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人力资源管理基础（一）Part1-HRM概论1 人力资源未来的发展趋势（呈现的特点） 1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应企业或工作的需求。 2、员工是客户，企业人力资源管理的新智能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。企业向员工提供的产品呢与服务主要包括：共同愿景价值分享包括企业内部信息，知识，经验的分享人力资本增值服务授权赋能支持与援助 二 战略性HRM系统设计的依据一，企业的使命，愿景与战略。所谓使命就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。所谓愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样企业。二，组织系统研究。组织设计主要包括组织模式的选择，部门设置和流程梳理。组织模式主要包括直线职能制，事业部制，集团公司制，项目制和矩阵制等。而部门设置需要企业根据所选择的组织模式具体考虑。流程梳理即通过对组织的现有流程进行重新设计，从而大幅度提高组织的运行效率，降低企业成本。三，职位系统研究。人力资源对于职位的关注主要体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，二是职位的相对价值以及由此决定的职位价值序列。职位分析和职位评价是我们获取这两项信息的基础工具。职位分析是一种应用系统方法，是收集，分析，确定组织中职位的定位，目标，工作内容，职责权限等基本因素的过程。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。四，人性的假设。1，X理论：认为人是懒惰的，没有责任的，厌恶工作，尽可能的逃避工作。2, Y理论：认为人是积极的，能进行有效的自我控制，有责任心，有创造力和解决问题能力。3，超Y理论：主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作效率要相辅相成。五，人的内在能力结构与特征。所谓素质模型，是指在特定的工作情景之中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识，技能，个性与内驱力等。通过素质模型的构建，可以对员工的潜能进行有效评价，从而为人力资源管理实现人与事之间的有效互动建立起重要的平台。六，人力资本价值理论。认为，当某部分资源能够为企业提高效率，挖掘市场机会，化解潜在威胁，进而帮助企业实现战略目标的时候，这部分资源就是具有价值的。 三战略性HRM系统的组成要素，功能一，基于战略的人力资源规划。所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。1人力资源供求分析。企业进行人力资源规划，首先要进行人力资源的供求分析。2确定企业人力资源规划的目标。人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果。3确定实现人力规划目标的具体措施。以上述三个方面的目标为牵引，企业必须制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。二，人力资源的获取与人力资源配置。人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求，惊醒人力资源获取决策，劳动力市场相对位置分析，人员招募以及甄选等环节，其最终的落脚点是人员甄选这一技术性环节。人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置，持续开发的管理过程。三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长于技能提供重要的支持。四，以职位和能力为基础的薪酬体系。1在薪酬设计中需考虑一下因素。1薪酬支付形式。总体工资=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利。2薪酬支付的依据。薪酬体系包括以职位为依据的薪酬体系，以能力为依据的薪酬体系，以绩效为依据的薪酬体系和以市场为依据的薪酬体系四种。3，薪酬设计的模型。薪酬设计的模型是用来概括薪酬设计时所需要考虑的主要方面，从而成为薪酬体系设计的基本原则，包括，内部一致性，外部可行性，激励性和管理的可行性。4薪酬设计的操作技术。薪酬设计系统。五，以关键业绩指标（KPI）为核心的叫嚣管理体系。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。四HRM中各个功能模块的机制（5个）一，牵引机制。所谓牵引机制，指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成目标，提升其核心能力的轨道中来。主要依靠一下模块来实现。1职位说明书。明确组织对员工的期望和要求2 KPI指标体系。从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望。3企业的文化与价值观体系。企业文化与价值观属于非制度性的软系统对员工进行牵引。4，培训开发体系。通过培训与开发，提高员工为顾客创造价值的核心专长于技能。二，激励机制。要实现薪酬对员工的有效激励，必须拉开分配差距，在企业建立以绩效和能力来支付报酬的制度化体系。2职业生涯管理与升迁异动制度。现代企业往往通过建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级过只能等级两种不同的职业生涯通道，刺激员工对薪酬，地位，尊重的需要。 3分权与授权机制。组织赋予的工作自主性和工作权限也会在一定程度上刺激员工的工作积极性。三，约束机制。1以KPI指标体系为核心的绩效管理体系。将员工绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励和约束。2以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。参照任职资格要求，评价任职者是否符合企业的期望。四，竞争淘汰机制1竞聘上岗制度 所谓竞争上岗，是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑战任用。2末位淘汰制度 末位淘汰并不一定意味着开除排名最后的一位，也可以调岗，降职等。五，四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合。所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造，价值评价，价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。五HRM系统的业务运行，工作（6个） 一职位分析与职位评价。（1）职位说明书中的职位描述为素质模型的构建提供了关于工作内容和工作特性方面的信息。（2）任职资格为人员招聘，甄选和录用提供了要求（3）通过职位评价。为企业薪酬设计提供依据。二，素质模型（1）素质模型为人员招聘，甄选提供了用人方面的素质要求。（2）为绩效管理系统提供了能力测评的内容，工具和方法。（3）为薪酬设计提供依据 三，人力资源规划。人力资源规划师整个人力资源管理的选，用，育，留四大职能的起点。 四，培训开发系统。培训开发系统为企业的绩效管理提供基础。 五，绩效管理系统。绩效考核结果成为人员调配，晋升和淘汰的重要依据。 六，薪酬管理系统。是企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。六职位分析与评价在HR各个模块中地位，作用，价值 职位分析对企业战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，主要表现在以下几个方面。（1）实现战略传递：通过职位分析可以明确职位设置的的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值。（2）明确职位边界：从而消除职位之间在职责上的相互重叠。（3）提高流程效率：可以理顺职位与其流程上下游环节的关系。（4）实现权责对等：（5）强化职业化管理：在明确职位权责的基础上，形成该职位的工作的基本规范。 职位评价在人力资源管理体系中的作用：（1）建立职位价值序列：（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷：职位评价为员工的薪酬的确定提供了客观的法律依据。七 怎样做职位分析（如何编写职位说明书） （1）职位说明书主要包括两个组成部分:一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的，基本职责，组织图（职位在组织中的位置），业绩标准，工作权限，职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识，技能，能力，个性特征以及对人员的培训需求等内容。 （2）职位分析的成果 职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告。前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型，考核薪酬，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为 对组织有效性的诊断提供依据。 （3）职位分析与薪酬的关系 职位分析与报酬要素之间是相互作用的。以职位评价为导向的职位分析的主要内容是由报酬要素所决定，若职位评价中包含“学历及工作经验”这一报酬要素，则职位评价中必须包含学历与相关工作经验两项内容。职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有关战略，组织，流程，权责，管控等方面的信息，是确定报酬要素的重要依据。 （4）职位分析的方法1通用职位分析方法。包括（1）访谈法。位置粪臭访谈是两个人或更多的人交流某项或某系列工作的信息会谈。（2）非定量问卷法。他是以书面形式，通过任职者或者其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。（SMEs）会议法。主题专家会议法指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人集思广益的过程。（4）文献分析法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。（5）工作日志法。是通过任职者在规定时间内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。（6）观察法。是由职位分析师在工作现场通过实地观察，交流，操作等方式收集工作信息的过程。八 做HR战略规划的方法和程序 （1）人力资源战略规划分七步：（1）确认现阶段企业的经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。（2）现有人力资源盘点。弄清楚现有人力资源的情况，是制定人力资源规划的基础。（3）人力资源需求预测。根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量，质量进行预测。（4）人力资源供给预测。包括两个内容，意识内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来的变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员的供给状况。（5）制定人力资源战略规划。主要从人力资源数量，结构和素质三个方面入手。（6）执行人力资源战略规划和实施监控。人力资源战略规划应包括预算，目标和标准设置，它同时也承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。（7）评估人力资源战略规划。评估要客观，公正和准确；同时要进行成本效益分析以及审核规划的有效性。 （2） HR战略规划内容 1人力资源主梁规划人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。2人力资源结构规划。人力资源结构规划师依据行业特点，企业规模，未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能，职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位，作用和关系。3人力资源素质规划。是依据企业战略，业务模式，业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求。 （3）企业经营战略与人力资源战略规划的关系制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。企业经营战略可以从两个角度思考：外部战略观和内部战略观。（1）外部战略观即竞争战略观，指基于企业市场竞争的环境与势态确定企业的战略及目标。（2）内部竞争战略观。内部竞争观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高和整合。Part2-绩效管理一、 什么是绩效管理 目前关于绩效管理的观点有三种。1：绩效管理是管理组织绩效的一种体系。这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：计划，改进和考察2绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。这种观点强调，管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题上达成一致的认识。3绩效管理是把组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。这种观点认为有必要对哥哥层次的绩效进行管理。 以战略为导向的绩效管理的含义 企业一切行为的目的都是为了实现企业战略。企业战略是一切工作的出发点。企业一切管理活动的核心目标是为了提高和改善企业绩效而绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后找到衡量工作做的好坏的标准进行监测，发现做的好的进行奖励，使其继续保持，或做的更好。更为重要的是发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行更正，使得工作做的更好。这个过程就是绩效管理的过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。二、关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略执行效果的监测指针。 KPI的建立首先应明确企业的战略目标，病在企业会议上运用头脑风暴法和鱼骨头分析法找出企业的业务重点；接下来各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定实现目标的工作流程；然后，各部门主管和部门的KPI人员一起再将KPI进行进一步分解，分解围更细的KPI及各职位的业绩衡量标准。最后，必须对KPI进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面，客观地反映被评价对象的绩效。三、平衡计分卡定义与应用340，会设计（构建方法） 平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度，内部流程，学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。 在企业内应用平衡计分卡，一般应遵循以下步骤：1。准备，企业首先应当将与经营有关的客户，生产设备，财务业绩等做出适当的定义。2。第一轮访问记录。公司的每个高级管理者必须了解企业的内部情况，包括公司的目标，任务和战略3。第一轮研讨会。由高级管理人员成立研讨小组，就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。4第二轮访问记录。就第一轮研讨会初步形成的计分卡的内容争取高级行政管理者和董事会的意见。5第二轮研讨会。就公司的战略目标，任务和初步形成的计分卡进行分组讨论，将战略和平衡计分卡的多个层面结合起来，形成一个比较完整的计划。6第三次研讨会。由高级行政人员参加，目的是就公司战略，目标，任务在前两轮讨论的基础上达成最终共识。7。完成。最终完成计分卡的设计，建立数据库的信息支持系统。8定期检查和改进。高级管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找缺点，并纳入新的经营计划之中。四、 绩效管理实施的内容 1绩效目标和计划是绩效管理实施过程的起点，确立目标体系主要的依据是企业的战略，考核者和被考核者研讨确定计划期内下属应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其他具体内容。2绩效辅导和监控，是指通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。3绩效评价，是指考核者在考核期结束后，对被考核者的目标成果进行客观，公正的评价，并面对面给予反馈的过程。4反馈/激励。Part3-薪酬管理 薪酬是指企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利，股票期权等。 在经济性报酬中，主要包括：1基础工资。企业按照一定周期，为员工发放的固定报酬。2绩效工资。根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分。3奖金。是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的工资。4津贴。津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。5福利。变相的工资6股权。股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。 薪酬设计的四性原理包括：1内部一致性2外部竞争性3激励性4管理的可行性。二、 基础工资，奖金，福利体系的设计 一，以职位为基础的工资体系，是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资，职位工资设计主要包括以下步骤：（1）首先通过职位分析形成职位说明书，（2）在职位分析的基础上进行职位评价。职位评价是通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各个职位的价值进行评价，从而得到各个职位的职位评价点值。（3）在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。职位分析和职位评价仅仅是解决薪酬设计的内部一致性的基础，要实现薪酬设计的外部竞争性还需要对各个职位进行外部劳动力市场的薪酬调查。（4）确定公司的竞争性薪酬政策，企业的竞争性薪酬政策主要反映公司薪酬水平与外部劳动力市场薪酬相比较的结果，主要包括领先型，匹配型和拖后型（5）建立薪酬结构 也就是要为每一个职位等级建立起薪酬的“跑道”（6）建立薪酬结构的管理机制，主要包括两个方面，一是现有人员和新员工如何进入这样的薪酬框架，二是如何根据业绩能力和资历的变化及其他的因素对人员的薪酬进行调整。 以任职者为基础的工资体系设计，以任职者为基础的工资体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬，而是抛开职位的因素完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平。 3、 奖金体系的设计：一组织奖励。1组织奖励的依据：组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据标准。2组织奖励的分配方式和对象：分配方式有三种。1是根据参与人员的职位点数来确定2是根据参与人员的基础工资来确定3是根据参与人员的职位来确定4是根据参与人员的绩效水平来确定。二团队奖励。团队奖励是根据组织，团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。主要有以下两种模式：1利润分享计划。是将公司或者某个单位的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。2收益分享计划。是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。三个人奖励与综合奖励。个人业绩主要是根据个人的业绩作为奖金发放的依据。 4、 福利体系的设计：一 福利的概念与功能。福利，是指企业向员工提供的除工资，奖金之外的各种保障计划。福利的功能包括（1）传递企业的文化和价值观（2）吸引和保留人才（3）税收减免。 二 福利的主要形式。现代企业的福利可分为两种形式。一种成为法定福利，是根据国家法律规定必须发放的福利；另一种是非法定福利，它是企业根据自身管理特色和员工的内在需求具体制定的。 三 自助式福利计划。是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。Part4-人员素质测评1、测评标准的模式 测评标准有两种模式。一种是依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系。这种标准一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，属效标参照性标准。另一种是对测评客体外延的比较而形成的标准。前一种标准与测评客体本身无关，而后一种标准与测评客体直接相关，属常模参照标准。2、冰山模型 素质是决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，素质是一个人能做什么，想做什么和会做什么的内在特质的组合。其组合为（1）成就与行动族；成就动机，主动性，对品质和次序和精确的重视，信息收集意识和能力（2）帮助与服务族；人及理解能力，客户服务导向（3）冲击与影响族；影响力，关系建立能力，组织认知能力（4）管理族；培养他人意识与能力，团队合作精神，团队领导能力（5）认知族；分析式思考能力，概念式思考能力，技术，职业，管理知识（6）个人效能族；自我控制，自信，弹性，组织承诺。 素质的结构特点分为两种：一是表象的素质结构，自上而下包括行为，知识和技能；另一种是潜在的素质结构，自上而下包括价值观，态度，自我形象，品质，特性，内驱力合社会动机。3、洋葱模型 洋葱模型把胜任特征由内而外分为三个层面，最核心的层面是个性动机，向外是自我认知，态度和价值观，处于最外层的是知识和技能。模型对各个胜任特征都有具体的定义；知识：操作工了解机器的运转知识与操作堆积及停机维修保养得时间与周期。例如促进团队工作的能力，交流能力，影响力，战略领导力。技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率。动机：成就动机强的人多于倾于设定具有中等挑战性的目标，并尽最大努力去实现。例如分析型思考，概念型思考。自我形象：自信即一个坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。例如社会角色，客户导向等。4、全脑模型 全脑模型根据（大脑优势）将人的素质分为以下四类：（1）理智的本体，特点是偏好分析，量化，逻辑（2）护卫的本体，更倾向于：防微杜渐，建立程序，完成工作，干净利落，善于规划（3）感觉的本体：对他人的反应相当敏感，喜欢教导别人，感情丰富善于表达（4）实验的本体：善于推理，想想，规划，敢于冒险。使用全脑模型首先要运用模型考察呗测评对象，作出结构图形，然后与已建的各类职层人员的潜在素质类型图形进行比较。5、面试的特点 （一）对象的单一性。面试的方式分为个别面试和集体面试两种。（二）内容的灵活性。由于单位时间内，面试的对象具有单一性，因此对面试的具体内容就有调节的自由性。（三）信息的复合性。对于同一素质测评，既注意收集它的语言形式信息，有注意收集它的非语言形式的信息，这种信息的复合性增强了面试的可信度。（四）交流的直接互动性。面试中被测试者的回答行为表现与主试人的评判时相互连接的，因此主客体之间的信息交流也是相互的。（五）判断的直觉性。它不仅依赖于主试严谨的逻辑推理与辩证思维，而往往包括很大的情感性与第六感觉特点。6、面试的理论依据（一）在各种测评方式中，面试中的信息沟通渠道最多。面试中主试发射的刺激信息，既有语言的，也有体态的，被试者接受并反馈到主试人的信息中也既有语言的，又有体态的。（二）所有测评方式中，面试的信息量最大，利用率最高。一测验问卷形式测评素质，所收集与利用的信息只有7，而面试却可以达到100%。（三）语言与体态语对素质的揭示具有充分性，确定性，直观性与一定的必然性。语言是思维的物质外壳，他是思想的直接表现，因此通过语言可以推断一个人内在思维内容与思维方式。（四）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据。精神分析学说认为，人的行为是由意识与无意识支配的。7、面试的功用 （一）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。由于目前笔试形式操作中的局限性，考试中高分低能，茂名顶替的情况在所难免。（二）可以弥补考试的失误。如果仅以笔试进行测验，那么因为某些情况而未能发挥好的人就没有机会被录用了。（三）可以考察人的仪表，风度，自然素质，口头表达能力，反应能力等笔试与观察中难以测评到的内容。有些不愿表露的东西在笔试中很容易被掩饰，而在面对面的面试回答中就很难做到了。（四）可以灵活，具体，确切地考察一个人的知识，能力，经验及品德特征。由于面试的主动权主要控制在主试手里，所以在很大程度上具有灵活性。（五）可以测评个体的所有素质。面试只要时间足够，设计精细，手段适当，便可以测评个体的所有素质。8、结构化面试与非结构化面试的区别 结构化面试又称标准化面试，这种面试对整个面试的实施，提问内容，方式，时间评分标准等过程因素，都有严格的规定，主试不能随意变动。板结构化面试介于结构化面试与随意面试两者之间，事先只是大致规定面试内容，方式，程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况做些调整。 面试对主试的素质要求 主试的素质主要由三方面构成：一是思想作风是否正派，二是对拟聘岗位工作要求是否熟悉，三是对面试的理论与实践是否有一定的掌握，富有操作经验。主试素质除个体要求尽可能高外，还要求整体上结构合理，各有侧重。统计结果表明，最常见的是57人，由用人单位主管，人事处长，专业及面试技术专家四方面的人组成。主试无论有无经验，面试正事开场前，均应接受培训，实践可长可短，视需要而定。培训的目的是要统一标准尺度与操作方式。9、人员素质测评方法改革的趋向一，评价型转向开发型。人员素质测评的主要目的，主要在于对求职者素质的鉴别与评定，确认求职者是否具备职位要求的素质，具备多少。然而，现在人员素质测评的目的在于为素质开发提供科学依据。评价的方法不仅仅是测评管理能力，而是被广泛地应用于训练与提高管理者的现有能力。二，主观随意性转向客观化。客观化的趋势体现在以下几个方面（一）测评标准的统一化，明确化与行为化。力求用外显行为化来表达素质测评标准，是现代教育思想在人事管理领域中的具体化。（二）步骤的程序化，多层化；素质测评起初仅仅是凭有经验的人直接评估，主管随意性非常强，因此对一个人的测评结果往往因测评者的不同有很大的差异。（三）测评内容的具体化，写实化，等级化与数量化；大而空的测评内容最容易诱发测评者的主管随意性。三，单一型转向综合型；这种综合型的去向具体表现在以下几个方面（一）测评目的与公用的全面兼顾，素质测评兴起的时候，其目的与功用是十分明显而单一的，这就是选拔合格的职员。（二）日益重视素质结构的整体性测评，任何系统都是要素相互作用的复合体，具有整体性与相关性（三）内容与标准的综合扩展 较为完善的素质测评，都是德，能，才，学，绩几方面综合在一起的（四）主题的扩充与结合，当计算机应用到测评领域后，人们普遍扩大测评主体来增加测评信息，提高测评的可靠性与客观性（五）测评方式的综合并用 为了提高测评的效度与信度，让你们倾向于把各种方法综合运