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从零开始学管理 1 从零开始学管理 主要内容简介 管理是一门高深的艺术 任何经营成果的取得 都是在管理中应运而生的 为此 掌握管理的妙法 对推动企业的发展有着决定性的作用 那么 如何把人才聚在一起 如何让下属对自己心服口服 如何做理性分析 有效决策 如何授权 放权 这些问题的答案 你可以在 从零开始学管理 中获知 从零开始学管理 从沟通 决策 目标 时间 授权 用人 细节 制度等十二个管理层面展开论述 由浅入深 循序渐进地为读者介绍了管理学的基本知识和经典的管理定律 以及各项管理活动开展的方法和技巧 2 从零开始学管理共分十二章 第一章个人管理 外树形象 内练素质第二章沟通管理 管理有方 沟通先行第三章人性管理 以人为本 柔性引才第四章决策管理 理性分析 有效决策第五章人才管理 合理使用 着力培养第六章授权管理 适权适人 果断授予第七章危机管理 从容应对 化解风险第八章团队管理 抓好班子 带好队伍第九章时间管理 日事日毕 日清日高第十章目标管理 确立坐标 引领方向第十一章细节管理 天下大事 比做于细第十二章制度管理 没有规矩 那来业绩 3 第一章个人管理 外树形象 内敛素质 一杜根定律 自信为你带来强大气场自信 所赐予人的光芒永远都不会因为时间的流逝而改变 一个人如果自信 无论他本身是多么的平凡 都会在别人眼中变得熠熠生辉 自信可以演变成一种人格魅力 深深地吸引周围的人 美国职业橄榄球联合会前主席杜根 曾提出一个说法 强者不一定是胜利者 但胜利迟早都属于有信心的人 也就是说 你如果只接受最好的 那你最后得到的往往也就是最好的 只要你有信心 这就是著名的 杜根定律 4 二权威效应 以身作则 成为公司的榜样人类永远不缺伟大的思想家 只缺乏脚踏实地的实施者 如果你想成为一名杰出的领导者 那么你必须先以身作则 然后再去要求你的员工按照既定的标准和流程去做好他的本职工作 权威效应 又称为权威暗示效应 是指如果一个人地位高 有威信 受人敬重 那他所说的话及所做的事 就很容易引起别人重视 并让人们相信其正确性 即 人微言轻 人贵言重 5 三来斯托夫效应 用你的专长征服员工作为一名管理者 不仅不能让自己的职业的知识上有 短板 还要让自己的技能上有 长板 只有这样的管理才是卓有成效的 来斯托夫效应 是苏联心里学家来斯托夫从一个有趣的现象中总结得出的 这个有趣的现象就是 在一场人数较多的宴会上 主人按照惯例经介绍与来宾一一握手时 只能对身形 年龄 相貌 地位等特征中最为突出者 记忆深刻 例如 在行列人中有一位身高两公尺以上的高人 那么他定会给人以深刻的印象 并让比人记住他的名字 作为一名企业管理者 尤其应该从莱斯托夫效应中吸取经验与教训 或许你已经具备了非常丰富的管理知识 可以帮助你解决许多复杂的问题 但这些并不是发挥领导力度根基 因为这些条件或许别人也有 那你的根基究竟在那呢 答案就是 术业之专攻 只有在员工面前有一挤之长 6 四积极主动 用积极的心态面对一切人性的本质是主动而非被动的 这就说明 人们不仅能针对特定的环境选择回应方式 更能积极主动地创造对自己有利的环境 无数的事实告诉我们 人的心态对事业的成功与否有着十分密切的关系 一个人要想成功 除了各种必不可少的客观条件之外 还必须有良好的心态作为支撑 管理工作更是如此 这是因为 一个人在未成为管理者之前 他的情绪 心态与他自己有关 当他成为一个管理者之后 他的情绪 心态就与别人有关了 因此 管理者不仅应具备卓越的管理才能 还应具备良好积极的心理素质 7 第二章沟通管理 管理有方 沟通在先 一位差效应 沟通是管理的生命线孙子云 上下同于 士可为之死 为之生 得人心者的天下 已沟通之道管理企业 就是以成功锻造企业的丰碑 阻碍企业成员间信息与感情沟通的因素很多 但最主要的还是成员之间因地位不同造成的心理隔阂 这种情况在管理学上被称为 位差效应 对于 位差效应 我们也可以这样理解 由于地位不同使人形成了上位心理和下位心理 具有上位心理的人因处在比别人高的层次上而有某种优越感 具有下位心理的人因处在别人低的层次上而有某种自卑感 由此 也就造成了企业内部沟通的困难 8 二布朗定律 攻城为下 攻心为上一旦找到了打开某人心锁的钥匙 往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁 这就是布朗定律 它是由美国职业培训专家史蒂文 布朗提出的 对此 我们还可以这样理解 找到心锁就是沟通的良好开端 知道别人最在意什么 别人的意愿就会在你的把握之中 我们常说 知己知彼 百战百胜 那么如何才能 知彼 呢 答案就是要遵循布朗定律 找到人们心中那把 锁 的 钥匙 然后打开沟通的局面 并且学会举一反三 为将来的沟通打下基础 9 三乔治定律 与下属平行交流 互换意见美国管理学家小克莱斯 乔治曾提出这样一条理论 有效地进行适当的意见交流 对一个组织的气候和生产能力会产生有益和积极的影响 后来 人们把它定义为乔治定律 有效地进行适当的意见交流 对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响 乔治的话看似平淡无奇 却中肯地揭示了企业在生产经营活动中必须遵循的一条重要原则 只有把企业公司的内部沟通或者说 意见交流 日常化 制度化 才能建立起一个频繁交流的民主气氛 10 四杰亨利法则 沟通需要真诚的态度杰亨利法则 指的是运用真诚的沟通方式 在一家企业里 人际的沟通是不可避免的 沟通问题也同样不可避免 那么 怎样才能减少沟通中出现的问题呢 答案就是真诚 坦率地面对你的沟通对象 以保证沟通渠道的畅通无阻 杰亨利法则的核心是 坚信相互理解能够提高知觉的精确性 并促进沟通的效果 总的来说 该法则从两个维度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性 即揭示和反馈 揭示是指个体沟通中坦率公开自己的情感 经历和信息的程度 反馈指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度 根据这两个维度可以划分出四个 窗口 开放区 盲目区 隐藏区和未知区 开发 窗口包括了你自己和别人都知道的信息 盲目 窗口包括了那些别人很清楚而你自己却不知道的事情 这种情况是由于别人没有告诉你或由于你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的 在 隐藏 窗口中的信息你自己知道而别人不知道 未知 窗口是那些自己和别人都不知道的情感 经验和信息 11 第三章人性管理 以人为本 柔性引才 一南风法则 一情动人 以情感人在金融危机过后和竞争日益激烈的今天 企业的管理者只有像 南风 一样去关怀 了解员工的内心 才能形成强有力的核心竞争力 塑造出一支无坚不摧的团队 南风法则 也叫做温暖法则 它的主旨就是要告诉我们 温暖胜于严寒 运用到管理实践中 我们可以这样理解 管理者必须要尊重和关心下属 以下属为自己的事业的原动力 多点 人情味 帮助下属解决日常生活中的实际困难 使下属感受到管理者给予的温暖和关心 这就是南风法则的关键之处 充分地掌握和利用好这一原则 不仅可以让劳动者更加体面和有尊严的劳动 也可以让企业始终保持旺盛的生命力 12 二霍桑效应 让员工将牢骚发泄出来霍桑效应的原理何在呢 心理学家们认为 这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满 无处发泄 从而导致了工作热情不高 生产效率低下 二 谈话实验 刚好为员工们内心的不满提供了一个发泄渠道 让他们把心中的牢骚全部发泄出来 从而使员工们感到身心舒畅 干劲倍增 产量自然就会有大幅度提高 另一方面 霍桑效应也告诉了我们 在很多时候 人们的攻击情绪和敌对情绪实质上并不会有太大的危险性 也并不是真的对现实情况感到无法接受 而是一些心理情绪的外部表现而已 等这些情绪发泄出来以后 内心的敌对情绪就会自动消失 13 三马斯洛理论 学会尊重你的员工美国心理学家马斯洛曾提出 让你在满足了生存的需求之后 就渴望被尊重 希望人格与自身价值被承认 从马斯洛理论中我们能够得知 生理需求只是人们最基本的需求 应用到管理学中 可以这样理解 在对待员工方面 物质奖励只是最基本的奖励 随着社会经济的发展 人们的要求会不断提高 并且会更多地向求的社会认同和尊重这个方向努力 在现在的企业组织中 已经没有比尊重个人更为明确和普遍的价值观了 这就要求管理者在日常的管理工作中 采取一种人性的回归 实行以尊重员工为核心的人本管理 14 第四章决策管理 理性分析 有效决策 一紫格尼克效应 问题面前 保持淡定很重要紫格尼克效应是以心理学家布鲁玛 紫格尼命名的 它的结论是 人们对已完成的工作较为健忘 因为 完成欲 已经得到满足 而对未完成的工作则在脑海里嬴绕不已 这就是所谓的 紫格尼克 效应 关于这一点我们也不妨做一个实验 一笔画个圆圈 在交接处有意留出一小段空白 回头再瞧一下这个圆吧 此刻你脑子里必定会闪现出要填补这段空白弧形的意念 因为你总有一种出于未完成感的心态 竭力寻求终结途径 一获得心理上的满足 在职场中 紫格尼克效应可以解释人们的很多行为 就像有些领导者一开始着手某项目工作 便不问条件 环境是否可行 直奔着结果而去 总觉得自己的规划一定会实现 如果不按照自己的想法执行 就不能得到心理上的满足 就会感到有所遗憾 或是在工作中遇到了问题 不能以大局为重 总是心急气躁地揪着问题不放 这种过度的完成欲 实质上是沉不住气 不够淡定的表现 15 二卡贝定律 适时放弃 可能会收获更多放弃有时比争取更有意义 放弃是创新的钥匙 这就是卡贝定律 它是由美国电话电报公司前总经理卡贝提出的 这一理论教会人们 在未学会放弃之前 你将很难懂得什么是争取 如果努力争取到东西与目标无关 或者目前拥有的东西已成为负累 或者劣势大于优势 那么还不如选择放弃 当你放弃了本不该在你身上的东西 你可能会突然发现 你已经拥有了你曾争取过来而又未得到的东西 这就是卡贝定律的内涵 16 三奥卡姆剃刀定律 把复杂的工作简单化奥卡姆剃刀定律 是由14世纪逻辑学家奥卡姆的威廉提出的 它的观点是 切勿浪费较多的东西去做用较少的东西同样可以做好的事情 概括起来就是 如无必要 勿增实体 简单的说 奥卡姆剃刀定律的内容就是 保持事情的简单性 抓住根本 解决实质 我们不需要人为地把事情复杂化 这样我们才能更快 更有效率地将事情处理好 其实 多出来的东西未必是有益的 相反 会更容易使我们为自己制造的麻烦而烦恼 这就是现代的企业组织不断膨胀 制度越来越多 文件越摞越多 但效率越来越低 这都迫使管理者不得不使用 奥卡姆剃刀 采取简单的管理 制度清晰 化繁为简单方式 将复杂的事物变简单 也就是说作为管理者 当你同时有两个能得到相同效果的对策时 那么选择简单的那个更好 17 第五章人才管理 合理使用 着力培育 一特雷默定律 善于发掘员工的长处特雷默定律 是由英国管理学家E 特雷默提出的 它的意思是 没有无用的人 只有不会用人的人 凡事都有一个安置的地方 一切都在它应在的地方 金无足赤 人无完人 面对各有所长 各有所短的员工 领导者的首要任务就是 取你所长 补他所短 一个公司犹如一盘棋局 每个员工就是棋盘上的棋子 每颗棋子都有它的价值 要知道你所忽视的棋子很有可能就是决定整盘棋局输赢的棋子 因此 领导者一定要掌握用人的艺术 充分地挖掘出每一个员工的价值 18 二雷尼尔效应 了解员工的需求才能留住人雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波 因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色 所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会 他们的这种偏好 被华盛顿大学的经济教授们戏称为 雷尼尔效应 在现代企业中 是指以亲和的文化氛围吸引和留住人才 首先要在亲情管理上下功夫 做到无微不至 让员工对企业有家的感觉 人都是有感情的 感情因素往往影响到员工对企业的忠诚度 因此 企业在奉行 客户至上 原则的同时 还应将员工至于核心位置 营造企业 大家庭 的气氛 尽可能地多关心员工 了解他们的真实想法 帮助他们解决各种生活中的问题 真正与员工打成一片 其次在交往沟通上下功夫 做到推心置腹 亲密无间 沟通有利于和谐人际关系 有利于促进员工间的亲密合作 从而有利于企业机制的有效运行 对此 沃尔玛超市创始人山姆 沃尔顿说过 如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点 那就是沟通 交流沟通不仅有利于员工的情绪抒发 还能展示企业以人为本的魅力 有利于增强员工的主人翁意识 使大家畅所欲言 爱岗敬业 不断创造出新的业绩 19 第六章授权管理 适权适人 果断授予 一贝尔效应 慧眼识才 为己所用英国学者贝尔天赋极高 曾经不止一个人预计说 如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究 一定会赢的多次诺贝尔奖 然而 他却心甘情愿地走了另一条道路 把一个个开拓性的课题提出来 指引别人登上了科学高峰 于是有人把他这种敢为人梯的行动称为贝尔效应 贝尔效应应用到管理学中来 我们可以理解为 领导者必须要具有伯乐精神 绿地精神 人梯精神 在人才培养的过程中 要以国家和民族的大业为重 以单位和集体为先 慧眼识才 大胆用才 敢于提拔任用能力比自己强的人 积极为有才华的下属创造脱颖而出的机会 20 二布里斯原则 用人不疑 疑人不用布里斯原则 当你授权的时候 要把整个事情拖给对方 同时交付足够的权利让他做必要的决定 高明的管理者做起事来 通常都是 用人不疑 疑人不用 这思想与布里斯原则相切合 是管理者的良方 这个原则的主旨就是 当管理者授权他人办事的时候 必须把足够的权利交付于他人 否则只会事倍功半 枉费力气 管理者们也常常称此为 授权法则 21 三拜伦法则 授予了 就不要干涉拜伦法则 是由美国内陆银行总裁D 拜伦提出的一条管理法则 它指定是 授权他人之后就就完全忘掉这回事 绝不去干涉 一个成功的领导者可以定义为 最大限度地挖掘 利用其下属的能力 并全力支持而不是干涉下属 要知道权力适当地下移 可以使权力重心更接近于基层 更容易激发下属人员的工作热情 并且 大量的实践也证明 领导者仰制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务 同时这也是分别将才和帅才的重要标志之一 22 第七章危机管理 从容应付 化解风险 一破窗理论 把问题解决在萌芽状态 破窗理论 是美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳共同总结出的 该理论认为 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃 而这扇窗户又得不到及时维修 别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃 久而久之 这些破窗户就给人造成一种无序的感觉 结果在这种公众麻木不仁的气氛中 犯罪就会滋生 繁荣 破窗理论 不仅在社会管理中有所应用 在现在企业管理更是尤为常见 就像对于违反公司规定或操作程序的行为 有关组织没有及时的严肃处理没有引起员工的重视 从而使得类似行为屡次重复发生 敞开的大门 桌上的财务 都可能使本无贪念的人心里生贪念 对于工作不讲求成本利益的行为 有关领导毫不在乎 使下属员工的浪费行为得不到及时纠正 造成日趋严重等 这种现象就犹如一间房子的窗户如果破了 没有人去理会 那么过不了多久 其他的窗户也会莫名其妙的被人砸碎 一面墙上出现一些涂鸦 如果没有人去清理 那很快墙上就会布满各种不堪入目的东西 23 第八章团队管理 抓好班子 带好队伍 一大雁法则 合作是团队繁荣的根本动物学家研究发现 大雁飞行的队形为 一 或 人 字 这种与生俱来的飞行方式可以使雁群整体减少约70 的飞行阻力 而且带头的往往就是那几只体格健壮善于飞翔的大雁 它们交替承担着全队的迁徙重任 最后全部按期到达目的地 繁衍生息 大雁的这种飞行特征被称为 大雁法则 大雁法则 体现的就是一种完善的团队合作精神1 每只大雁在飞行中拍动翅膀 都是为跟在后面的同伴创造有利的上升气流 这种团队合作的效果 使机体的飞行效率增加了70 2 队形后边的大雁不断地发出鸣叫 目的就是为了给前方的伙伴打气激励 3 大雁的领导工作 是由团队共同分担的 虽然会有一只大雁冲在前方领头 但是 当这只带头大雁疲倦时 后面总会出现另一只大雁替补上去 4 如果有一只大雁落在队形以外 它很快就会感觉到自己的落后 由于害怕落单 它便会奋力回到雁群的队伍中去 5 不管群体遭遇了怎样的情况 同伴们都会相互帮忙 就像如果一直大雁生病或是被猎人击伤 雁群中就会有俩只大雁脱离队形 靠近这只遭遇困难的同伴 协助它将落在地面 然后一直等到这只大雁能够重回团队 或是直至不幸死亡后 它们才会离开 24 二木桶法则 重视团队的薄弱环节水桶效应 也称短板效应 是指一只水桶能盛多少水 并不取决于最长的那块木板 而是取决于最短的那块木板 一个水桶无论有多高 他盛水的高度仅取决于其中最低的那块木板 劣势决定优势 劣势决定成败 这就是市场竞争的法则 在这个竞争激烈的时代 身为领导者一定要有忧患意识 时刻注视着你的团队 如果发现了团队中存在着短木板 一定要迅速将他做长补齐 否则 他给团队带来的损失将会是致命的 因为在很多时候 往往一件事没有做好而毁掉所以的努力 所以 最好的做法就是努力提高每一位员工的竞争力 并将他们的力量有效地凝聚起来 对于这点 企业培训不是为一种有效快速的途径 25 三酒与污水定律 清楚队伍中的 蛀虫 酒与污水定律 是指如果把一匙酒倒进一桶污水中 你得到的是一桶污水 如果把一匙污水倒进一桶酒 在酒与污水定律中 你得到的还是一桶污水 从酒与污水定律 我们得出 污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质 真正起决定作用的就是那一勺污水 运用在管理学中 我们可以这样理解 对于坏的组员或东西 要在其开始破坏之前就及时处理掉 其实 一个组织就是一群人的集合 这个组织的整体效率取决于其内部组员的行为 如果其中一个组员总是把事情弄糟 或是搬弄是非传播谣言破坏整个组织内部和谐 这样的组员就等于一个组织内的 污水 他们有着惊人的破坏力 使团队分化 组员相互猜忌 不再团结 丧失凝聚力 26 第九章时间管理 日事日毕 日清日高 一四象限法则 要事第一 事半功倍时间管理理论的一个重要思想 就是分清轻重缓急地处理事情 把时间与精力有侧重地分配出去 这样便可以使事情有条不紊地进行下去 不会因为疏忽和时间不够造成工作质量下降 在人们的日程工作中 很多时候人们都有机会有能力去把一件事情做到完美 但却常常因为没有合理的安排和计划而或是错失良机或是手忙脚乱 使得工作中漏洞百出 所以 合理的运用四象法则对于人们来说是十分必要的 尤其是对管理者而言 按照时间管理 四象限 图划分 处理事情的先后顺序应为先是既紧急又重要的 接着是重要但不紧急的 再到紧急但不重要的 最后才是即不重要也不紧急的 总之 身为管理者对于 四象限 法则必须要科学把握 把精力与重点主要放在重要但不紧急的事务处理上 合理巧妙的安排时间 规划时间 将有限的时间创造出更大的效益 27 二日清日高原则 当日事 当日毕日清日高工作法 最先由海尔提出 并持之以恒的运用于实践中 可以说 该工作法也一举打破了我国企业对过程控制与细节执行不力的瓶颈 使海尔从一个落后的弱小企业成长为一个卓越强势的大企业提供了坚实基础和力量的源泉 目前 在我国绝大多数企业都面临着同样的问题 由于员工职业素质较低管理秩序混乱作业效率低下等造成的过程控制和细节执行不力 是企业的转型和管理升级都倍感艰难 在这种时刻 企业更要做到业务的及时化流程化可控制 提升执行效果 强化执行力度 做到日日有改善 这也正是日清日高工作法的精髓所在 28 第十章目标管理 确立坐标 引领方向 一手表定律 管理目标要统一手表定律 又称为俩只手表定律矛盾选择定律 它指的是 当我们只有一块手表时 可以知道时间 拥有俩块或更多的表 却无法确定时间了 因为更多的手表并不能告诉人们更准确的时间 反而会让看表的人迷惑错乱 失去对准确时间的把握 手表定律 要告诉我们的就是 对于一件事情 不能同时设定俩个不同的目标 否则将使这件事情变得毫无头绪无法完成 对于一个人 也不能同时选择俩种不同的价值观 否则 他的行为和思维都将陷于混乱 对于一个企业 更有不能同时采用俩种不同的管理方法 否则将使这个企业无法正常的生存发展 同时 手表定律在企业管理方面给管理者的启示可谓更为直观 做任何决定都要当机立断 不要被别人的想法所左右 受过多的因素所影响 因为这样只会让你失去判断力 无法做出正确的决策 同时 在对于下属的工作安排上 也要做到目标明确 29 二皮京顿定律 明确目标 坚定信心皮京顿定律 是由美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔皮京顿提出的 它指的是 人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标 他必然无法对自己的工作产生信心 也无法全神贯注 所以 员工的工作必须有目标才会有动力 一个人要想走上成功之路 首先必须要有明确目标 目标一经确立后 就要集中全部精力 勇往直进 因此 领导者必须要为员工设定一个明确的工作目标 并向他们提出工作挑战 使员工们不断创造出更高绩效 要知道目标会使员工产生压力 从而激励他们的潜在能力 如果员工对组织的发展目标不甚了解 对自己的职责不清不楚 没有明确的工作目标 那又怎么可能打造出高效绩的团队 总之 企业一旦确立了长期的明确的目标 就等于有了自己的灵魂 对外可以抵挡种种诱惑 避开形形色色的陷阱 对内可以保持清醒的头脑 摆脱人类惯有的惰性 如此一来 内外兼备 必定会给企业带来长足的发展 30 第十一章细节管理 天下大事 必做于细 一蝴蝶效应 1 的误会导致100 的失在企业的日常工作中 管理者经常要面对那些看似繁琐简单 却又最容易忽略 最容易错漏百出的事情 其实 无论企业也好 个人也好 不管有怎样辉煌的目标 但如果在细节上做得不到位 都会被搁浅 导致最终的失败 因此 只有 大处着眼 小处着手 与对手在细节上较量 才能达到管理的最高境界 才能为企业带来最大的福利 1 的细节忽视可以给企业带来100 的灾难 同样 1 的细节执行也可以给企业带来100 的竞争优势 所以 如果管理的一般法则