岗位分析的方法和工具.doc

职位分析的方法和步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。职务分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。3工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。二、问卷调查法职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：1职位分析调查问卷PAQ职位分析调查问卷是美国普渡大学PurdueUniversity的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2临界特质分析方法TTA劳普兹Lopez等人在1981年设计了临界特质分析TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3职业分析问卷OAQ美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些三、面谈法也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1所提问题要和职位分析的目的有关；2职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。四、其他方法1参与法也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。3工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4材料分析法如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。5专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。职位设计的原则美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的以下几个原则：1、充分考虑技能的多样性；2、充分考虑任务的完整性；3、要向员工阐明每项任务的意义；4、要设置职位反馈环节。哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。职位设计的形式常见的职位设计的形式有以下4种：1、工作轮换工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的招聘专员工作和薪酬专员的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职位效率降低。2、工作丰富化也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。3、工作扩大化工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职位更加熟练时，提高他的工作量相应的也提高待遇，会让员工感到更加充实。4、以员工为中心的工作再设计它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。进行职位分析的常规步骤对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。计划阶段计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写职位分析计划，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。职位分析计划为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职位适应企业的发展趋势.设计阶段在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容。1问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的职位分析调查表。该职位分析调查表能够比较全面地反映出该职位的工作内容、工作职责、职位任职资格等内容。2面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的面谈提纲，面谈提纲的内容和职位分析调查表的内容基本相同。下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题，职位分析人员可以根据具体情况，有选择地使用：1请问你的姓名、职位名称、职位编号是什么?2请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁?3请问你主要做哪些职位?可以举一些实例。4请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。5请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权?6请讲讲你在工作中需要接触到哪些人?7请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗?8请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。9请问你做好这项职位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质?10如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗?11你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你希望哪些方面得到改善?12你觉得该工作的价值和意义有多大?13你认为怎么样才能更好的完成工作?14你还有什么要补充的?15你确保你回答的内容都是真实的吗?信息收集阶段1问卷调查法步骤1事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；2为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；3向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；4鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；5职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；6样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；7如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问；8问卷填写准2面谈法步骤1事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；2在无人打扰的环境中进行面谈；3向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容；4为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始；5鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；6职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；7营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；8注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；9在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；10在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；11面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。在信息收集完成之后，要形成调研报告：一部门及你个人做哪些工作?1具体开发2审查其他开发人员的开发文档3安排调研及外出工作4召集开部门会议5组织技术讨论与学习6向行政部申请本部门办公用晶7系统维护8组织整理部门办公环境9整顿部门纪律10请假审批11设备申请预批12与部门人员沟通二部门现行开发作业流程1收到要求调研的信息采源：副总经理、市场部2准备调研计划包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系3实施调研4整理调研报告5出需求规格说明书要取得用户签字6出概要设计书、详细设计书如果中标：7修改概要设计书、详细设计书8编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等9测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等10编写验收报告、使用说明书、维护手册11组织验收小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织12交工文档；项目总结13软件维护由相关开发人员进行三工作中最难解决的问题1文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍2上级领导安排的临时任务3不必要的维护，浪费时间4越权领导四最容易职责不明的工作1光盘管理2上网3小设备的申请及调换4其他部门的幻灯片制作五建议1建议由开发部保管光盘2培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训3建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩4.建议由XXXXX部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理信息分析阶段信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等；工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职位经验、接受的培训教育、特殊才能等；生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。结果表达阶段结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。具体的职位如下：1职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿；2与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容；3确定试行稿；4试行期使用无误后，确定为正式文件。如何编写职位描述和职位资格要求职位描述的编写：职位描述编写依据的是职位分析的成果。职位描述文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。职位资格要求的编写：职位资格要求编写的依据是职位分析的成果。职位描述文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。岗位责任制存在的问题及对策在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源：1没有职位分析一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2职位分析没有更新有些企业也曾经做过职位分析，但一稿定终身，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3缺乏认真的工作态度一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4缺乏一定的技术和经验职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5缺乏对职位资格要求的使用岗位职责只包含了职位描述中的内容。职位分析中的另一个重要内容职位资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。缺乏对职位资格要求的有效使用是一个很普遍的问题。二、具体的对策1认真进行职位分析没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职位分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职位分析人员也要对职位分析进行更加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。2及时地修改当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。3将职、权、责、利统一多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。4.进行人力资源盘点人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。职务分析问卷（PAQ）任务调查表基本上运用于对职务本身的统计分析，难以确定行为方面的影响，可以说是一种职务定向的信息。与此相对照，人员定向的信息内容则描述如何完成某一工作，则注意对工作人员的行为做出一般概述。由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的职业分析问卷正是这种方法之一，它以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。该表由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）、心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）、工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）、人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）、工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）、其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。每一个项目既要评定其是否一个职务的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准。确定职务在职务要素上的得分。职务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：第一，阿维.伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问卷之一。人员倾向性工作分析系统一、职务分析分卷 position analysis questionire（见教材145页）1职位分析问卷法（PAQ）：职位分析问卷是目前最普遍和流行的人员倾向职务分析系统。它是于1972年由麦考密克（E.J.Mc Cormick）提出的一种适用性很强的数量化的工作分析方法。产生伊始是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标：1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（代替传统的测试程序）2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为确定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。因此PAQ在研发之初试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的”，所以PAQ的定位是人员倾向性的即从普通的工人行为角度来描述工作是如何被完成的可用于多种职位类型。而且由于其问题措辞的一般性，PAQ适用于公共和私营部门的许多职位。PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此他表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。PAQ包括194个项目,其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。虽然PAQ的格式已定，但仍可以用来许多不同类型的工作。它本身得交由熟悉待分析工作的工作分析员填写，所有的项目被划为六个类别：1) 信息来源包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目（工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息）；35个工作元素2) 智力过程执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；143) 工作产出工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；494) 人际关系执行工作所要求的与其他人的关系；365) 工作背景完成工作的自然和社会环境；196) 其他职位特征其他的与工作相关的活动、条件和特征。41在应用这种方法时，工作分析人员要对每个工作元素用六个记分标准进行衡量，给出主观评分:1) 使用程度U工人使用该项目的程度2) 工作所需时间T做事情所需要花费的时间比例3) 对工作的重要程度I问题所细分出来的活动对于执行工作的重要性4) 发生的可能性P工作中身体遭受伤害的可能性程度5) 可应用性A某个项目是否可应用于该职位6) 专用代码S用于PAQ中特别项目的专用等级量表每个等级量表都包括六个级别：eg：“对工作的重要性”的量表可以由下列评价点组成：N（0）=不使用（1）=很小（2）=低（3）=平均（4）=高（5）=非常高2职位分析问卷的使用：使用PAQ时，用六个评价因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各职务职素，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。PAQ的操作过程可具体划分为七个续起的步骤：1) 明确工作分析的目的2) 赢得组织的支持3) 确定信息收集范围与方式4) 培训PAQ分析人员5) 与员工沟通整个项目6) 收集信息并编码7) 分析工作分析结果最后一旦填毕所有工作项的问卷，您就能以五个尺度去衡量，剖析您单位的所有工作。这五个基本尺度分析是： 具有决策、沟通与社交能力 执行技术性工作的能耐 身体灵活性与体能活动 操作设备与器具的技能 处理资料能力及相关的条件根据这五个方面的性质，就可以得出工作的数量性剖面与分数，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。而工作族则可用于人员配备，可用于工作描述和任职说明。不过应当注意，PAQ并非工作说明书的替代品，但前者有助于后者的编拟。3、PAQ的优点 同时考虑工人与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以一种标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、工薪标准制定等工作分析提供了一种标准工具 大多数工作皆可由五个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作划分为五类（如秘书一处，秘书三处等） 由于PAQ可得每一（或类）工作的数值与等级，因此它还可以用来建立每一（或类）工作的薪资标准 PAQ法无需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得各组织间的工作分析比较更加容易，这种比较使得工作分析更加准确与合理PAQ的缺点需要时间成本很大，非常繁锁。职务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：第一，阿维.伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。PAQ是一种以人为中心的工作分析方法，也可称作人员定向问卷法。而管理职位描述问卷法（MPDQ）则是常用的一种工作定向问卷法，前者集中了解员工工作行为，后者强调本身的条件和结果。例如，要了解车间主任的生产管理职责就可采取两种不同的形式。在人员定向问卷中，调查项目可写成：“在销售旺季，注意产品质量的变化，并在问题发生之前预测质量变化情况”。在工作定向问卷中，调查项目可写成：“在产品质销售旺季，保持产品质量应有水平”。同样是生产管理职责，前者注意行为本身，后者注意行为的结果。接下去，我们以管理职位描述法进行介绍。分析管理者的工作，注意两个特殊问题：（1）管理者经常试图使他们工作的内容去适应自己的风格，而不是使自己去适应承担的管理工作的需要；（2）管理工作具有非程序化特点，经常随时间的变化而变化。二、管理职位描述法（MPDQ）management position description questionire1管理职位描述法简介：是一种以工作为中心的工作分析方法，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。MPDQ问卷具有数量形式，能够通过电脑对问卷收集到的信息进行分析。最早的问卷产生于1974年，当时是用来对CONTROL DATA公司的管理职位进行描述、比较和评价。四个原始版本在该公司使用过。到1984年，问卷区域成熟，形成了最终的版本。设计215个问题，涉及管理者所关心问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。（1）问卷的内容这215项问题被划分为15个部分：1) 一般信息部分：被分析工作和职位的一般信息。2) 决策部分：决策背景与决策活动3) 计划与组织部分：战略计划的制定和执行情况4) 行政部分：对管理者的文件处理、写作、纪律、公文管理等活动进行进行评估5) 控制部分：包括跟踪、控制和分析项目运作、财务预算、产品生产和其他商业活动6) 督导部分：与监督、指导下属相关的活动或行为7) 咨询与创新部分：属于技术性专家的行为8) 联系部分：内部联系矩阵和外部联系矩阵。包括联系对象和联系目的9) 协作部分：描述当工作存在内部联系时的行为，这种合作行为多存在于矩阵式组织和团队作业为主的组织10) 表现力部分：描述的行为通常发生在营销活动、谈判活动和广告宣传活动之中11) 监控商业指标部分：包括监控财务指标、经济指标、市场指标的行为，多为高级经理人的职责。12) 综合评定部分：13) 知识技能和能力部分：要求问卷填写者判断高效完成工作所需要达到的知识、技能和能力的熟练程度14) 组织层级结构图部分：给出了一般性的组织层级结构图15) 评论部分：问卷填写人员反馈对问卷的看法（2）评价尺度第2-11部分所用的评价尺度是5级，针对每个题目所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动相对于该工作所包含的所有其他项目的重要程度以及发生频率。a) 0该活动与本工作完全无关b) 1该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高c) 2该活动属于本工作的一般重要部分d) 3该活动是本工作的重要组成部分e) 4该活动能够是本工作的关键部分或者说至关重要的部分（3）问卷的管理工作维度 管理工作因子是一组描述工作内容的因素：决策、计划与组织、行政、控制、咨询和创新、协作、表现力、监控商业指标（8） 管理绩效因子为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素：工作管理、商业计划、解决问题/制定决策、沟通、客户/公众关系、人力资源开发、人力资源管理、组织支持、专业知识（9） 工作评价因子用来评价管理类工作相对价值的维度：制定决策、解决问题的能力、组织影响力、人力资源管理职能、知识经验和技能、联系（6）（4）问卷分析报告 管理职位描述、管理工作描述、个体职位价值报告、团体工作价值报告、个体职位任职资格报告、团体工作任职资格报告、团体比较报告、与职位对应的绩效评价表（8）2应用MPDQ法在应用管理岗位描述问卷方法时，工作分析人员以上述的每一种要素为基础来分析和评价管理工作。这种问卷由管理人员自己填写，采用标准分值对应每个项目进行评分。在分析管理工作时应注意几点 管理者通常试图使他们的工作内容去适应他们的管理风格，而不是自己去适应承担管理工作的需要 使用面谈法时，管理者总是描述自己实际做的，而通常忘了自己应该做的 管理工作具有非程序化的特点，经常随时间变化，因而需要考察时间较长 一般分析管理人员的工作应使用调查问卷法，包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务角度进行分析的管理任务调查问卷3管理岗位描述问卷法优点、缺点及适用范围 适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析 为员工从事管理工作所需的培训依据，为正确评价管理工作提供了依据 为管理工作在工作族中归类提供了依据，也为工作族的建立奠定了基础 为报偿管理、员工的选拔程序与绩效评估表的制定建立了基础 受工作及工作技术方面的限制，灵活性较差 有时耗时长，工作效率较低PAQ、MPDQ法主要用于进行工作描述，下面我们将对职能工作分析（FJA）进行介绍 。三、工作要素法Job Element Method，简称JEM（见教材154页）1、简介：工作要素法是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统，它的发明者是美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff），该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）所提出的基本原则，即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。JEM的目的就在于，确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据。将由一组专家级的任职者或其上级上级来对这些显著要素（或维度）进行确定、描述或评估。通常情况下，JEM的分析对象不是某一具体的工作岗位，而是某一类具有相似特征的工作。所涉及的工作要素包括：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点。步骤：1) 提出工作要素2) 利用工作要素表对工作要素及其下级子要素进行评估 对最低可接受员工项目的重要性Barely accepted workers 对选拔优秀员工项目的重要性to pick out Superior worker 如果在选拔中过程中忽视了会引起麻烦的项目的重要性Trouble likely if not considered 在员工来源求职者中是否具有实际的可期待性Pratical to expect in the applicants(Ppractical demanding this element,we can)3) 对评估结果的解释和描述，以确定最终的工作要素及其下级子要素2、应用1) 组成焦点小组，一般为6人2) 明确任务的目的和相关要求及相关培训，形成SMEs（sbjuct-matter experts）3) 对每个工作要素进行评估4) 将各位主题专家组成员的评估结果汇总，对汇总的结果进行数据处理，得到相应的维度和子维度。 数据转换与录入 指标值的计算5) 评估结果的反馈6) 通过焦点小组成员之间的相互讨论，将子维度划归到相应的维度中。3、优缺点运用JEM进行工作分析具有如下优点：1、 JEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。2、 与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。3、 JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。JEM的缺点在于：1、 初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。工作分析人员对工作的看法不同，导致大量要素的出现，而有些要素并不是对目标工作而言很重要的因素，而是一些几乎适用于所有工作的要素，这无疑会导致许多无用工作，因为正常情况下，这些要素是会被剔除的。2、 评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。3、 焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行的是主管判断，没有一定的客观标准。这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果。四、临界特质分析系统（TTAS）threshold traits analysis system1、简介：是完全以个人特质为导向的工作分析系统。设计目标:为了提供标准化的信息以辨认人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征，即临界特征。1) 研究者通过对工作分析资料以及有关特质的资料进行因素分析，提出了三大类特质维度：身体技能、认知能力、个人或动机因素。2) FM罗佩兹（lopez）将其扩展为五个主要的工作范畴：身体特质physical、智力特质mental、学识特质learned、动机特质motivational、社交特质social3) 以麦考密克及其同事的因素分析为起点，分析人员有提炼并定义了21种工作职能，如信息处理、感官投入等，并将其分配到五个工作范畴之中，并针对性的提炼了33种特质因素，这些特质力图涵盖从事任何一项工作所需要的所有特质。TTAS特质表工作范畴工作职能特质因素描述身体特质体力1力量能举、拉和推较重的物体2耐力能长时间持续得耗费体力身体活动性3敏捷性反应迅速、灵巧、协调性好感官4视力视觉和色觉5听力能够辨别各种声响智力特质感知能力6感觉、知觉能观察、辨别细微的事物7注意力在精力不集中的情况下仍能观察入微8记忆力能持久记忆需要的信息信息处理的能力9理解力能理解口头表达或书面表达的各种信息10解决问题的能力能演绎和分析各种抽象信息11创造性能产生新的想法或开发新的事物学识特质数学能力12计算能力能解决与数学相关的问题交流13口头表达能力口头表达清楚、简练14书面表达能力书面表达清楚、简练行动力15计划性能合理安排活动日程16决策能力能果断选择行动方案信息与技能的应用17专业知识能处理各种专业信息18专业技能能进行一系列复杂的专业活动动机特质适应能力19适应变化的能力能自我调整，适应变化20适应重复能忍受重复性活动21应对压力的能力能承担关键性、压力大的任务22对孤独的适应能力能独立工作或忍受较少的人际交往23对恶劣环境的适应能力能在炎热、严寒或嘈杂的环境下工作24对危险的适应能力能在危险的环境下工作控制能力25独立性能在较少的指导下完成工作26毅力能坚持一项工作任务直到完成27主动性主动工作并能在需要时承担责任28诚实遵守常规的道德与规范29激情有适当的上进心社会特质人际交往30仪表衣着风貌达到适当的标准31忍耐力在紧张的气氛下也能和人和睦相处32影响力能影响别人33合作力能适应团队作业分类系统：a) 2大类：能力因素（can do）能做什么（前三类特质）；态度因素(willing to do)愿意做什么（后两类特质）？b) 能力特质有进一步分为两个子类：发展性能力（aptitude）；熟练能力（proficiency）c) 熟练能力可进一步分为一般性general知识/技能和特殊性craft知识/技能 三类评价维度：i. 等级level描述的是特定特质的复杂度要求或强度要求；ii. 实用性practicality针对等级评价而言，即对某工作而言，要任职者达到该工作需要的等级是否具备可行性，也就是说，实用性描述的是在求职者当中，有多大比例的求职者能够具备这一特质并达到评定的等级。如果预计10%以上的求职者能够达到评定的特质等级，则被认为这一评定是实用的practical；如果预计只有1%-10%的求职者能具备评定的特质等级，则被认为是基本不实用的somewhat impractical；如果预计不到1%的求职者能达到评定的特质等级，则被认为这一评定时不实用的impractical。这一维度的评定将反过来影响等级的最终评定。iii. 权重weight表示的是与目标工作相关的特质对工作绩效的影响程度。权重值对于甄选计划、评价不同工作的相对价值以及涉及培训需求计划等都具有重要的参考价值。2、应用完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析（threshold traits analysis,TTA）、工作要求与任务分析（demand and task analysis，DATA）、技术能力分析（technical competence analysis，TCA）。u 临界特质分析（Threshold Traits Analysis,TTA）在进行临界特质分析时，要由直接主管、其他主题专业组成员和/或任职者评价33种特质的相关性relevancy在该工作岗位上达到可接受（优秀的）绩效水平与哪些特质相关；等级level需要达到哪种等级；实用性practical这种要求是否符合实际等。需要注意的是：后天特征、比如受教育程度和经验年限等，并不在TTA的特质名单中。TTA比较注重对被分析工作，也就是关键工作的选择明确需要对哪些工作进行分析。采用职业矩阵的方法对工作进行挑选。关键岗位指那些绝大多数初学者或者较低层次的员工都希望而且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。职业矩阵等级工作族操作类维修类