旅游人力资源管理.doc

第1章 绪论第1节 人力资源与人力资源管理1、 人力资源1. 现代人力资源概念的产生：约翰康芒斯 1919产业信誉1921产业政府 彼得德鲁克 1954管理实践2. 定义：（从能力的角度）是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，简称劳动能力。这一能力要能对财富形成起贡献作用，成为财富形成的来源。这一能力还要被组织所利用，组织大到一个国家和地区，小到一个企业和单位。3. 特点：生物性 能动性（自我强化、选择职业、劳动积极性的发挥）智能性 个体差异性：即不同的人力资源个体，在个人的劳动参与率倾向、知识技能条件、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面都有一定的差异；人的个体差异性也导致社会人力资源的需求岗位对其选择产生一定的差异。自我选择性：人作为主体性资源，在构成劳动供给与否、劳动供给的投入数量和方向方面，是有着自主决定权和选择偏好的。上述决定权和选择偏好可以表现为像不像或要求不要求就业，到什么岗位上就业，就业多长时间，工作强度有多大等等。非经济型：人作为生产要素的供给，除了追求经济利益之外，还有非经济方面的考虑。在作为经济行为主体的个人层次上，人的职业选择、劳动付出，往往与该职业的社会地位、工作条件、工作稳定性、管理特点、晋升机会、个人的兴趣爱好、技能水平等非经济、非收入因素相关联。从人类社会发展角度来看，存在这样一种状态，在经济水平比较低的社会，人们重谋生，对非经济因素考虑得比较少，要求比较低，在经济水平比较高的社会，人们对非经济因素考虑得比较多，强度也比较大。时效性可再生性4. 人力资源的数量和质量人力资源的总量=人力资源的数量人力资源的平均质量 人力资源的绝对量：用该国（或地区）中具有劳动能力，从事社会劳动的人口数量 总数来反映，即现实人力资源总数。 人力资源的相对量：人力资源率=现实人力资源总数/人口总数影响人力资源数量的因素： 人口总量及其变动 人口的年龄构成：人力资源数量=人口总量人力资源率（劳动年龄人口比率） 劳动力参与率=（就业人口+正在谋业人口）/具有劳动能力的劳动人口 =现实人力资源/潜在人力资源质量（指一个国家和地区劳动者的总体素质和相应的劳动能力水平）： 身体素质 心理素质：功能素质+人格素质 文化技术素质：一般文化素质+科学技术素质 思想道德素质：观念体系（”三观“）+观念更新机制2、 人力资源管理1. 概念 见课本第三页2. 特征：人力资源管理目标的战略性人力资源管理内容的广泛性：除了以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与人有关的内容大量纳入其范围，诸如机构设计、职位设置、人才吸引、领导者的选拔任用、员工的激励与发展、团队建设与组织发展。人力资源管理对象的时效性：每个人的黄金时间不同 年龄与能力人力资源管理主体的层次性：人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，更是全体员工、全体管理者的责任，尤其是企业高层管理者的责任，人力资源管理由行政权力型转为服务支持型，人力资源职能部门权力淡化，直线人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加， 人力资源管理的一项根本任务就是推动和帮助企业各层管理者和全体员工去承担人力资源开发与管理的创新。人力资源管理手段的人性化：雇员权益保护（工会） 安全与健康保障体系 员工参与管理制度 员工合理化建议制度 目标管理方法 工作再设计 工作生活质量 自我考评法 新员工导师制 职业生涯规划 灵活工作制度 员工福利的选择制人力资源管理结果的效益性建立新型的企业员工关系：现在人力资源通过在企业和员工之间建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系来调节企业与员工的关系，一方面要依据市场法则确定双方之间的权利义务关系；另一方面，又要求企业和员工建立共同愿景，在共同愿景和沟通的基础上，就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，尊重员工的个性，实现员工的自主发展和自我管理，实现员工心理期望与组织期望的默契，建立二者之间的信任与承诺关系。第二节 人力资源管理理论的演进1、 人事管理阶段1. 科学管理阶段的人事管理以 效率 为主的模式 2. 行为科学阶段的人事管理以 人 为主的模式 行为科学极大丰富了人力资源管理学的内容，表现为人事管理领域的扩大，除了对员工的选用、迁调、待遇、考评等进行研究之外，还注意对人的行为动机目的加以研究以了解员工的心理，激发他们的工作意愿，充分发挥他们的潜力，行为科学的引进，是人事管理由静态管理发展为动态管理，由以往重视制度以求人事稳定、规章细腻难以变动的情况逐渐发展到一方面注意法规，另一方面强调法规具有弹性以适应管理对象的复杂状况，注重尊重员工自身的意志的愿望。2、 人力资源管理阶段1. 人力管理的形成阶段人力资本才是国家和地区富裕之源泉，这种理论突破了只有厂房、设备等物质性资源才是资本的概念，把国家地区和组织在教育、保健、人口、迁徙等方面投资所形成的人的能力的提高和生命周期的延长，也看成是资本的一种形态，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另外一种形态的资本，与物质资本共同构成了财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。 西奥多威廉舒尔茨，芝加哥大学，诺贝尔经济学奖获得者2. 趋向战略人力资源管理认为传统的人事管理定义过程、人事管理活动是针对各自特定的问题和需要，而不是对一个统一明确的目标作出反应，从而造成人事管理只能之间以及人事管理与其他管理只能的相互隔离，竞争压力的变化，要求企业在人力资源管理的问题上，有一个定义更广泛、更全面和具有战略性的观点，要求从组织的角度对人加以更多的关注，在对人员的管理上采取更长远一些的观点，把人看成是一种潜在的资本，而不仅仅是一种可变资本，因此人力资源管理应当包括所有的影响企业与员工之间关系的所有管理决策和行为。三、人事管理与人力资源管理的区别人事管理致力于建立一种对员工进行规范和监督的机制以保证企业经营活动低成本有效运行，而人力管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种将人的问题与企业的经营问题综合考虑的机制，因此如果说人事管理是企业管理的一种职能，那么人力资源管理无疑是一种新的企业管理模式。第3节 旅游企业人力资源管理1、 旅游业 三大要素：旅游设施、旅游服务、旅游资源2、 我国旅游企业人力资源面临的挑战：1. 员工流动频繁，管理难度加大2. 一味地追求经济效益最大化，淡化了以人为本的管理意识3. 旅游业的大发展面临人才资源紧缺的挑战4. 旅游业吸引人力资源的优势减弱，面临有效解决人力资源供给的挑战5. 旅游人力资源管理自身的变化面临着传统人事管理向现代人力资源管理的转变第2章 人力战略与规划第1节 人力资源战略1. 概念：是指企业为了适应外部环境变化的需要和人力资源管理与开发自身发展的需要。根据企业发展战略，充分考虑员工期望而制定的人力资源管理与开发纲领性的长远规划。核心内容就是要解决企业在不同发展阶段所需要的人才类别、数量和管理模式，其作用在于有助于确定调动与指引所有的人力资源活动都围绕对企业最具有直接影响的问题展开，能将所有活动都连在一起，并使管理人员了解其意义。2. 特征：通过研究现有人员的利用状况以及工作量的预期变化，制定未来人员的配置计划控制对人员供给的短期需求，增加人才供给，促进招募和留住所需人才用管理教育作为促进变革的手段对管理人员和雇员在新环境中工作提供政策支持和技能方案拓展员工激励方案以及员工对企业的所有权致力于招募稀缺技能领域人才和特定国籍人才3. 企业的整体战略人力资源管理部门确立相应的人力资源战略制定合适的人力资源政策员工需求得到满足员工满意度提高生产率和服务提高客户满意和忠诚度提高企业的可持续发展第二节 人力资源规划概述1、 概念和特点1. 定义：是指企业为了达到战略和战术目标，为了满足未来一段时间的企业人力数量和质量方面的需要，根据企业目前的人力资源状况，决定保持引进提高流出人力资源所作的相关事项和预测。2. 特点：(1)经济型 (2)统一性 (3)动态性 参考信息的动态性 根据企业呢外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局、规划和具体规划的经常性 具体规划措施的灵活性与动态性 执行规划的动态性 对规划操作和动态监控2、 类型和作用1.分类（按时间长短）：长期（战略性，510年），中期（大中企业，25年），短期（应急性人力资源规划），年度规划（1年，所有企业 战略性人力资源）2. 作用：确保企业经营发展对人力资源的动态需求使人力资源管理有序化影响企业人力资源政策的制定使企业更好地控制人工成本第三节 人力资源规划的制定1、 制定人力资源规划的原则1. 负责制定人力规划的人员，涉及到高层管理人员，其他职能部门管理人员以及有关的管理专家2. 制定战略性人力资源规划的时间可以不固定，一般制定后三年修改一次，年度人力资源规划年年制定3. 充分考虑内部、外部环境的变化4. 确保企业的人力资源需求5. 使企业和员工都得到长远利益2、 人力资源规划的内容和制定步骤（1） 人力资源总体规划：是指在计划期内，人力管理总目标、总政策、总预测和实施步骤的安排。 广义：战略 内容 人力资源总体规划 狭义 各项业务计划：人员补充计划、人员配备计划、人员晋升计划、培训开发计划、薪资激励计划通过员工职业发展计划能够把员工的个人职业发展和组织需要结合起来，有计划地使员工在工作中得到成长和发展，既激励了员工又防止员工流失。（2） 制定步骤：1. 弄清企业战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。2. 弄清企业现有人力资源状况（数量、质量、分布、利用、潜力、流动率、造成流失的原因）， 是制定人力资源规划的基础工作。3. 对人力资源需求与供给进行预测，是人力规划中基础性较强的关键性工作。4. 制定人力资源开发与管理的总计划及业务计划，是人力资源计划中比较具体细致的工作。5. 对人力资源规划的执行过程进行监督、分析和评价，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现。（3） 人力资源规划的方法1. 自上而下法（定量法） 侧重点：预测人力资源短缺、剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标2. 自下而上法（定性法）侧重点：评估员工绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。3. 双向规划法4. 并列规划法5. 整体规划法第4节 人力资源规划1、 定义：是指在企业评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设2、 人力资源需求预测1. 方法 见课本第50页德尔菲法：人力资源部门应该为专家提供比较充分的信息，目的是使专家能够做出比较精确的预测；所提出的问题应尽可能精炼简单，以保证所有的专家能够从相同的角度理解相关概念；对于专家的预测结果不应过分要求精确，但要求专家必须说明所作预测的肯定程度。2. 步骤：根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编，以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务和人数，并进行汇总和统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测其内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将以上两项统计和预测结果进行汇总，得出对未来流失人力资源进行补充的需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来就是人力资源需求进行汇总，得出企业整体人力资源需求预测。3、 人力资源供给预测1. 内部供给分析2. 外部供给预测分析宏观经济形势；分析影响外部人力资源供给的职业市场状况；分析影响外部人力资源供给的地域性因素1. 人力资源供给预测的步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业职务调整政策和历史员工调整顺序，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；将以上情况进行汇总，得出企业内部人力资源供给预测；分析宏观经济形势；分析职业市场状况；分析地域性因素；将以上情况汇总，得出企业外部人力资源供给预测；将内、外部供给预测汇总，得出企业整体人力资源供给预测。4、 人力资源政策的制定1. 人力资源富余时：提前退休 减少人员补充 增加无薪假期 提供新的就业机会 裁员2. 人力资源短缺时：增加员工的数量：寻找新的员工招聘来源，为确保应聘者达到数量和质量，可以增加吸引求职者的强度，又可以适当降低录用标准；使用退休员工；使用临时性员工。提高员工的生产率或增加工作时间：培训；进行新的工作设计；采取补偿政策/福利措施；调整管理人员与员工的关系。第3章 工作分析第1节 工作分析概述1、 概念：又称职务分析，是指对某特定的工作作出明确规定并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。(who what when where why how for whom)2、 作用1. 有利于合理使用员工；2. 有利于避免人力资源的浪费和提高生产效率；3. 有利于员工培训；4. 有利于科学评价员工的工作实绩；5. 有利于设计出合理的薪酬制度；6. 有利于制定出科学的人力资源规划。3、 目的和特征1. 目的：工作说明、岗位规范2. 特征：工作分析对分析的实施者有一定的专业素质要求，如果缺乏必要的专业常识和专业经验很可能需要多次反复；不是一项立竿见影的工作，虽然它对人力资源管理的后续影响是巨大的，但它很难为企业产生立即和直接的效益；工作分析不是人力资源部门可以单独完成的，还需要企业每个部门甚至每位员工的协助，有时会不可避免地影响到正常工作；工作说明和岗位规范要随着企业职位的调整和职能的转变而相应变化。第2节 工作分析的程序和方法1、 程序 2、 方法1. 定性工作分析方法：工作实践法优点：可以克服一些有经验的员工并不肯了解自己完成任务方式的缺点，也克服某些员工不善于表达的缺点，还可以弥补一些观察不到的内容；缺点：由于现在很多员工高度专业化，工作分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，这时就无法采用工作实践法。观察法优点： 可以了解广泛的信息，另外，采用这种方法收集到的资料多为第一手资料，相对比较客观和准确。缺点：不适用于脑力劳动的工作和处理紧急情况的间歇性工作，工作量大，时间长。访谈法优点：员工对自己所承担的工作最了解，对工作情况最有发言权，因此它也是收集工作分析信息的一种有效方法。缺点：工作分析者对某一工作固有的观念会影响其做出正确的判断；被访问者处于自身利益的考虑，有时会采取不合作的态度或者是有意无意地夸大自己所从事工作的复杂性和重要性，从而导致所提供的工作信息失真； 会打断被调查者的工作； 分析人员的问题可能会因不够明确而造成误解，从而影响工作信息的收集。注意事项：工作分析人员不应该只是消极地记录工作执行者对问题的反应，而应该通过积极的引导来获得较完成的信息。问卷法优点：收集信息费用低、速度快、节省时间和人力； 问卷可在工作之余填写，不至于影响正常工作； 可以使分析的样本量很大，适用于对很多工作进行分析的情况； 可用于多种目的、多种用途的工作分析。缺点：设计问卷要花费大量时间、人力和物力；可控性较差，可能因被调查者对问卷的理解不同而产生信息误差。注意事项：对问卷中的调查项目要做统一说明； 及时回收调查表，以免遗失； 对调查表提供的信息要做认真的鉴别和必要的调整。典型事例法优点：这种方法可以直接描述人们在工作中的具体活动，可揭示工作的动态性；由于所研究的工作可以观察和衡量，所以用这种方法来获取资料适用于大部分工作。缺点：收集归纳事例需要大量的时间；所描述的是具有代表性的工作行为，忽视了一些不显著的工作行为，难以完整地把握工作实体。工作日志法优点：工作者本人对所从事的工作情况与要求最了解，他对于最高水平与高复杂性工作的分析，显得比较经济、有效。缺点：可能存在误差，要求事后对记录和分析的结果进行必要的检查。2. 定量工作分析方法职位分析问卷法：1972年 麦考密克 194个要素六大部分：信息输入、思考过程、工作输出、与他人的关系、 工作环境（物理+社会）、工作的其他特征六分制：使用程度、重要性、发生的可能性、对工作的各个部门以及部门内部各个单元的适用性、时间长短功能性工作分析方法：需要对每项工作按照承担此项工作的员工及信息、人以及物之间的关系来进行等级划分。管理岗位描述问卷法：208个要素 六分制评分13个类型：产品市场与财务战略计划 与公司其他部门和人事管理工作的协调内部业务控制 产品和服务责任 公共关系 咨询指导 行动的自主性 财务审批权 员工服务监督 复杂性和压力 重要的财务责任 广泛的人事责任第3节 工作说明和岗位规范编写需求和具体实例 第4节 工作设计1、 工作设计的目的：明确工作内容和方法，明确能够满足组织和技术所要求的工作与能够满足员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系，因此工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织效率和劳动生产率，同时又最大限度地满足员工个人成长和个人福利的要求；工作设计的前提是对工作的要求、人员的要求和个人能力的要求。2、 工作设计的内容1. 人工作的内容：工作所包含的，需要员工完成的特定的任务，员工的义务和责任工作所要求的员工的行为2. 完成工作的需要的资格条件3. 完成工作的收益和奖励3、 工作设计的方法1. 传统的科学管理方法（泰勒）基本方法：工作简单化基本途径：时间动作研究基本目的：实现工作的简单化、标准化，以使所有员工的都能够达到预先工作的生产水平优点：工作简单、安全缺点：缺乏人性化，工作单调乏味，工人工作的责任心差，离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。2. 人际关系方法（梅奥）基本方法：工作扩大化，是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作于员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。工作丰富化，是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加工作内容，这样员工就会承担更重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工作轮换，是让员工先后承担不同的但是内容上相似的工作。3. 优秀业绩工作体系它非常重视员工的自我管理和工作小组的运用，工作小组是由两个或多个员工组成的一个工作群体，小组中的各个员工以独立的身份相互配合以实现特定的共同的目标，工作小组可以是暂时的，也可以是长期的，可以是半自治的，也可以是自我管理的。技能多元化 建立自我支持的工作小组 建立自我管理的工作小组4. 辅助工作设计方法缩短工作周：只有短期效果，长期不可行。优点：每周员工开始工作的次数减少，吃到率和缺勤率下降，有助于经济上的节约；员工在路上的时间减少，工作的交易成本下降，工作的满足感提高。缺点：工作日延长，使员工感到疲劳并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动受到影响。弹性工作制优点：员工可自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低了离职率和缺勤率，提高了工作的绩效。缺点：每天的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时要求企业有更加复杂的管理监督系统，来确保员工的工作总量来符合规定。第4章 员工招聘第1节 员工招聘概述1、 概念：是指通过各种方式把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。（是一种双向选择）招聘要实现员工个人与岗位的匹配，这种匹配一是岗位要求与员工个人素质相匹配，二是工作报酬与员工个人需要相匹配，实现双重匹配才能既保证员工胜任某一工作岗位，同时也使该岗位对员工保持较长久的吸引力。2、 目标：录用到符合企业要求的人员，避免过高的员工流动率；提高招聘效率；展示企业的良好形象。第2节 员工招聘的过程管理1、 招聘前的准备工作1. 招聘人员的选择：一般来说，招聘组成员除了应该包括企业人力资源部门的成员之外，还可以包括用人部门的主管，招聘工作岗位的同事和下属2. 招聘筛选金字塔：1200人投简历200人实际参加面试150名最终候选人100人筛选50名员工3. 确定工作申请资格的策略2、 招聘过程管理1. 招聘过程中应注意事项及招聘周期申请书和个人简历要按规定的时间递交给招聘部门以免丢失；每个申请人在招聘过程中某些重要活动必须按时记录；企业应及时对每个申请人的申请作出书面答复，否则会给申请人造成企业工作不力或傲慢的印象；申请人与企业就有管聘用条件的讨价还价，应以企业公布的条件为依据，并及时记录；没有接受企业提供的聘用条件的申请者的有关材料应保持一段时间。招聘周期：组织中职位空缺的持续时间的长短，既反映了组织招聘的难度，也反映了组织招聘与选择过程的效率。2. 员工招聘的要求：符合国家有关法律、政策和本国利益；确保被录用人员的质量；努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。（招聘费用、重置费用、机会成本）3. 员工招聘的程序 人力资源规划制定具体的招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）招聘（了解市场、发布信息、接受申请）选拔（初步筛选、笔试、面试、其他形式）录用（做出决策、发出通知）评价（程序、技能、效率）4. 求职申请表的设计3、 员工招聘工作的评估招聘评价指标体系一般评价指标：补充空缺的数量及百分比；及时补充空缺的数量及百分比；平均每位新员工的招聘成本；业绩优良的新员工数量及百分比；留职至少一年以上的新员工数量及百分比；对新工作满意的新员工数量及百分比。基于招聘者的评价标准：被面试者的数量；被面试者对面试质量的评级；推荐的候选人中被录用的比例；推荐的候选人中被录用并且业绩突出的员工的比例；平均每次面试的成本。基于招聘方法的评价指标：引发的申请的数量；引发的合格申请的数量；从方法实施到接受申请的时间；招聘员工的质量。第3节 员工招聘的渠道和方法1、 渠道 1. 内部招聘 优点：成本低，风险小，容易上岗适应新工作；有利于调动员工工作的积极性，增强组织的凝聚力，有利于原有员工利用自己的经验适应新工作，开拓新局面。缺点：不利于吸引社会上的优秀人才，逐渐导致经营思想保守、墨守陈规。2. 外部招聘优点：人员选择范围大，可以给企业带来新的思想、新的看法，有机会使企业多元化，保持一定的朝气和活力，避免所有人按照同样的思维方式思考和工作。2、 方法1. 内部招聘方法档案法 优点：可以迅速地找到候选人缺点：档案中存储的知识员工客观或者实际的信息，缺少一些较为主观的信息，一般不单独使用 内部公告：给员工一个对自己职业生涯开发更负责人的机会，许多员工通过努力提高他们的工作技能和绩效来争取更多的晋升机会。对于企业来说，这种做法增加了人事匹配的合理性，提高了企业人力资源的使用效率。因为企业内部人员有限，有可能由于缺乏合格的候选者而导致职位较长时间空缺，有些员工由于缺乏明确的职业发展方向，而在职位中跳来跳去；那些申请被拒绝的员工有可能离开企业或者对企业的忠诚度下降。主管推荐：主管对其推荐的候选人各方面较为了解，便于以后工作上的合作，通常带有主观性，易受歧视和偏见的影响，使一些合格的员工失去机会，导致内部不公平。职业生涯开发系统 优点：降低企业中高绩效者外流的可能性，有助于确保在某个职位出现空缺时，总有候选者随时填补。缺点：未被选中进行培养的员工有可能对企业产生不满而离开。如果目标职位长时间没有出现空缺，被选中的候选员工可能由于期望的晋升未能兑现而感到灰心，降低工作积极性。2. 外部招聘法广告招聘优点：速度快，信息面大和吸引较多的应聘者。通过广告可使应聘者事先对企业有所了解，减少应聘的盲目性。可以附带企业形象和产品的宣传。缺点：费用较为昂贵，对大量求职者进行筛选，要耗费大量的时间和精力，录取成功率低。通过职业介绍所或就业服务中心优点：费用不高，速度较快缺点：服务质量普遍不高，人才资源库有限，不一定能找到合适的候选人校园招聘优点：双方有较充分的了解，企业挑选的范围和方向集中，效率较高。缺点：代价（或成本）较高；耗时多；应聘者的流动性较大，企业损失较大。内部员工推荐优点：招聘双方事先有一定了解，用人较为可靠，可节约招聘程序和费用。缺点：招聘面窄，影响招聘质量，难以做到客观评价和择优录用，容易形成小团体的裙带关系。委托猎头公司招聘优点：一般成功率较高缺点：费用较高注意事项：应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，并在合同中予以明确。选择一家诚信的猎头公司，通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果，确信已选择的猎头公司能够自始自终完成整个过程。事先确定服务费用和支付方式；要求回见猎头公司中直接负责此项业务的人，确保其能力能胜任招聘工作。人才招聘会优点：双方直接见面，可信度较高。缺点：应聘者众多，洽谈环境差，挑选面受限制。互联网招聘优点：信息传播范围广，不受时间和地点的限制，方便快捷，成本较低；缺点：信息真实性低，筛选大量候选者耗费时间、精力较大。应聘者自荐优点：成本低，效率高；求职者对公司和职位一般都做过特别地了解，一旦应聘成功，较易适应新环境。缺点：从求职者提出申请到企业出现职位空缺，会存在一定的时间差，此时许多求职者可能已找到其他的工作；由于求职者处于对工作的渴望，有时可能会提供一些虚假信息。第4节 甄选适合组织的员工1、 选择员工的方式1. 心理测试 特点：规范性 客观性 标准化优点：迅速，比较科学，比较公平，可以比较；缺点：可能被滥用和曲解2. 知识考试优点：相对公平，费用低，迅速，简便缺点：试题有可能不科学3. 面试优点：简单方便，用人部门能够直接接触应聘者，综合了解应聘者各方面的素质缺点：可能存在偏见，不容易量化注意事项：人数不要太多，不要有主观印象；要培训主试，并及时记录使用标准评分表。4. 情景模拟优点：信度高，效果高，预测性强，使被测试者受到一定的训练缺点：时间较长，费用较高，要有专家指导2、 甄选员工的准则1. 现实工作的预览2. 雇佣适合组织文化的人3. 过去行为是预测未来行为最好指标4. 有疑虑的时候雇佣勤勉的人5. 良好的公民行为很重要，即主动承担工作范围之外的事情。表现在：对工作的团队或组织提出建设性意见，帮助团队的其他成员，自愿做额外工作，避免不必要的冲突，关系组织财产，尊重组织的规章制度。第5章 员工培训第1节 概述1、 概念和特点为了使员工获得、改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效，以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划有系统的各种努力。2、 理论基础 人力资本投资论 3、 作用1. 适应外界变化，增强企业竞争优势；2. 提高员工工作满意度，稳定员工队伍；3. 有利于组织建立一种创新文化：鼓励员工不断发现和分享新的知识，形成一个持续的、共享的学习过程，在员工培训的内容上，要求员工了解怎么学习；在员工培训计划中，除了对员工知识和技能的学习训练之外， 还要针对员工的学习习惯进行培养，是组织形成主动学习的氛围，激发员工的创造力，最终形成聚集于创新的组织文化。4. 增进知识管理的需要。知识管理，就是要建立激励员工参与、支持贡献的机制，其核心在于强调每一个员工的价值和作用，激发员工的创意是知识管理的首要任务，培训是知识管理的体现，也是推动和加强企业知识管理的有力手段和工具。第2节 员工培训系统1、 员工培训需求分析1. 需求分析的内容：组织分析、任务分析、人员分析弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识技术能力的欠缺，还是属于个人动机和工作设计方面的问题。明确谁需要培训让员工做好接受培训的准备2. 需求分析的过程：需求原因（新的工作、高绩效标准；新产品、客户的要求；新技术的应用；绩效低，工作技术差；基本技能欠缺；法规制度）需求分析内容（组织、任务、人员分析）需求分析结果（借助培训还是其他人力资源管理培训；购买还是自主开发培训；员工培训的类型；受训者要学习些什么；谁接受员工培训）3. 执行需求分析的人员2、 员工培训的设计1. 指导性目标2. 受训者的准备和动力3. 学习原则：目标设定 表达 师范 综合与分段学习 积极实践与重复 全部与部分学习 鼓励与加强4. 员工培训的特点：课程知识 适应性 真诚 幽默 兴趣 清晰的指导 个别帮助 热忱3、 培训活动的实施模式1. 学院模型优点：员工培训人员是他们负责领域的专家缺点：员工培训者可能并未与经营中的实际问题或需要联系起来2. 客户模型优点：能够使员工培训项目与经营部门的特定需要而不是与员工培训人员的专业技能相一致。缺点：在成为有价值的员工培训者之前，员工培训人员必须花费相当多的时间来研究经营部门的业务职能。3. 企业大学模型优点：可以通过开发统一的员工培训实践与政策来控制成本；有效地利用新的员工培训方法和技术；能够激发员工的主观能动性；员工培训与经营战略相结合，可以推广最好的员工培训实践经营。4. 虚拟模型 代表：苹果公司33 / 33 传统的培训部门 虚拟模型没有明确的目标或者是目标模式，将员工培训内容限制在准备好的课程上，按课程实施员工培训。阐明并宣传明确的使命，提供满足客户需要的解决方案。采用僵化的设计方法。 采用创造性的设计。由固定数量的人员来运作管理，仅依靠员工培训人员来决定培训内容。让一线经理和员工参与决定员工培训导向和内容。发放课程表，在固定地点按照固定课表提供员工培训课程。提供可选择的课程目录，在工作岗位上提供现场员工培训。课程结束以后参与者不再参与；认为教师是支持学习的关键人物；将对课程的评价作为最主要的反馈来源。在工作中提供后续的员工培训，评价员工培训的战略效果和短期效果。4、 员工培训的评估1. 反馈 2.学习成果 3. 行为改变（突出相同的成分；专注总原则；建立学习转换的环境）4.结果第3节 员工培训的实施方法 见课本第154页以及第144页 旅行社和饭店第6章 绩效评估与管理第1节 绩效评估概述1、 概念1. 绩效的概念：使人们所做的，与组织目标相关的，可观测的，具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。2. 绩效评估：就是确定绩效评估标准应进行考核和反馈的过程。从员工层面讲，绩效评估就是员工的业绩考核，是指主管和相关人员对员工工作的数量和质量进行考核和评价，以此来揭示员工工作的有效性，以及未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。从部门层面将，绩效评估在关注员工业绩考核的同时，还要对部门的成本费用、经济效益、社会效益以及对企业发展、贡献及影响进行考核和评价，分析部门发展的优势和劣势，促进部门间的协调发展，提高管理效率。从组织整体层面上讲，绩效评估更多关注组织战略业绩的评估和管理，把如何通过绩效评估和管理系统来贯彻公司战略，将公司、部门和个人的目标联系起来，进而在公司内部形成一种持续改进的文化氛围作为首要任务。2 绩效评估理论的发展 时间发展趋势代表理论 内容 优点 缺点19世纪末财务会计类 侧重财务评估综合成本和管理会计系统通过财务会计提供的财务数据，分析评价公司业绩有效地评价了公司和单个独立部门集体的财务业绩很难区分个人对企业的贡献以及个体间的业绩差异20世纪40年代将个人业绩评估和公司业绩评估联系起来作为业绩目标管理将员工的远景与努力引向同一个目标，使员工控制自己的业绩能够克服由特质评价引起的缺陷过分强调定量化的目标业绩评估工作产生结果作为业绩评价的依据产生了绩效工资这种付酬形式判断的依据多为主观的、垄断的业绩管理从财务和非财务两个方面评估公司的业绩同时强调发展和评估没有和战略相结合20世纪80年代至今战略管理对企业提出了新的要求高标定位寻找最佳实践者，将他们作为员工改进业绩的标杆能为改进业绩指明方向易产生风险，且难以发挥作用平衡计分卡从财务、顾客、内部运作过程、学习与成长，四个维度评估公司的业绩既显示了已采取行动所产生的业绩，又推动了未来的财务业绩要求比较高，显得比较刻板三、绩效评估的重要性1.是同一企业价值观的有效手段2.是人力资源合理开发与优化配置的重要工具3.有利于提高管理效率和激励员工4.使公司上下有效沟通，构建充满活力的学习型组织四、绩效评估在人力资源管理中的运用价值1.人力资源规划 2,。人力资源开发 3.招聘和选拔 4.薪酬方案 5.职业计划和潜能评价绩效评估着眼于未来的一个重要功能，就是发掘和确定员工的潜能，企业可以依据考评的结果来推断员工的职业倾向和适应性。5、 绩效评估的基本原则公平与开放原则 反馈、完善原则 定期化和制度化 目的性 可靠性与正确性：可靠性，又称信度，是指考核的方法，能够保证收集到的有关人员能力、工作绩效、工作态度等信息是稳定的、一致的，强调不同评价者对同一个人或同一组人的评价结果大体一致。 正确性，又叫做效度，是指考核方法是否能够准确测量员工的稳定和绩效，它强调考评要素能正确地反应特定的工作内容可行性与实用性原则第2节 绩效评估指标体系的基本内容 员工 德是对工作态度的考评，即员工是否在工作中努力成功的评价事业心、责任心、组织承诺度、敬业精神、团队精神、协作精神、创新精神 能是对工作能力的考评，员工在工作中所发挥能力的大小及效果专业知识和相关知识、相关技术和技术技巧、相关工作经验、所需体能和体力 勤对员工工作行为的考评出勤率、表彰率、违规违纪次数、访问客户人次、客户满意度、承担社会工作的情况、员工投诉率、合理化建议采纳次数 绩对工作业绩的考评，员工贡献成都，工作结果价值大小利润、销售收入、成本、费用、产量、市场份额、新产品开发率 部门 组织 平衡计分卡的运用第3节 绩效评估的方法 见课本第185页第4节 绩效管理1、 绩效管理概述1. 定义：是为确保管理者期望产生并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定。2. 基础：目标管理 工作分析3. 层次：员工 部门/工作小组/工作团队 整个组织2、 绩效计划1. 概念：从组织层面看，是一个确定组织对员工的绩效期望，并得到员工认可的过程；从员工层面看，是依据员工和他们的直接主管间达成的协议，来实施一个双向的互动的过程。2. 制定绩效计划的程序 准备准备信息：从个人、部门或团队、组织三个方面收集；准备培训：管理人员，侧重于目标设定和工作计划的确定；对工作环境的管理；对能力、行为尺度的理解。员工，侧重于参与目标设定的义务和责任；自我管理行为的能力；提供自下而上的反馈和接受反馈。 沟通 审定 3、 绩效沟通（伴随）形式：1.辅导 2.咨询 3.进展监测 4.自我监控