熟时，这类新型组织模式会令考核者产生一定的陌生感，使其不能熟练开发出这类组织模式的优势，在提出绩效目标时并不能提供清晰明确的指导，导致绩效考核缺乏合理规划。目前施耐德电气共享财务服务中心的情况就是这样，财务共享服务中心成立至今，已经过去7年，然而还是每个组有自己的考核标准，管理十分混乱，没有统一的标准，不能对引导员工行为产生正面积极地引导效果的结果，同时还会导致各大职能组绩效考核结果不具可比性，使各大职能组的绩效目标与财务共享服务中心的整体绩效目标脱节。（2）财务共享模式绩效评价在管理者层面优先级不高，缺乏差异性评价管理目前，施耐德电气财务共享服务中心受传统绩效评价影响，管理者并没有形成按月考核的习惯，而更倾向于原有的年度考核模式，主要管理者在制定清晰、明确、有针对性的考核目标和考核要素方面存在不足，从而使得财务共享集约化这一目标不能得到贯彻落实。考核工作过于表面，流于形式，也是传统考核表格形式所带来的缺陷之一，究其原因是人力资源部门设计的考核表格不能满足财务共享模式的考核要求。而这一考核缺陷使得财务共享服务模式下的员工缺乏有效地激励效果，令员工自助工作的动力不足，积极性难以调动，而进一步影响业务的处理效率。（3）考核指标数据提取不充分，绩效考核实施困难施耐德电气财务共享服务中心当前绩效考核困境是，即便平衡计分卡思维已经得到充分运用，相关系统服务支持未能跟进以及过于肤浅的形式化管理使得用于绩效考核的数据不能够充分提取，这些数据不足以支撑进一步的绩效考核分析，也就无法落实分指标明晰考核等考核需求。这一困难主要体现在以下几方面：服务满意度指标的设置并没有相对应的服务满意度调查作为数据支撑，从而无法分析客户服务满意度；投诉指标的设置，也没有已搭建的投诉渠道作为投诉量及投诉反馈时间的数据采集方式，导致投诉效果无据可查；由于专业人员匮乏，监督工作难以跟进，会计核算处理的及时性与准确性考核力度不足，同时信息系统不完善也客观限制了相关数据的提取途径；某些成长类软性指标，如学习类指标长时期被忽视，使得员工培训以及职业素质提升未能够得到应有的重视；集成类分析对于员工按月提交考核数据的需求不能得到充分的理解，员工将其视为额外的工作负担，落实效果欠佳，使得考核信息难以提取得准确完整，绩效考核始终没有实际参考意义。3.3.2人员流失问题及其成因分析由于财务共享服务中心对财务人员的考核和激励缺乏重视，目前施耐德电气共享服务中心存在人员流失率较高的问题，具体的成因分析如下：由于财务共享服务中心这种形式的特殊性，财务人员的职业前景不是很明朗，对于员工的职业发展没有清楚的规划和明确的通道。财务共享服务将简单重复大量的会计核算任务集中在一起，财务人员的工作非常单一，比较不利于员工的全面发展。员工的工作单一枯燥乏味，员工长时间工作很容易产生心理疲劳，工作的积极性不高。上文也曾经提到，财务共享服务中心的组织结构导致了员工心中缺乏安全感和归属感，担心自己变成弱势群体。而且，财务共享这种工作形式的特殊性，人员的工作内容都差不多，一个人离职了，其他人很快能补上离职的人员的工作，人员流动性大，人员的流失率也较高。整体来说，这是非常不利于整个施耐德电气财务共享服务中心的健康发展的。而且，施耐德电气财务共享服务中心的现任总监的关注的重点是尽可能的压缩费用和控制成本。她上任之后，取消了很多原来的职工福利。财务共享服务中心的费用的确下降了，但是员工的积极性也下降了许多。在这些问题的综合作用下，员工流失率很高。3.3.3服务管理问题及其成因分析在施耐德电气财务共享中心的服务质量方面，存在服务质量不佳、服务意识不强的问题。针对这个问题，具体的成因分析如下：财务共享管理服务说到底是一个对分支公司提供财务支持的一种服务，然而在施耐德财务共享服务中心内部，服务的意识并不浓重。由于财务共享服务中心在北京，其他被服务的公司在天津、武汉、上海等不同的地方，财务共享服务中心的财务人员与业务单位的人的沟通和联系都相对的不是那么紧密，也没有强烈的服务意识。在施耐德电气财务共享服务中心内部，服务知识一个口号，流于形式，没有实质性的方案对它加以执行。3.4客户服务问题及其成因分析需要指出的是，本文中所提到的客户，是指财务共享服务中心所提供财务支持服务的业务单位，并非传统意义中所指的客户。3.4.1服务通道问题及其成因分析目前，施耐德电气财务共享服务中心是缺乏明确的服务通道的，针对这个问题，具体的成因分析如下：财务共享服务中心最主要的内部客户是业务单元，需要经常性地向中心提出请求、进行咨询、以及信息的基本沟通与交流。但是，财务中心工作人员较多。分工细化程度较高，业务单元的同事最开始很难分清任务的直接对应负责人，导致一个简单的问题或是请求需要辗转询问多位同事才能得到最终的解决和结果。针对这一现象，财务中心做出调整，安排总账组知识和经验都较为丰富的人员到各个业务单元去直接的沟通，直面业务单位，进行更好的信息交流，从而使信息的传递更有效率。业务单元的同事将问题或请求进行归纳整理并汇总到沟通伙伴处，沟通伙伴如果可以独自处理，就会直接给出答复，若是仍需中心协助，则会将材料提交中心，待得到解决后将反馈意见传达给业务单元的同事。这样的人员安排，在很大程度上提高了服务的质量和效率。目前，仍然存在这样一个问题，很多担任这一职责的人其实并不能胜任，因为他们并没有在日常的会计处理中进行实地的参与，对很多知识和技能不能熟练掌握，在工作中执行起来困难重重，难以发挥优势，提供应有的服务和保障。3.4.2客户管理问题及其成因分析施耐德电气财务共享中心还缺乏明确的客户的投诉管道，针对这个问题，具体的成因分析如下：施耐德电气财务共享服务中心内部没有提供给客户投诉的通道，投诉多半是被动的方式。财务人员接到投诉和质疑之后，就会陷入恐慌和焦虑之中，不会主动的进行和相关人员的沟通。由于缺乏沟通，很多之前出现过的问题还是重复地大量出现，很大程度地削弱了施耐德电气财务共享服务中心的运行效率。3.5风险控制问题及其成因分析这里的风险主要包括财务风险和企业资源计划系统的风险。3.5.1财务风险控制问题及其成因分析目前，财务共享服务中心由于核算形式的特殊性，存在着一定程度的财务风险，具体的成因分析如下：施耐德电气财务共享服务中心将业务进行统一处理后，由于这种形式的特殊性，会计的核算都是脱离实质的经济业务的。中心的财务人员还是对业务单位的活动无法确实的掌握，因此财务共享服务中心会计信息的真实性存在着一定程度的风险。财务共享建设的过程说到底就是一个企业的财务部门进行流程再造的过程。施耐德电气的下属的业务单位在没有进行财务共享前，企业的帐都是由自身的财务部门进行单独合算的，账套的完整性较高。然而在采用财务共享核算模式之后，完整性和真实性都有所下降。3.5.2企业资源计划系统风险控制问题及其成因分析企业目前的ERP系统的运行也存在着一些问题，如会计科目不规范、授权的沟通存在障碍、以及报表设计混乱的问题。首先，在总部每次决定更新SAP操作系统的时候，操作系统的更新都是由IT部门的人员来主导。例如，在2010年，系统进行第一次更新，总部派了一些技术人员出差至北京，进行财务共享服务中心系统的更新。在这个过程中，出差的人力时间成本非常高，而且由于系统的更新缺乏详细的计划，财务共享服务中心的工作人员只是被动的参与配合，没有进行主动的沟通。这就导致后来在总部派来的IT人员离开之后，存在一些会计科目长短不一、名称不规范、会计科目编码混乱的问题。其次，施耐德全球的总部掌握着全部财务共享服务中心的系统授权，也就是说，一旦施耐德财务共享服务中心在授权方面遇到任何问题，在流程上，都要发邮件向总部进行请示，由法国总部相应权级的信息技术人员批复，才可以得到解决。经常会出现，在财务人员准备录入系统进行账务处理的时候，发现自己没有处理账务的权限，由于时差和语言上的障碍，沟通起来经常非常费力，解决起来非常低效。最后，第二章中的管理现状中已经提到，由于每次SAP系统的更新都是由总部的IT人员进行主导，很多报表的设计没有和财务人员进行沟通，而恰恰财务人员才是这些报表的使用者。所以，在报表设计的方面，也存在沟通不畅的现象。例如，IT人员在设计以应收账款的账龄分析表的时候，没有考虑到财务人员的阅读习惯，开发出来的账龄分析表都必须要经过长时间的处理，才能到达可阅读的程度。第4章财务共享服务中心管理有效性的优化对策4.1组织管理的优化对策4.1.1机构设置的优化对策由机构设置问题产生的沟通低效，推诿责任的问题可以通过以下几个方面来解决：(1)赋予财务共享中心一定管理职能前文已经提过，施耐德电气财务共享服务中心作为直属于施耐德法国总部，独立于施耐德电气中国总部，是存在很多问题的。但是由于施耐德电气在全球的5个财务共享服务中心都是这样一种组织结构，所以进行大的改动是比较困难的。在这种前提下，可以建议由总部财务人员的高级管理层同时兼任作为财务共享服务中心的第一负责人，在负责施耐德电气中国区总部财务管理职能的同时兼顾施耐德财务共享服务中心的运作，定期来到共享服务中心进行监督和抽查，统一向当地公司发邮件，告知当地公司积极配合财务共享服务中心的工作，并对合作程度做到奖罚分明。同时可以同时赋予施耐德电气财务共享服务中心一定管理职能，在财务共享服务中心为当地公司提供服务的同时，也起到一定的管理作用，让当地公司不再认为自己仅仅是被服务的对象，同时也需要积极配合财务共享服务中心的工作。（2）进一步强化分公司财务部的监督职能对于施耐德电气的分公司来说，并不是成立了施耐德电气财务共享中心，将财务管理的职能上交给施耐德电气财务共享服务中心，当地的业务单位就可以对财务的工作不予理会。其实，由传统的核算模式转变到财务共享服务的模式中，财务职能得到了改变，由财务核算转变为财务监督。针对一旦出现问题，施耐德电气财务共享服务中心和当地业务单位财务部互相推诿的情况，施耐德电气中国总部必须要明确强化各地分业务单位财务部的监督职能，明确责任，做到赏罚分明。在目前的这种核算模式下，各个业务单位的会计凭证和账簿保存在施耐德电气财务共享服务中心，实物资产则留在各个业务单位，存在账实分离的情况。当地业务单位应当做好资产的监督工作，对于毁损的资产及时进行调查，查明原因，通过逐级审批，上报施耐德电气财务共享服务中心进行统一处理。（3）将对各地分公司财务部的要求具体化比如说，在应付账款流程中，需要各地分公司扫描发票，有些分公司财务部的发票扫描工作是一个月进行一次。共享中心的财务人员反映说在月底时需要审核发票的工作量非常大。针对这种情况，就可以根据发票量的多少沟通出一种适当扫描发票的频率，以免工作大量积压。这对财务共享中心的工作效率提升会有很大帮助。上面提到的这三种方法都可以推进财务共享服务中心的工作效率。4.1.2人员管理的优化对策对于施耐德电气财务共享服务中心的人员职责分工问题，需要积极地进行清理。从长远的发展目标来看，需要对一部分的职责分工进行重新界定和确认。可以在施耐德电气财务共享服务中心中加入一些支撑型岗位，这些岗位的财务人员需对财务核算进行监督，以提高合算的准确率和完整度，保证施耐德电气财务共享服务中心的任务池模式既高效又准确率高。而且，可以对核算流程进行进一步的梳理，发现其中的关键点和易出错的点，对于这些点进行重点关注，发现问题及时解决。及时发现各单位职责分工中是否出现新的空白区域，一旦出现空白区域，迅速采取应对措施。还可以按照业务单位的业务相似程度将一个任务池分为两个到三个，客户对于财务人员来说不会过于分散，加强财务人员对流程的熟悉程度，这样对会计核算准确率的提高以及账套的完整性都会有很大帮助。4.2核算流程的优化对策4.2.1应付账款流程的优化对策针对第三章中分析出来的应付账款流程所存在的问题，如前期发票录入中的差错，付款尤其是外币付款不及时的问题，我们的优化对策是虽然应付装款流程保持大致不变，但是有以下几个重点特别值得注意：(1)增加扫描发票初步检查程序；当地工作人员扫描采购发票的时候，增加一个步骤，也就是初步检查。当地业务人员扫描采购发票时多检查一下发票的合规性，是否经过适当的审批，有没有重复、缺页的情况出现，附带的资料是否齐全。这样一来可以大大减少施耐德电气财务共享服务中心和当地业务单位的沟通成本，工作效率大大提高，从而大大增强国内供应商对于付款的满意程度。(2)严格控制票据处理时间；应付账款组的工作人员，应该时时关注采购的存货或者材料的入库情况，另一方面，业务单位一定要保证及时将发票扫入系统中，传给共享服务中心应付账款组的会计进行账务处理。施耐德电气财务服务共享的财务人员应该及时处理收到的票据，保证票据的处理延误时间不超过三天。一旦过期的发票没有及时的被处理，那么系统就应该自动发邮件联系相应的业务人员进行通知和报备。(3)与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通；应付账款组的财务人员应随时与业务单位的财务人员进行及时的沟通，随时了解应付账款的情况，付了还是没有付，还有多长时间必须要付等等。根据每笔账款的截止日期安排相应的付款，业务单位的业务人员和财务人员审批无误后，进行付款的操作。在付款的过程当中，财务共享服务中心应付账款组的财务人员需要仔细检查票据的金额、项目以及币种的内容，制作出清单，转给Bank组进行付款。货款支付完成之后，应该通过管理系统自动向各个国内采购的供应商发送通知，以减少供应商询问和查询的时间和人力。(4)增加外币付款频率；对于海外的采购，需要用外币进行支付的，可以适当地增加外币付款的频率，适当把付款的周期缩短。除此之外，应该将外币付款的时间提前一些，这样的话，实际付款的时间就会提前一些，接近应付账款的到期时间。各地业务单位的财务人员应该定时统计有没有已经接近到期甚至已经到期的外币应付账款，一旦出现却还没有到统一付款的时间的话，向财务共享服务中心申请加急付款，以此来增强海外供应商对施耐德电气业务单位的付款的满意程度。改正后的具体流程如下图：自己的费用报销流程进行到哪一步，沟通也变得更加顺畅。并且，由于是网上申请报销，员工报销的保密性也得到了提高。通过对报销模块的再次开发，其实还可以实现报销模块的信息到记账模块的映射，记账的流程更加自动化，效率得到更大程度的提高。通过再开发，施耐德电气财务共享中心有潜力完成，在所有的上级主管对费用报销进行批复后，自动生成记账的凭证。费用报销组只需要从报销模块下载完整的凭证信息，再上传至SAP系统即可。改进后的报销流程如下图所示：4.2.4总账流程的优化对策总账流程的流程步骤基本不会有大的变动，然而这其中需要完善的主要是对月底调整类账目的原始凭证的获得，严格审查应付账款以及核查应收账款，保证应收账款每笔都合理不存在舞弊。针对操纵利润和不合理进行费用计提的问题，需由施耐德总部财务部的内审部门对此部分进行重点关注，详细核查，一旦出现操纵利润和人为干预调账的情况，需由总部干预，严惩不贷。针对之前提到的总账组的每月上中下三个时段流程工作量严重失衡的问题，只能由总账组组长积极和其他组进行主动地沟通，将能够提前交给总账组做的任务优先完成，尽量均衡总账组的工作量，避免出现每月下旬总账组人员加班加点的情况。另外施耐德电气总部应该切实考虑到外方报告的问题，对报告中一些不合理的要求进行简化。改进后的总账流程图如下：4.2.5凭证管理流程的优化对策根据前文所描述的会计凭证偶尔丢失的问题，凭证管理人员可以创建一个公共盘，然后向各记账组统一发送邮件，进入凭证室之前在公共盘上对要借取的凭证进行登记，包括时间，借去凭证人员的姓名，不进行登记，不允许借取凭证。凭证管理人员定期对借取的凭证进行检查是否归还，对于不归还的凭证向借取登记的财务人员索要，对凭证的丢失采取问责。另外，在之前的凭证管理中，为了方便财务人员进行借取，会计凭证没有进行装订，财务人员借取之后忘记归还的可能性很大。凭证管理人员可以将会计凭证进行统一地装订，财务人员借取的时候借取的一整本会计凭证，这样借取的财务人员忘记归还的可能性就大大缩小了。这两种方法都可以有效避免会计凭证丢失的问题。4.3人员及服务的优化对策4.3.1人员流失问题的优化对策前面已经提过财务共享中心人员流失的主要原因是财务人员的工作高度专业化，不利于员工的全方位学习，人员职业前景显得很不明确。具体的优化对策有以下三个方面：（1）利用相互的交流实行人才培养定期组织业务单位的财务人员到施耐德电气财务共享服务中心进行参观和交流，在交流中，各业务单位的财务人员特别是新进入施耐德的员工可以实际参与财务共享服务模式下的流程处理、会计核算的过程中，通过为期半年的学习和实践，参与体验的员工自身的核算水平可以得到提高，也会更加了解在各个核算流程中易出错的地方，自己在业务单位的工作中可以注意的地方是什么。来共享服务中心交流的员工素质会得到很大的提高，员工回到自己所属的业务单位时，能力会有很大的提高。这样来回的进行交流，起到了一定程度的培养的作用。同样的，也可以安排施耐德电气财务共享服务中心的财务人员去当地业务单位进行参观和沟通，亲身参与一些业务活动，比电话和邮件的信息传递效果要好上许多。（2）注重中心自身的员工培训施耐德电气财务共享服务中心应该全面重视员工的培训和学习，提高财务人员的素质和专业水平，包括财务、管理、税务、会计等等方面的知识的学习。定期制定员工的培训计划，鼓励员工考ACCA等专业考试，对于通过考试员工进行激励，将考试成绩计入工作绩效。还可以按季度邀请业务单位的人员向财务共享中心的组织人员对业务流程进行讲解，将理论联系实际。此外，还可以邀请其他四家施耐德SSC的财务人员来分享日常工作中的心得和体会。（3）为员工计划职业生涯共享服务中心的管理层应当重视这一问题，为员工设计明确的职业生涯发展