经理人领导训练课后笔记.doc

经理人领导班 笔记 第一讲 发挥自己的领导力 n 了解管理与领导的差异-流程与制度需要管理, 人需要领导。n 卡内基对领导的定义：有能力获得他人由衷的合作，以达成期望的结果。 n 了解自己的领导价值观；也有能力了解他人的价值观并给予对方反馈。n 因为价值观影响行为，行为影响成果（我是、我做 、我有）。唯有确立自己的领导价值观(我是一个什么样的人)，才能让做法持续(我做什么)，如此想建立的领导愿景才能实现(我拥有什么结果与愿景)。n 根据自己的领导价值观来描绘未来领导的愿景，以确立学习方向。练习运用领导访谈促进对他人的了解( 了解其价值观 )、建立信任。体任信任在领导的价值 缺乏信任、组织无法发挥功能。 没有信任，好事变坏事，在我们周围一再上演 有高度的信任，卖命冒险，110%付出都愿意 信任需天天培养，但可能一夕之间就瓦解。运用卡内基人际关系1-9条原则，提高沟通品质建立信任。1. 不批评、不责备、不抱怨 2. 给予他人真诚的赞赏与感谢 3. 引发他人心中的渴望 4. 真诚地关心他人 5. 经常微笑 6. 记得别人的姓名 7. 聆听 ，鼓励别人多谈他自己的事8. 谈论他人感兴趣的话题 9. 衷心的让他人觉得他很重要 发挥组织的领导力时间无法存贮，因此无法管理，只能管理自己的行为。时间管理只是几个观念而已，重要的是行动。依照四个象限（重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急），找出自己工作职务最理想的时间分配。1.登记时间：连续五天把日常的工作，每30分钟登记一次，清楚记录自己做了什么，根据自己的认知，做四个象限的分类，计算四类事务各占的百分比。并将此结果和主管沟通，达成共识。再作分析找出一些可以合并、取消或可以授权的项目。2.封锁时间：在固定时间内，不接电话，不与任何人交谈或接见访客，专心处理需专注处理的事情。因为一个经理人8、9分钟会被打扰一次。3.优先次序：依轻重缓急安排每天的工作。Paretos Principle - The 80-20 Rule4.授 权：将员工可以做的事授权给员工，主管省下时间，又能为组织培养人才(后面会谈到)。l power point摘录: 领导: 领导是创造能协助同仁达成目标的环境；人都会支持自己参与并协助创造的环境。管理: 管理是订立及执行有效率及有效果的流程；人会支持一个能帮助他们 成功的制度或流程。l 流程与制度需要管理 , 人需要领导 Max De Pree l 缺乏互信，任何组织均不能发挥功能。互信不能以强制方式获得，也无法以金钱购买。领导者必须以行动赢得追随者的信任。 Warren Bennisl “时间是经理人最宝贵的资源,如果无法管理时间, 就无法管好任何事. Peter Drucker第二讲： 创新过程n 领导人的责任不在拥有许多创意，而是找出方向，引导创新。n 创新是否成功的关键-让更多人参与。n 经理人的责任是建立创新的环境，让员工喜欢提供Idea 。n 主管要营造气氛让部门更有创意，增加同事参与感。n 创新的思维 分成绿灯 (量) 与红灯 (筛选)，永远记得要分开进行n 主持创新会议时要先请参与者写下他的想法，再问他写了什么，最后自己再发言，才能确保每个人都会参与。n 学习主持创新会议九步骤。一、形象化：理想的未来状况 建设性不满二、寻找事实：确认现状( 收集事实 )找出关键因素。三、寻找问题/机会：IWWCW 设计绿灯问题 ( In What Way Can We ) 四、寻找想法(Idea Finding)：绿灯思考(脑力激汤)-延后判断 及 表达感谢五、寻找解决办法(Solution Finding)：红灯时间-建立过滤网，过滤出钻石(绝对条件 / 宜有条件)六、寻找接受度：如果没让执行者接受，执行者只会照章行事。如果能让执行者接受，自己承诺，执行成效更好。 七、实施：付诸行动八、追踪：检讨追踪九、评估：确定并评估n定义会议主题，用IWWCW（In What Way Can We ）方式来界定问题。例如：我们用什么方法可以降低不良率在会议中练习延后判断，及练习将别人的意见当成礼物，接受时表达热忱的感谢。在执行讨论出来的结论时，除了寻求决策领导支持，也要取得未参加此会议但要配合执行的其它部门或属下的接受度，再去执行。这样可以减少执行时的阻力，让执行者有拥有的感觉，执行的效果会更好。 寻找接受度的方法：促销变革:每组6分钟n 开场白n 需求说明( 为什么需要改变 )n 需求事例 ( 举实例 )n 3个解决方案n 优点n 缺点n 最好解决方法(提出证据以说服他人 )n 结语l 不需要天纵英明才能创新, 它其实是一种态度. 创新不要只看需要, 也要主动寻找机会. Peter F. Druckerl 公司70%的点子被冷嘲热讽所抹杀掉 美国BBDO广告公司总经理第三讲提升组织绩效（职位绩效说明 PRD）l 造成员工工作压力大的三大原因：1. 不知道该做什么?1. 不知道该做到什么程度才算好？3. 不知道为什么要做？职位绩效表 (PRD)就是要解决以上三点。l 职位绩效说明要从现有的工作事项来设计才务实l 主要绩效项目（KRA）：为实践本工作职位功能，而必须完成的特定工作项目l 评量标准（PS）：须以结果为导向而非以任务为导向l 评量标准必须符合SMART原则l 主管须辅导同仁定义他们的职位绩效说明考核制度与辅导过程l 让部属参与设计考核进度的系统，部属会比较愿意负责任做自我管理l 运用每月工作计划表来考核同仁在主要绩效项目的工作进度l 运用RAVE做考核面谈：复习目标，分析达成状况，展望未来愿景目标，鼓励 主管在同仁表现有轻微偏差时给予辅导辅导过程：1. 找到机会 2. 确定期望的结果 3. 培养正确的态度 4. 提供资源 5. 提供练习发展技能 6. 强化进展 7. 奖励 辅导面谈的步骤：1.信任 2.愿景 3.允许 4.建议 5.期许 l 运用卡内基人际关系原则来赢得信任l 员工表现不如预期时，须用有效方法给与训练：培养态度，教导知识，练习技能，养成习惯第四讲问题分析与做决定l 最痛苦的人就是一直不做决定的人，不只是他痛苦,连跟着他的人也痛苦。问题分析与解决的四个步骤为：1. 发生了什么事？（收集事实，不推测原因）2. 造成问题原因有那些？（分析事实，找出关键因素）3. 有那些可能解决办法？（绿灯思考）4. 最好的解决办法是甚么？（红灯思考）n 选择最好解决方案用条件法：绝对条件（一定要符合这条件否则不考虑） 宜有条件（符合此条件会加分，不符合也可以接受）经理人也可以用这四个步骤来训练同仁能自行分析与解决问题激励与肯定潜力l 工作表现不佳的五大原因：不知道要做什么，不知道怎么做，不相信自己做的到，不知为何要做，不想做。l 激励与强迫的不同。l 工作动机：维持因素是一定要提供的条件，如没有员工就不来上班了，激励因子是让员工会有更好表现的条件。l 马斯洛的需求层级理论：生存、安全、归属感、重要感、自我实现l 激励要有效-让员工得到他想要的l 如何了解员工想要什么？需不断通过领导访谈来了解部属的需求，因为员工的需求是会改变的。l 赞美与期许是投资报酬最高的激励工具。激励的最高境界，把平凡的人变成不平凡。l 高度的期许，是一切成功之钥-塞姆 华顿（Sam Waltom)l 所以对部属期许高，他会努力不让你失望，他会努力活出我们心中的形象。l 让部属有归属感与重要感的作法：有良好表现时给予赞赏，完成工作时给予感谢，部属没信心时给予高度期许。l 赞赏与感谢时注意：真诚、具体行为、持续。l 有效赞赏（TAPE）：事情、成就、优点特质、证据。某某某 您好: 我很欣赏你的优点 因为，( 证据 ) 第五讲l 有效授权 u 经理人最大的败笔,就是无法有效授权。-JC Pennyu 一般主管是指派任务不是授权。授权与指派任务的分别：指派任务：告诉部属做什么？怎么做？何时做？目的是完成绩效。授权：授权需请对方提出工作计划，目的是培养人才。 真授权与给任务的分别：授权的目的是培养人才，任务的目的是完成绩效。主管不授权的原因 ： 部属因素 完美主义情结 忙碌主义情结 嫉妒主义情结何时不要授权( 授权4不 )： 如果公司的成败会受这件事的影响 如果你无法承担这件事失败的后果 如果你不愿意让部属居功 如果你没有时间定期追踪他的进度有效授权流程：1. 挑选被授权者（想要培养他的能力）2. 找出需求（需有挑战性）3. 安排授权（沟通协调，准备资源等）4. 授权面谈（7步骤）5. 请他提出行动计划（不是告诉他怎么做？）6. 检讨计划（主管不干涉，只问问题）7. 支持他实施计划8. 追踪以确保结果授权面谈的七个步骤:1. 确认他的工作愿景 2. 告知授权事项的期望结果 3. 为何选他（优点证据）4. 对达成他工作愿景的帮助5. 说明可动用的资源6. 让他问问题（不可告诉他该怎么做）7. 约第一次追踪会议时间l 当部属对被授权工作有困难，回头来找主管协助时，主管通常有的三种状况：买回来、悬在半空中、惟他是赖。 让员工负起责任：主管让一个人负起责任才能帮助他成长。1.买回来：授权无效 主管说了以下的话：让我想一想 等会再告诉你放在我桌上 我来跟某人谈我来想办法 等我完成后从现在起你为他工作了，下一步该你走，他们走开了，他们在等你的行动。2.悬在半空中：未做决定 主管说了以下的话：去找某人谈谈看，需要帮忙再来找我我们必须采取一些行动等会来找我他们可能因此会采取下一行动，然后等你，你又一次需为他工作。3.唯他是赖：责任已转移 主管说了以下的话：我知道,你一定会作的很好!所以我才指派你作。你准备怎么作?你的新行动是什么?下一步该他行动，他该负起责任，你要他们走向成功。 一人乐队V.S.指挥家 : 不是要样样都自己做 , 而是让全体成员彼此搭配，表现更好。 能让十个人做事的经理，比会做十个人事情的经理，更了不起 。l 处理错误l 领导人另一个重要的工作就是改正员工错误，但是很难，Why? 如果员工犯错，我们都容忍，会发生什么问题？( 自己辞职 ) 如果员工犯任何错，我们都加以纠正，又会如何？（员工走人）l 处理错误最高原则 给他机会承认错误、承诺改进 解决问题、不要再犯! l 当部属犯错或明显偏离期望结果时，处理方式如下( 处理错误 9 R )：1. 明查暗访（Research）：收集事实，分析问题2. 建立和谐（Rapport）：与犯错的同仁建立可沟通的气氛3. 提及错误或问题（Relate）：避免直接指责，但需要他面对问题，并顾到尊严，最好用问问题的方式，错误由他自己说出来。进行到此，主管需观察对方的反应，如他的反应为正向的： Restore： 恢复绩效 辅导他改正并讨论出解决办法 Reassure：恢复信心 鼓励对方并强化信心 Retain： 留住人才 继续为团队效力如他的反应为负向的： Restate： 再次说明 把他需改正的事项说得更明白 Reprimand：申诫警告 告诉他如果不改的后果是什么 Remove： 调离 换工作或解聘l 处理错误的理想结果： 当同仁离开办公室时心中想法: 1. 我承认自己做错事2. 并承诺负责改进3. 主管对我仍有信心第六讲 用沟通来领导 沟通的目的，不是在于了解而已，更重要是要 “ 避免误解 -迈克阿瑟 / 二次世界大战 / 盟军统帅l 沟通的目的不只在增进了解，而是“ 避免误解 ”。l 经理人最头痛的三件事：沟通、激励、时间管理；l 人的差异，会造成沟通上的过滤器：l 假设、观点(价值观)、背景、感觉(情绪)-沟通的四种主要过虑器l 经理人要认知并接受这些过滤器才能做好沟通。l 两种形式的沟通：直线式沟通与互动式沟通。l 认知差异的关键是聆听l 聆听 ，要注意以下几个重点：L00K 目视ASK QUESTION 问问题DONT INTERRUPT 不打断DONT ABRUPTLY CHANGE SUBJECT 不突然改变话题EMOTION 注意自己的情绪RESPOND 有反应 沟通的最高境界：听的人：听到别人很想说 ( LADDER ) 说的人：说到别人很想听 ( 热忱 / 肢体 ，谈对方感兴趣的话题 )主持更有效的会议会议的复杂度会因人数及会益性质的不同而有所不同会议前需考虑可能会有的反对意见，并预做回应会议中表达不同意见时，避免攻击与消极表达不同意见善用缓冲句，可以让我们更有自信。缓冲句的目的如下：1. 我听到了你的意见2. 我尊重你3、 我思考过你的意见4、 并不表示我同意第七讲 促销变革 : 每组6分钟n 开场白n 需求说明( 为什么需要改变 )n 需求事例 ( 举实例 )n 3个解决方案n 优点n 缺点n 最好解决方法 ( 提出证据以说服他人 )n 结语 三天总结：1. 领导VS.管理 , 领导价值观 , 领导访谈2. 时间管理 ( 登记 / 封锁 / 集中分类 / 优先次序 )3. 创新 ( 创新流程 / 绿灯 / 红灯 / 绝对 / 宜有 )4. 绩效与考核( PRD / 主要绩效项目/ 衡量标准/ RAVE )5. 辅导 ( 辅导流程 / 辅导面谈 ) 6. 激励 ( 赞赏 / T ,A, P, E / 感谢信 )7. 授权 ( 授权流程 / 授权面谈 / 负责任 ) 8. 改正错误 ( R.A.M.E. / 改正错误的9个流程 ) 9. 沟通 ( 避免误解 / 过滤器 / LADDER )10. 有效开会 ( 会议前 / 缓冲句 / 会议后 )11. 促销变革 ( 创新专案计划 ) 运用功课： 1. 和同仁做领导访谈。2. 登记时间。登记3 5天分析时间运用百分比。3. 与主管沟通自己工作职务最理想的时间分配百分比，设法达成共识。4. 执行封锁时间等时间管理的工具。5. 完