商务运营管理PPT课件

精品课件 1 第6章物料流的计划与控制 本章内容概要6 1库存4个知识点6 2服务流管理3个知识点6 3供应链管理3个知识点6 4制造资源计划3个知识点8个学习目标 精品课件 2 6 1库存 1 库存就是暂时在仓库中实际储存的货物 它分为两类 1 一类是生产库存 即直接用于消耗的库存物资 它是为了保证企业所用物资能够不间断地供应而储存的 2 另一类是流通库存 即生产企业的成品库存 所以 上述库存可划分为生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存 2 库存按照其特点不同 又可以划分为 1 产成品库存 减少生产过程震荡 应对变化的市场需求 或者应付市场上的季节性需求 2 原材料 作为不断变化的供给缓冲 预防不良质量和原材料短缺或价格上涨 3 在产品 在制品 在设备出现故障或产品质量问题时 生产过程能独立运行 2013年名词解释 4 在途库存 足够大的批量 使运输更经济可行 精品课件 3 1 库存对于任何一家企业管理者而言 有利有弊 利在于可以平衡生产 消费 克服季节性 提高服务水平等等 弊在于增加了成本 掩盖了矛盾 2014年案例分析题18 2 对于运营经理而言 库存控制应注意的内容有 1 持有库存的数量 在商业零售有利 不利 在生产制造领域有利 不利 2 在制造领域 还要考虑应该持有的原材料的数量多少 3 应持有的在制品库存数量 什么是在制品 在制品过多的问题 4 应持有的成品库存数量 好处 弊端 5 为防止设备故障 要考虑应持有的维修备件库存数量 6 1 1库存控制 精品课件 4 3 持有库存的常见原因 好处 包括 2015 11选答题24 1 存储成品以减少生产过程振荡 避免大起大落 换言之 设置一个缓冲 应对变化的需求 或者应付季节性需求 2 持有原材料库存作为不断变化的供给的缓冲 例如供应商的供给过程中 原材料的延期交货 不良原材料质量会影响企业正常生产 有了原材料库存 可以避免 同时有了原材料库存可以预防原材料短缺或者价格上升 3 持有在产品 以便设备出现故障或质量问题时生产过程能独立地运行 不受影响 精品课件 5 4 持有某种类型的库存 运输库存 形成足够大的批量 使运输更经济可行 5 为了采购或者生产的经济性 寻求采购经济批量或创造大批量 这也会导致库存增加 6 为了提供合适的服务水平 高水平 库存数量可能会不得不维持下去 服务水平是提高了 但是相应成本增加了 7 持有库存 可能更容易管理运营 精品课件 6 所以库存中 有利的是起着缓冲作用 例如原材料的库存能够克服供应与需求的波动 产成品的库存缓解企业生产供应与市场需求的不平衡 库存不利也有很多很多 最被人们诟病的是增加成本与费用 经常企业由于库存上升 资金压力大 现金流风险出现 亏损没有利润 库存不可能为 0 为什么 精品课件 7 库存不可能为 0 为什么 因为 如果库存为 0 的话 意味着企业生产停止生产 精品课件 8 成思危在北大纵横的演讲2013 07 022001年以后 我们国家的经济是两位数的增长 从2003年到2007年 分别是10 1 10 4 10 7 但是2008年爆发的金融危机 使我们看到了这里面的问题 所以2008年11月起 国家进行了4万亿的刺激计划 根据我自己的研究 如果没有这个刺激计划 我们2009年的增长可能只有2 4 那么有了这个刺激计划 2009年到了9 2 但是 任何事情都有两面性 刺激计划的实质就是增大投资 增大货币的投放 来刺激经济 在世界各国也都是用这个办法 精品课件 9 但是 刺激计划的负面效应 这两年大家也都看到了 显示出来了 我们2009年的增长是9 2 投资贡献了其中的8 7 2009年投资总额达到了22 5万亿 达到GDP的2 3 银行的贷款总共增加了9 6万亿 那么在这样的情况下 大家可以看到这两年显示出了哪些问题 第一 就是产能过剩 24个工业部门有21个产能过剩 所以工信部这几年就在治理产能过剩的问题 第二 就是库存积压 一方面外需减少 一方面产能过剩 所以库存就积压了 这几年都是在去库存的过程 去库存呢估计如果今年能够搞好就不错了 精品课件 10 6 1 2成本 主要的库存涉及的成本类别如下四个方面 1 持有库存的成本 保管成本 与现有库存相关的成本 即他们是如果没有库存就不会产生的成本 有些是直接成本 有些是机会成本 这些成本包括 2012年选答题七 24 2014单项选择题6 1 资本成本 是库存价值直接相关的成本 它取决于库存价值 即物品数量 价格 保管时间长短 2 存储 搬运和保险成本 也与库存价值 即物品数量 价格 保管时间长短有关 具体库房的面积 大小 采用搬运机械设备价值高低 3 管理和其他的系统性成本 管理人员工资 4 变质和其他损失 在库原材料 产品保管 搬运出现损坏 保管时间过长被淘汰 不能继续使用 可能丢失或者失窃等成本 精品课件 11 持有库存的成本的估算 首先 建立标准化的年度库存成本 费用 率 单位物品库存一年的成本 费用 率 其次 乘以持有库存物品的平均价值 成本 最后就可以得到一年的物品持有库存的成本 当然 这种方法应该定期评审 调整 精品课件 12 2 获取库存的成本 订购成本 采购成本 如果库存是从外部供应商处获得的 那么企业必须考虑 1 订单处理成本 2 接收库存时的搬运和质量保证成本 上面两项的费用与订货次数直接有关 订货次数越多 他们的成本就越大 而与每次订货的数量大小 多少 无关 3 购买成本 包括数量折扣 4 运输成本 上面两项于订货数量 或者购买数量有关 5 供应商关系成本 一般是固定的 例如签订合同的成本 供应商在供应商品时 对其进行管理 监督的成本 临时订单等等 精品课件 13 如果是从外部供应商处获得库存的成本与下面的因素有关 1 订货的频次 2 订货量 每一次采购的数量 3 管理体系架构 采购时的权限 批准时间 批准人是谁 订货的频次 全年物品的采购数量 每一次采购的数量 订货量 例如 全年物品的采购数量 10 000件 每一次采购的数量 订货量 1000件 全年采购次数10次 精品课件 14 获取库存的成本 如果库存是从内部自己生产获得的 那么企业必须考虑 1 内部组织生产处理成本 生产批量 生产次数有关 2 接收库存时的搬运和质量保证成本 3 企业内部生产成本 4 运输成本 5 企业内部组织生产 编制生产计划 组织生产的成本 精品课件 15 3 短货和违约成本 如果一个订单没有满足 可能的结果是要支付违约成本 例如 在与供应商签订采购合同时 规定一旦采购合同生效 供应商如果不能在规定的时间供应 则规定严厉的罚款 每迟交一天 处罚多少 当然还有提交的物品不合格的话 如何处罚等等 4 物料 品 本身的成本 精品课件 16 6 1 3库存决策和控制系统 2012年选答题七 23 1 经济批量订货公式 2014单项选择题10 2015 11选答题25 引入经济批量订货公式 必须先做如下假设 2015 11选答题26 1 需求恒定且已知 每年的需求量已知 不变的 或者可以准确预测 2 供应的提前期恒定且已知 即从提出采购开始 到采购的物品到达企业的时间是明确 已知的 不变的 3 不允许缺货 即不考虑短货和违约成本 4 生产成本和采购价格固定 不变的 精品课件 17 详细见教材P161的图6 2 精品课件 18 几个字母的含义 代号 D 需求比率 每单位时间的需求数量 每天 月 年需要原材料多少 都是已知的 例如 每周需要订货100件 S 每次订单的管理费率和其它订货成本 如交付和运输成本 按每次订单核算 而与每次订购物品的数量没有关系 C 单位采购成本 即每件的采购价格 如果是自己生产时 就是每件的生产成本 I 存货持有成本率 单位产品保管一定的时间所花费的费用率 精品课件 19 相关运算IC 库存控制成本 单位物品保管单位时间花费的费用 美元 单位物品单位时间 Q 每次订购物品的批量大小D Q 单位时间交货批数 或者订购的次数 D Q S 单位时间的总订货成本ICQ 2 单位时间平均库存持有成本单位时间总成本 TC ICQ 2 SD Q DC经济批量公式P162Q0 经济批量下的总成本TC Q0 DC 精品课件 20 精品课件 21 教材P160倒数第9行 162第3行 精品课件 22 因此 可以发现批量大小可以平衡订货成本和持有成本 从而达到总成本最小化 经济 订购 批量公式的推导详细见第6章的补充讲稿 P1 3 经济 订购 批量公式的应用例子 教材P162倒数第9行 165第9行详细见第6章的补充讲稿 P4 9 精品课件 23 2 计算的总结在制定库存决策时 要考虑关联的所有计算 不能仅仅考虑其中一个方面 而忽视其他事项 例如 当你将库存持有期固定为25周时 即半年 全年仅订货二次 可能订货的成本会下降 但是每一次订购的物品上升了 库存量则会占用大量的资金 库存成本明显增加了 而且降低采购的柔性 适应性 你一下子采购的物品很多 一旦供应商降低价格 你就不可能再去采购许多 因为你的仓库已经满了 而且还会当生产任务调整 收缩库存 存货损坏等等情况 精品课件 24 当然可能的好处是 如果采购的物品价格持续上升 那么大批量采购会给企业带来一定的利益 所以决策的制定必须建立在多因素的分析基础上 而不仅仅是那些计算 精品课件 25 3 持续的评审系统前面的计算都是建立在 1 需求恒定且已知 每年的需求量已知 不变的 或者可以准确预测的 2 供应的提前期恒定且已知 从提出采购开始 到采购的物品到达企业的时间是明确 已知的 3 不允许缺货 即不考虑短货和违约成本 4 成本和价格固定 不变的 现实中 上述情况并不存在 因为它有更为复杂的需求模式 出现不规则的库存损耗 最终库存线会消减到再订货水平 则从供应商处订购一个批次 2014单项选择题5 精品课件 26 6 1 4实施 1 企业对现有物料控制系统建立 分析时 要考虑以下9个关键事项 1 为什么要保有库存 2 现有的系统的范围是什么 原材料 在制品 备件等都包含在库存之中 3 库存控制系统交互作用的其他系统 4 现有系统在什么规则下运行 即前提条件是什么 精品课件 27 5 现有系统实际如何运行 6 是否还有其他的库存特征更有意义 例如 某一个物品可能价格不贵 但是对生产过程十分重要 不可或缺 7 按照现有目标是否可以衡量现有系统的绩效 当前的持有库存成本 再订货水平 平均库存成本 提前期等等 可以将他们制成每个品目的库存时间曲线 并且与目标相关联 8 一段时期中每个品目的需求应该是什么 这个有可能要考虑去年的需求 平均需求 需求的可变性 趋势和季节性变化 9 现有系统的关键点 瓶颈在那里 精品课件 28 2 推荐作为新系统的目标应该达成一致 他们可能是 1 把库存的使用作为一个利润中心 以帮助实现利润最大化 这也是很难达到的 2 在维持既定服务水平的同时 使库存持有成本最小化 3 在维持既定服务水平的同时 使库存投资最小化 精品课件 29 3 企业构建库存管理系统时将依赖于 1 确定需要预测的变量和恰当地安装系统 这些变量有 需求 提前期 各种成本 价格等等 2 合适的文件系统 3 批次数量的到达程序 4 达到再订货水平的程序 5 与组织内其他系统的整合 6 确定需要的其他措施 7 依据相关的目标监控新系统的绩效 并且对新系统进行任何必要的修正 精品课件 30 6 2服务流管理 6 2 1服务系统的能力管理1 有形的产品与无形的服务有许多不同 有形的产品可以存储 生产与消费可以分离 但是无形服务却不行 服务的生产与消费同时进行 服务过程中被服务的顾客一定要在场 除非特殊的情况下 例如 维修汽车时 汽车的车主可以不在场 但是这需要一个系统 这个系统给定 告知车主何时可以使用这项维修服务 以保证服务的供应与需求持续平衡 而且在维修之前 车主与维修人员充分沟通 精品课件 31 2 这种平衡也许难以实现 但是有一些策略可以帮助我们实现顾客的需求与企业的供应能力之前的平衡 主要关注产能及需求管理两个方面 精品课件 32 3 改变产能的策略有 1 应用灵活的劳动力排程 雇佣兼职人员 例如 超市在节假日 高峰时安排临时工应对需求增加的情况 企业生产任务突然增加 还可以采取外包等等 2 多用途劳动力 让员工掌握多种技能 一人多能 例如 超市的工作人员在大量顾客排队付款的时候 服务顾客 而在顾客不多时摆货上架 整理货架等工作 3 鼓励顾客参与 减轻提供服务的企业的工作量 如超市中的自助服务 自己取货 携带到收银台付款 4 利用分包与其他提供者共享能力 例如一个酒店与其他酒店之间的超额人员互相安排 精品课件 33 4 需求管理的策略有 1 利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间 例如饭店在低谷时 给前来就餐的顾客打折 在淡季前来消费的顾客给于低价或者打折 2 在能力过剩时创造新的需求 例如吸引新的顾客 发现剩余能力的新用途 精品课件 34 3 要超额需求时为顾客开发补充服务 例如用银行自动设备替代例行的交易 银行规定取款多少时应该到自动取款机上去自我服务 4 顾客预约系统 法律事务所 医院 顾客事先预约 在规定的时间去接受服务 但是这可能是由于顾客迟到或不能在预约时间到来而引起资源浪费 放空的新问题 5 排队 这意味着通过队列 等候名单处理实际的需求积压 例如 在银行 如何排队更公平 排成一字纵队 或者取号 精品课件 35 嘉定区妇幼保健院推出移动医疗服务平台 指尖一滑 候诊长队缩短了2015 6 13解放日报 精品课件 36 移动医疗改善就诊体验 嘉定区妇幼保健院日前推出移动APP 患者只要滑动指尖 便可实现预约 挂号 测算候诊时间 查询检验报告等一系列就诊流程 助患者实现 到院即查 等候时间大大缩短 利用移动平台 医院还成功探索出移动科普 医患无缝隙沟通新模式 嘉定区妇幼保健院近年因人口导入 门诊量连年增加 以产科为例 去年医院分娩量达8600多 在同级别妇幼保健院中名列前茅 就诊人数一多 排队候诊时间长 门诊过于拥挤等就成了服务投诉重灾区 医院酝酿利用移动服务平台来缓解状况 院长甘晓卫介绍说 医院与万达信息共同筹备大半年 投资数十万元 推出移动服务平台项目 患者只要用手机扫二维码完成就诊卡绑定 就能实现预约专家 出门前挂号 实时查询候诊人数等 精品课件 37 首家云医院线下实体宁波开业 光明日报 2015 7 29 只要点开云医院手机APP 足不出户也可享受大医院专家的 零距离 协同诊疗服务 全国首家云医院的线下实体日前在浙江宁波开业 同时云医院客户端正式上线 通过APP 患者可与医生预约时间 医生通过视频或电话问诊 开处方等 宁波云医院线下实体 为基层医疗机构和基层医生搭建了一个大型医疗设备的共享服务平台 线上线下联动 可提供从门诊到检验检测 远程会诊 健康管理 康复诊疗等全方位的医疗服务 云医院还为每位用户建立动态的健康档案 居民可通过掌上云医院客户端在手机上查询自己的健康数据 据悉 开业第一天 云医院签约的专家医生 家庭医生已有上千名 在客户端开设了高血压 糖尿病 心理咨询 全科医生 心脏康复 血液病 前列腺疾病等13个云诊室 线上处方可以方便地流转到连锁药店 居民可根据实际情况就近取药或直接配送到家 精品课件 38 6 2 2综合服务计划 短期的供应大于需求 或者需求大于供应 都可以通过改变产能 以及需求管理来解决 例如顾客积压可以利用排队 也可以利用小时工 临时工 但是长期的供应大于需求 或者需求大于供应 就必须考虑综合服务计划 例如一家航空公司开设一条航线 服务的频数 一周开几天 每一天开几班次 投放什么型号的飞机 当然得事先预测 得到预测的旅客数量 与投入的机型座位多少相一致 当旅客数量上升时 一方面可以增加航线的密度 或者替换大型的飞机 这一切都以每一条航班的收益最大化 以不同的价格销售座位 精品课件 39 6 2 3管理排队 1 在服务部门 出现顾客排队的现象 意味着需求超过了供应的一种自然的结果 有时 虽然看不到排队 并不意味着没有人员排队 而是排队以另外一种形式出现 取号 2 排队构成顾客对服务单位的第一印象 可能造成顾客一走近服务单位 如果发现出现排队 而且队伍非常长 顾客会失去耐心 走开 甚至到其他地方接受服务 这对于企业而言是一个损失 3 此外排队还会造成服务单位的空间被大量占用 因此对于排队必须进行有效的管理 排队的实际组织 排队心理学 利用数学模型组织排队三个方面管理排队现象 精品课件 40 4 排队的实际组织 首先对进入服务单位的顾客必须按照事先确定的规则 顺序进行排队 组织对列运行 依次完成服务 要强调公平的原则 每一个走进服务单位的人必须按照先来后到的顺序接受服务 除非是老弱病残等人群 需要特别对待 有时可以采取顾客抵达服务单位 在取号机上取票 然后在大厅的座位上等待 按照票号接受服务 精品课件 41 5 排队心理学 从顾客的角度看待排队 为了努力减少等待服务中的顾客的不愉快的心理 可以采取以下措施 1 让顾客做其他事情来转移注意力 以减少等待过程中产生的无聊 焦躁情绪 例如在等候的大厅内放置一些饮水机 书报物品供他们阅览 2 通常 在没有接受任何服务之前排队比接受了部分服务开始排队更糟糕 可以通过让顾客先享受部分服务的方式来缓解排队等待的不愉快情绪 精品课件 42 3 顾客担心或焦虑时 会觉得等待的时间更长 所以可以采取一些措施愉悦顾客的心情 4 当顾客不知道还要等到多长时间 或者如果等待过程存在不公平时 特别是出现有的顾客等待的时间比别人短的时候 会引起顾客更加的不满 所以一定要保证排队中每个顾客的平等性 例如以往服务部门的排队是采取每一个服务窗口排一支队伍时 经常顾客会因为每一支队伍有快有慢 精品课件 43 5 如果顾客事先得知等待的原因就会大大减少不愉快 因此可以提前通知顾客需要等待的时间 6 比起不重要的服务 顾客愿意为了重要的服务等待更长的时间 例如 在医院专家门诊的排队等候 往往人们的耐心程度大大提高 因为人们都知道医院的专家是稀有资源 等待是必须的 物有所值 7 顾客结伴排队 可以缓解单独一个人等待中的无聊情绪 减少不愉快 总之让顾客分散注意力 告诉顾客时间 设计一套有吸引力的方案 精品课件 44 顾客等待心理的十条原则2015 5 30广州日报 1 无所事事的等待比有事可干的等待感觉要长 2 过程前 过程后的等待时间比过程中的等待时间感觉要长 3 焦虑使等待感觉上比实际时间更长 4 不确定的等待比已知的 有限的等待时间感觉更长 5 没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间感觉更长 6 不公平的等待比公平的等待时间感觉要长 7 服务的价值越高 人们愿意等待的时间就越长 8 单个人等待比许多人一起等待感觉时间要长 9 令人身体不舒适的等待比舒适的等待感觉时间要长 10 熟悉的等待比不熟悉的等待感觉时间要长 精品课件 45 6 排队的数学模型 略 精品课件 46 6 3供应链管理 1 供应链管理是由供应商 制造商 仓库 配送中心和渠道商等构成的物流网络 它是计划与控制物料流的活动 在供应链中各成员单位间流动的原材料 在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流 信息流 资金流等 2 供应链管理目前主要涉及到四个领域 供应 生产计划 物流 需求 目前 供应链具体的管理内容包括以下五个方面 1 采购管理 2 物料管理 3 分销管理 4 物流与供应链管理 5 生产系统的管理 精品课件 47 3 供应链管理的意义 1 减少采购 库存 运输等环节的成本 2 能够加强企业间的合作 提高各个企业的综合收益 3 有助于形成规模效益 4 加强相互之间的交流 从而实现共同的期望和目标 5 共担风险和共享收益 能够利用对方的资源 提高资源的利用率 精品课件 48 6 3 1采购管理 物料管理和分销管理 1 采购管理有效的采购 确保以合适的价格购买到原材料 并在需要时可以转化 如果企业出现由几个不同的工作人员采购原材料 这意味着不良的成本控制 混乱的供应商关系 采购管理的内容很多 集中采购 还是分散采购 两者都可能成功 关键取决于组织的架构 例如宝塔型组织可能集中采购 而扁平化的组织采用分散采购 还有与组织中的历史 领导人的风格 组织的稳定性等都有联系 精品课件 49 2 物料管理及内容 1 预测 2 综合计划 3 库存控制 4 技术的管理 5 质量的管理 6 物料运输的管理等 精品课件 50 3 分销管理 商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理 包括商品的存储及运输 对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说 分销商既是他们的合作伙伴 又是他们市场 销售 服务的前沿驻地 所以能够及时地了解分销商的运作情况 给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标 分销管理举例 某公司进行产品的分销管理时 就需要实时监控各地分公司 办事处 营业网点的经营状况 及时反馈分销商的订货 销售以及产品的库存等数据信息 掌握商品的积压和缺货情况 以保证企业资金的正常运转 这些管理过程就属于分销管理 精品课件 51 上述三项活动 采购管理 物料管理和分销管理 之间中存在重叠 交叉 有效的采购能够确保以合适是价格购买到原材料 并且在需要的时间时可以投入生产过程用于转化 这需要物料管理参与其中 生产部门和分销活动需要仔细协调 否则会导致缺货或者供过于求的结果 在这个过程之中 充分沟通是确保组织各个部门集中在同一时间点上的关键 精品课件 52 6 3 2物流与供应链管理 1 物流管理 在零售业 全部的物料流在一个被称为商品化计划的集成系统中处理 由于缺少直接生产和需要提供一个从生产者到消费者的有规律流动 而开发了这样一个系统 2 供应链 在制造业中 供应链是指供应的协调配合 物流的概念用于说明供应链中的运输及其他所有问题的管理 2014年选答题四 22 3 供应链管理 它是由供应商 制造商 仓库 配送中心和渠道商等构成的物流网络 是计划与控制物料流的活动 在供应链中各成员单位间流动的原材料 在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流 2014年选答题四 22 精品课件 53 案例 八张图读懂华为的供应链管理2015 4 16腾讯 未来企业间的竞争 再也不是单一企业间的竞争 而是供应链与供应链的竞争 企业如何在竞争中获得优势 就要看这条链的磨合程度 作为处于发展最迅速 波动最激烈的通信行业 世界500强的华为是如何构筑这条价值链 以形成客户 公司 员工 供应链的 互赢利益共同体 精品课件 54 ISC IntegratedSupplyChain 集成化供应链 供应链的集成化是指成员企业通过信息的协调和共享 紧密合作 优化供应链的整体绩效 是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个 虚拟组织 组织内的成员通过信息的共享 资金和物质等方面的协调与合作 优化组织目标 整体绩效 精品课件 55 1 华为ISC变革前后对比 精品课件 56 2 从1999年 2008年华为ISC历程 精品课件 57 3 华为ISC组织结构图 精品课件 58 4 华为ISC流程 精品课件 59 5 华为ISC订单与计划体系 S OP计划 企业运作指导纲领 的制定与发布必须经过计划委员会的审核通过 精品课件 60 6 华为ISC采购与认证体系组织架构 精品课件 61 7 华为ISC采购策略 集中认证 分散采购 细分采购策略 精品课件 62 8 华为ISC库存管理 加强库存控制 提高库存收益 精品课件 63 6 3 3生产管理系统 一些在制造背景下的管理物料流的主要方法有 1 科学库存管理 2 制造资源计划 3 准时制 4 最优化生产技术 精品课件 64 6 4制造资源计划 MRP 6 4 1物料资源计划 MRP 1 需求预测 合理的反应市场上顾客的需求的数据对于制定任何计划都是必不可少的 我们可以通过顾客的实际订单和基于过去的特定产品的需求来进行预测 但是新产品的预测则更是困难 这是因为没有历史的数据予以参考 预测处于衰退期的产品也是同样困难的 因为以往的经验在此时无效 因此 虽然需求预测是困难 复杂的 也是不可能准确的 但是无论如何还是必要的 因为生产会基于订单和需求的预测 这将成为公司的主生产计划 生产部门与销售部门必须就这些数据达成一致 未来预测的越长远 准确性就越低 不精确 精品课件 65 2 生产能力了解组织的内部的产品特征 全面把握生产能力是十分必要的 如果不了解这一些 订货不可能及时生产出来 首先 产品的特征 加工时间 加工路径等等信息必须可以获得 这些构成了物料清单 BOM 其中包括用到的所有原材料 零部件 还有每个过程的提前期 关于物料库存 在制品的准确信息 其次 这些信息是十分巨大的 而且许多信息在不断地变化 如果没有一个系统及时地更新信息 就会出现不准确 这表明计划系统面临一些不精确的数据 还有一些事情会破坏计划 例如机器故障 发现不合格的原材料等等 精品课件 66 3 因此 制造系统应该既可以能够应对不精确的信息 数据 同时又能够应对突发事件 就可以通过建立缓冲库存 备用产能或者时间估计中加入富余量来实现 但是这样做带来大量的成本增加 并且导致员工丧失紧迫感 他们会认为缓冲库存可以克服困难 理想的情况下 制造系统也应该足够灵活 面对问题时 会有解决的方案 例如更换机器设备或者召唤另外一个供应商 4 从整体最优的角度出发 运用科学的方法 对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划 组织 控制和协调 达到既能连续均衡生产 又能最大限度地降低各种物品的库存量 进而提高企业经济效益的管理方法 同时计划出一个制造系统的库存和物料流 精品课件 67 图6 5基本物料需求计划系统的流程图 精品课件 68 5 图6 5基本物料需求计划系统的流程如下 1 由综合订单和需求预测形成主生产计划 该计划必须得到组织各个部分同意 2 主生产计划 物料清单和库存文件 必须通过人所共知的净需求分析和补偿过程 产生一个详细计划 这个计划确定工作车间需要做什么 包括时间安排 从供应商订购什么以及时间安排 3 此后 实际的工作是按照计划进行控制以生产出产品 必要时根据需求和其他因素的变化重新制定计划 库存文档需要随着商品生产和接收及时更新 精品课件 69 6 在物料需求系统进行过程中 有些问题会使它变得复杂 1 主生产计划包括已经下达的订单 这就需要给顾客确定一个交货日期 为了做到这一点 当前的排程必须重新协商 任何新订单随时也会到达 2 来自物料清单和供应商的单个制造提前期 很可能会累积为一个顾客不可接受的 缺乏竞争力的总提前期 在这种情形下 要么必须缩短提前期 要么公司必须持有部分成品库存 或者成品满足预测的需求 3 计划与控制通常与批量生产相联系 准确地按照顾客的批次大小制造可能并不经济 公司可能希望以固定的产品批量进行制造 但是这会导致持有额外的库存 这表明制造提前期是取决于批量的大小 制造大批量需要花费更长的时间 同时等待另一个批次的时间也会更长 精品课件 70 4 等待一个批次的时间取决于该批加工时间 同时也包括等待设备和人力空闲的等待时间的裕驰量 由于等待时间取决于排程 提前期也取决于排程 而排程也取决于等待时间 5 如果主生产计划得以执行 需要制定一系列工作现场行动计划 这就出现了另外一个问题 需要考虑生产能力 排程有效运行需要足够的生产能力 因此 在计划过程的早期阶段必须有评估生产能力的方法 但是 在排程完成之前做这些是十分困难的 精品课件 71 6 由于制造过程中经常出现问题和变更会打乱生产计划 所以我们事先考虑到这些 但是预测困难会发生什么问题以及它会有什么影响十分困难 如果计划没有足够的稳定性以适应这一问题 那么只会就不得不经常修订计划 这又会导致与供应商或顾客有关的问题 7 随着产品设计变更 主生产计划和物料清单也时常需要变更 主生产计划的全部意义在于提供一个计划机制以适应不断变化的需要 因此 由于需求发生变化 主生产计划也要做出改变 精品课件 72 6 4 2准时制 1 准时制的产生 2012年选答题七 27 准时生产方式 JustInTime简称JIT 又称作无库存生产方式 零库存 zeroinventories 一个流 one pieceflow 或者超级市场生产方式 supermarketproduction 它是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式 1973年以后 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用 后引起其它国家生产企业的重视 并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来 现在这一方式与源自日本的其它生产 流通方式一起被西方企业称为 日本化模式 它创建了一个简单的系统来实现对物料流的控制 精品课件 73 2 准时制的涵义 围绕设计一个更为简单的物料流动控制系统避免过度的复杂性 同时避免广泛使用缓冲库存 目标是消除任何不增加产品价值的任