管理与管理者.ppt

第一章 管理与管理者 1 2 认识管理 优秀管理者 管理主要思想 本章主要内容 体验管理 3 4 某厂规定 职工迟到就罚款 第一次迟到罚款12元 第二次30元 一次甲骑自行车上班途中摔伤 乙为送甲去医院而迟到 请问是否应当罚乙的款 管理实例 5 作为企业的总裁 王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题 这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了 从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题 一大早他就坐在办公室考虑这个问题 但好景不长 正常上班一到 大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示 王晶非常恼火 你认为这种情况的原因是什么 管理实例 6 新星公司准备投资一个大型房地产项目 总经理徐先生责成策划部王达做一个完整的计划 王达加班加点于一个月后提出一个长达20页的项目计划书 在计划书中详细介绍了该项目的情况 包括项目的目标是什么 项目准备什么时候开始和结束 由什么部门负责 项目在哪里进行 以及项目具体的营运思路 你认为这个计划书在哪些方面还不够完善 管理实例 7 某公司销售部的推销员张某 在2001年上半年的工作中一人实现了八十万元的销售业绩在同行业的推销人员看来这以大大超额完成了工作任务 于是张某明确地向销售主管提出额外奖金的要求 但是最后只见到对销售业绩排在前十位的销售人员的张榜表扬根本没有奖金发放的迹象 张某变得非常失望 假定这位销售主管是一位称职的管理者 你认为他不给推销员发额外奖金的原因是什么 管理实例 认识管理 8 9 管理是什么 为什么需要管理 管理重要吗 衡量管理好坏的标准 主要内容 10 管 竹 官 文官 通过文化来统治理 条理管理 通过文化来达到条理化管 管制理 土地之王管理 管你Management Man age ment有年纪的人可做官 管理是什么 解释一 11 有人说 管理就是吃饭应酬管理就是开会讨论 扯皮管理就是分配任务管理就是指导工作管理就是找人谈话管理就是签字把关管理就是考核奖惩 管理是什么 解释二 12 管理者通过别人使活动完成得更有效的过程 罗宾斯论 余凯成 管理就是通过别人把事办成 管理是什么 解释三 13 组织的目标 物质资源财政资源信息资源人力资源技术资源 管理是指在特定环境下 为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划 组织 领导和控制的过程 有效地 计划 组织 领导 控制 管理是什么 解释四 14 管理存在于组织之中 是为实现组织目标而服务的组织是管理的载体 管理依存于组织的集体活动管理没有自己目标 管理的目的是为了实现组织的目标 是实现组织目标的手段 含义之一 15 为完成特定使命 两个或两个以上的个体为实现共同目标组合而成的有机整体 组织的含义 16 结论 一 组织是管理的载体 离开组织谈管理没有任何意义 二 管理是伴随着组织的出现而产生的 管理普遍存在于各种类型组织 管理的普遍性 17 管理不仅仅指对企业的管理 战略管理营销管理企业管理财务管理信息管理生产管理技术管理 医疗卫生管理管理军事管理高等教育管理教育管理中等教育管理行政管理初级教育管理 幼儿教育管理 18 管理受内外环境限制 没有放之四海而皆准的管理方法 管理的一般方法 经验 模式没有普遍适用性 而是应当具体问题具体分析 注意 管理的普遍性 与 管理的普遍适用性的区别 含义之二 19 行业 原材料供应 政治状况 经济形势 产品市场 财政资源 技术 社会文化 组织 国家法规 组织的外部环境 20 计划 组织 领导 控制 管理是由许多活动构成的一个过程 含义之三 21 含义之四 管理的有效性 管理工作需要有效地运用资源来实现目标 管理效率与效果要兼顾 管理是可以检验的 管理的有效性 强调目的 注重过程 高效率地使用组织的各种资源它表明了投入与产出之间的关系 选择去 做正确的事 重视 正确地做事 正确地去做正确的事情 效率 效果 管理活动取得尽可能好的效果 通过管理 实现了组织目标 22 23 当效果与效率不能同时兼顾时 什么放在第一位 效果 效率与效益的含义 效益反映效率与效果的综合 效率表示活动对资源的利用 效果表示活动要达到的状况 效果与效率 24 为什么需要管理 人的欲望 投入 资源 无限的 有限的 矛盾 协调 如何协调 25 协调的方式 生产 通过劳动向自然界要资源 从而在一定程度上满足自身欲望 战争 通过掠夺他人资源来扩展自身资源 从而满足自己的欲望 26 协调的方式 道德 通过教育约束每一个人的欲望 使有限的资源足以满足人的欲望 管理 通过科学的方法提高资源的利用率 力求以有限的资源实现尽可能多的欲望 27 结论 管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率 从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的 伦理道德和科学管理 一软一硬 殊途而同归 都是协调无限欲望与有限资源之间矛盾的手段 28 企业经济指标 市场指标 消费指标 社会评价指标 技术指标 消费结构 消费购买力 消费量 消费密度 消费频率 消费者购买心理 购买决策过程 购买预期 价格承受 品牌信念和品牌选择顺序等 市场容量 市场覆盖率 市场占有率 品牌效应 品种发展指数 品牌发展指数 市场机会指数 以及销售量 销售额 销售价格等 产品知名度 美誉度 消费者满意度 信认度 忠诚度等 各项质量标准的实现程度 科技含量等 产品产值 产品成本 销售价格 实现利润等 衡量企业管理水平的指标 29 今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候 确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道 对管理的重要性 宣传的还太少 要大力宣传加强企业的经营管理 要大力提倡振兴中国的管理科学 朱鎔基 管理重要吗 30 联想集团的柳传志认为 对一个企业来说 核心技术重要 但管理也很重要 否则靠高技术暂时上去了 还会下来 成功的管理是企业发展的基础 而管理失当将是制约企业发展的瓶颈 高科技企业也要抢占管理制高点 管理重要吗 珍珠 线 管理 项链 31 管理重要吗 亚细亚开业 年竟没有进行过一次全面彻底的审计 外单位向公司借款 万元 只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可 而不需办任何手续 三株发展到鼎盛期时 机构重叠 人浮于事 互相扯皮 甚至出现一部电话三个人管 各分支机构对总部大量造假的怪现象 飞龙在财务上缺乏详细的管理规章 使得占用 挪用和私分公司货款的现象比比皆是 几个实例 破产企业90 是由于管理不善国有企业80 是管理问题 32 企业没有目标 决策随意没有规章制度 各行其是 成本失控 帐目不清 企业部门各自为政 利益冲突 管理不善 企业危机的根源 优秀管理者 33 34 例 某单位维修部主任阿伟交待维修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统 吩咐完后 就出差了 回来后才知道管道安装质量较差 出现渗漏 阿伟应不应该对此负责 为什么 35 组织活动 作业活动和管理活动 管理活动 保证作业活动顺利 有效进行的活动 为作业活动服务 作业活动 直接面向生产对象科研对象 服务对象的活动 如生产 销售 实验 教学 手术等 作业人员 直接从事具体实施和操作的人员 管理人员 从事部分或全部管理工作的人员 指挥别人活动的人员 作业人员和管理人员 管理者的含义 管理人员只从事管理工作 作业人员只从事作业活动 No 在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动 而在不少情况下 管理者也可能从事某些作业活动 目的 沟通与理解 管理人员的 份内 工作是促成他人努力工作并对他人工作负责 并不一定亲自从事具体工作 而是委托他人去干 主要从事计划安排 组织落实 指导激励和检查控制 一定注意 36 管理者与一般人员的本质区别是什么 协调 促进他人努力工作并对他人工作结果负责 37 有人认为 一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者 对于这种看法 你如何评价 问题 38 39 领导不要越俎代庖 韦尔奇总是告诫经理人 经营和管理并没有你想像的那样复杂 你只要记住 千万不要被细枝末节所拌 也就是说 老板最应该做那些真正属于老板做的事 而不是越俎代庖 包办下属的工作 132 40 高层管人 中层管事 基层管操作 高层管战略 中层管人 基层管事 管理者的分类 41 高层管理者的具体任务 建立雄伟目标 达成群体共识 制定战略计划 调整组织分工 汇集各项资源 进行合理配置 提出核心理念 塑造企业文化 42 中层管理者的具体任务 建立工作团队 明确人员分工 规范工作程序 建立管理标准 加强计划管理 实施日常考核 激发下属动力 培育下属能力 43 基层管理者的具体任务 建立工作关系 明确下属任务制定作业方法 岗位工作标准进行工作指导 加强巡视培训实施工作改善 不断创新发展 44 操作者的具体任务 接受上级指示 明确任务与要求完成自身任务 履行岗位职责实现自我超越 不断晋升发展 45 专业 业务方面的能力 知识 技术 程序 方法 管理者的技能要求 有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解 比较而言 技术技能对基层管理者更为重要 基层管理者要经常指导下属的具体工作 对中上层管理者来说 技术技能要求低一些 技术技能 46 理解鼓励他人并与他人共事的能力 处理内外上下人事关系的能力 掌握评价和激励员工的技术和方法正视尊重别人的成果 了解尊重别人的感情 思考方式和个性 敏锐观察别人的动机和需要提供帮助 助人为乐 人际技能 管理者的技能要求 47 综观全局 认清为什么做某事的能力 洞察力 理解力 分析力 判断力 决策力 要求管理人员能正确 迅速地看到事物的全貌 了解事物内部以及事物与环境的相互关系 能快速 敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素 作出分析和判断 抓住问题的本质 作出正确的决策 概念技能 管理者的技能要求 48 高层 中层 基层 技术技能 人际技能 概念技能 这只是纵向比较 横向比较呢 管理者的技能要求 49 有效的管理 自我管理 管理变革 管理团队 管理沟通 管理差异 管理道德 跨文化管理能力 当代管理者应具备什么能力 50 自我管理能力 理解你自己与他人的个性与态度 准确地感知 评价与解释自我 他人以及周围环境 理解并依据你自己与他人的工作动机与情感来采取行动 评价并建立你人生发展及与工作相关的目标 在压力情境中管理自我 自我管理能力是七种能力中最基本的 自我管理能力可以促进其他能力的发展 51 管理变革能力 对组织外部和内部的变化敏感并善于掌握时机发动变革 在变革过程中提供领导 在特殊的情境中诊断出变革的压力与阻力 寻找 学习 分享并运用新的知识 52 管理沟通能力 以接受者想要接受的方式给别人传递信息 观念和感情 给别人提供建设性的反馈 积极地倾听 有效地运用语言和非语言沟通 有效地运用计算机资源 53 管理团队能力 确定团队参与的环境 确定是否使用团队以及使用团队的类型 参与或领导团队设置清晰的绩效目标的过程 参与确定团队整体及其成员的职责与任务 采取与团队相适应的决策方法 善于及时处理团队成员的个人与工作之间的冲突 54 管理差异能力 培养一个包容与你不同个性的人的环境 向那些具有不同性格 经验与背景的人学习 善于寻求双赢的方法以解决权力斗争与冲突 55 管理道德能力 确定并描述合乎道德的决策与行为的原则 行为上体现出符合企业使命和社会责任的榜样 在工作关系中表现出为人正直 尊重员工 56 跨文化管理能力 理解 欣赏并运用某一特定文化的独到之处 识别易影响个体行为的某种文化的特征 识别并理解价值观 如个人主义与集体主义如何影响个人与群体在决策和组织活动中的偏好 理解并激励不同价值观的员工 用与自己有工作关系的同事的母语进行沟通 以全球的眼光来处理管理与其他事务 管理主要思想 57 58 中国早期管理思想 1 顺道2 重人3 人和4 守信 利器求实对策节俭法治 二 古典管理理论阶段 三 行为科学管理理论阶段 四 现代管理理论阶段 西方管理理论的发展的四个阶段 一 传统管理理论阶段 重点掌握的内容 59 60 18世纪80年代 19世纪末 传统管理理论阶段 特点1 在管理实践上 资本家及其代理人凭个人经验进行管理 工人也是凭自己的经验进行操作 缺乏统一的操作规程和严格的管理制度 2 在管理理论上 只有一些零星的研究 还没有形成系统的管理理论 61 提出 劳动分工将使组织和社会收益 的观点 他以生产大头针为例 每一个工人仅从事限定的操作时 如拔丝 矫直 切断 磨针尖 钻孔做针眼 每天能生产4800枚大头针 而一个非专业的工人每天最多只能生产20多枚大头针 为什么同样数量的劳动者分工之后能完成更多的工作呢 1 每一个劳动者的技术熟练程度提高 2 节省了因工种转移所损失的时间 3 发明了许多生产机器 简化和减少了劳动 使一个人能够完成许多人的工作 亚当 斯密及其劳动分工理论 62 其他代表人物 意大利的著名思想家和历史学家马基维埃利的四项领导原理1 领导者必须要得到群众的拥挤2 领导者必须维护组织内部的内聚力3 领导者必须具备坚强的生存意志力4 领导者必须具有崇高的品德 非凡的能力 63 英国的数学家查尔斯 巴贝奇美国的建筑师麦卡勒姆和亨利 普尔小瓦特和博尔顿的科学管理制度英国著名著名的空想社会主义者罗伯特 欧文美国的亨利 汤的收益分享制度哈尔西的奖金方案 其他代表人物 64 主要代表人物及其理论 古典管理理论阶段 19世纪末 20世纪三 四十年代 一 泰罗及其科学管理理论美国1911年代表作 科学管理原理 二 法约尔及其一般管理理论法国1916年代表作 工业管理与一般管理 三 韦伯及其行政组织理论德国代表作 社会组织与经济组织 泰勒 1911年 科学管理原理 a 科学管理之父 泰勒生平 1856 191559岁 18岁前学习阶段 精通法语和德语 考上哈佛大学法学院 因故未上18 22岁在一家小型工厂当学徒22 34岁从普通的技工 工程师 总工程师 28岁 34 36岁出任一家制造纸板的公司的总经理36 管理咨询 1895年39岁 计件工资 1903年47岁 工厂管理 1912年56岁 科学管理原理 65 66 泰罗从企业的基层开始一直到企业的高层 深刻了解了企业中存在的劳资冲突 管理低劣 工人磨洋工 生产效率低下的原因 他认为 由于生产率低下 饼 不够大 因而导致分饼过程中的劳资冲突 要解决这一矛盾 必须提高劳动生产率 把 饼 造大 要提高劳动生产率 把 饼 造大 就必须实施科学管理 67 科学管理理论 主要观点 1 科学管理的根本目的是提高劳动生产率 2 提高劳动生产率的重要手段是用科学管理的方法代替传统管理的方法 3 科学管理的核心是要求劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命 科学管理的方法是什么 工作定额标准化第一流工人差别计件工资制分工 68 工作定额原理 合理的日工作量 操作方法 工具 机器 材料 作业环境标准化 标准化原理 挑选头等工人 使能力与工作相适应 成为第一流工人 泰罗主张 把过去由工人挑选工作 改变成由工作挑选工人 每项工作应挑选第一流工人 这项工作由专门的机构 劳动科或雇佣科 去实施 第一流工人不是天上掉下来的 一是通过严格挑选 二是通过科学培训 培训是厂方的事 由专门的机构和人员进行统一培训 师傅带徒弟是不可取的 69 70 差别计件工作制 提高积极性和劳动生产率 规定一天完成的定额为20件 一件按1元付酬 若一天低于20件 按工资率的80 付酬 若完成任务 按工资率的100 付酬 若超额完成任务 按工资率的120 付酬 假设某人一天 只生产了19件合格品 19 1 80 15 2 元 生产了20件合格品 20 1 100 20 元 生产了21件合格品 21 1 120 25 2 元 生产了21件产品 但只有19件合格 19 1 60 11 4 元 经济上合理 道义上不合理 71 72 分工 计划与执行职能分开 管理者与工人不同角色 对管理工作实行职能工长制和例外管理原则 计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权 智能 教育 专门的或技术的知识 手脚灵巧和有力气 机智老练 有干劲 刚毅不屈 忠诚老实 判断力和一般知识 身体健康 73 心理革命 思想革命 或 心理革命 两个意思 一是劳资双方都不再把注意力放在盈余分配上 而转向增加盈余的数量上 盈余增加了 如何分配的争议也就不必要了 二是如何增加盈余的问题 劳资双方都必须承认 对厂内的一切事情 方法和时间 要用准确的科学研究和知识来代替旧的个人经验和判断 74 泰勒的贡献 泰勒 科学管理 理论是西方管理史上的一次重要变革 他所做出的最大贡献在于所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神 其精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断 经验 再有就是 围绕 提高生产效率 论述了劳资关系及 科学管理 的精神实质 泰勒的这些贡献现在看来似乎很不重要 但它却真正地是管理理论发展史上的重大突破 其合理因素仍适用于现今社会 75 对泰勒制的评价 科学管理的创始人 第一次使管理从经验上升为科学 泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上他发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法把人当经济人局限于基层管理 关于管理中的例外原则 以下哪种理解最准确 A 上级将一般日常事务授权给下级去处理 自己只从事重大的 非程序化问题的决策 B 上级只接受下级关于超出标准的例外情况的报告 C 上级将一般的日常事务全权交由下级独立处理 自己只保留对例外事项的决定和监督权 D 上级在授予下级日常事务处理权的同时 保留对其执行结果的监督权 然后集中精力处理例外事件 要注意 管理的例外用权的例外沟通的例外 76 法约尔 1916年 工业管理与一般管理 a 法约尔生平 1841 192585岁比泰勒大16岁 19岁前学习阶段 毕业于一个矿业学院19 31岁工程师31 47岁总管 总工程师47 77岁总经理77 退休 77 78 财务活动 商业活动 会计活动 安全活动 管理活动 企业的六种基本活动 技术活动 一般管理理论要点 1 79 80 81 计划 组织 指挥 协调 控制 管理活动的五大要素 管理五职能论 是法约尔管理理论的核心 它明确地从功能的角度对管理的普遍本质进行剖析 对管理过程有较为系统的认识和理解 82 为了能充分发挥管理的职能 使管理理论更易操作 他系统地提出了著名的十四项管理原则 只有按照这些原则组织成合理的管理机构 才能够充分地履行管理的职能 才能有效地发挥管理的重要作用 83 管理活动的十四条原则 分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 个人报酬 集中化 等级链 秩序 公正 保持人员的稳定 首创精神 团结精神 84 理论 代表人物 理论重点 特色 一般管理理论 泰罗 科学管理理论之父 法约尔 一般管理理论之父 作业活动与现场管理 活动 原则要素 生产效率 管理过程 比较泰勒与法约尔 科学管理理论 也可以称为 组织管理之父 85 行政组织理论要点 组织管理的权力基础 理想的行政组织应当以 合理 合法权力 为组织的基础 而传统组织则以世袭的权力 神授 的权力或个人的超凡权力为基础 所谓 合理 合法权力 是指按职务等级合理地分配 经规章制度明确 并由能胜任的人依靠合法手段而行使的权力 建立在这种权力基础上的组织叫 官僚制 科层制 或 理想的行政组织 86 2 组织有明确的等级结构 3 人员聘用必须一视同仁 掌握严格的标准 4 管理人员是职业管理人员 5 组织中的任何人都必须遵守共同的法规和制度 6 组织成员之间的关系是工作与职位的关系 不受个人情感的影响 行政组织理论要点 1 组织成员之间有明确的分工 理想的行政组织 87 行政组织理论强调组织活动要通过合理 合法的权力而不是个人或世袭地位来设计与运作组织 科学管理理论侧重于研究基层的作业管理 建立通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论与方法 一般管理理论则站在高层管理者的角度 从管理要素 原则研究整个组织的管理问题 总结 一 88 对人 把人当成 机器 看待 忽视 人 的因素及人的需要 行为 把人看成是 经济人 组织是一个 无人的组织 对组织 只关注组织内部问题 而忽视组织与外部环境的关系 组织是一个封闭式组织 总结 二 89 20世纪二 三十年代 行为科学管理理论阶段 时间 1924 1932年 参与及领导 梅奥 澳籍美国心理学和管理学家 过程 四个阶段 霍桑试验 地点 芝加哥西方电气公司霍桑工厂 90 霍桑试验的四个阶段 第一阶段 工作场所照明试验 1924 1927 第二阶段 继电器装配室试验 1927年8月 1928年4月 第三阶段 大规模访谈 1928 1931 第四阶段 接线板接线工作室试验 1931 1932 照明度与作业效率没有单纯的直接关系 生产效率的决定因素不是作业条件 而是职工的情绪 获取职工内心真正的感受 发现在正式组织之外 还存在因某种原因形成的非正式组织 91 人际关系理论 梅奥 工业文明中人的问题 1933年总结出了人际关系理论 其主要观点有 1 工人是 社会人 而不是经济人 2 企业中除了正式组织之外 还存在 非正式组织 3 生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的关系 92 什么叫经济人 经济人 金钱是刺激积极性的唯一动力 企业投资者作为 经济人 追求最大利润 工人作为 经济人 则追求最大的工资收入 科学管理旨在寻找一种方法 使工人追求最大工资收入的同时实现企业投资者最大利润的要求 泰勒认为 工人 还是 顾主 是经济人 93 社会人 认为工资 作业条件与生产效率之间没有直接的关系 在社会上活动的员工不是各自孤立存在的 而是作为某个群体的一员有所归属的社会人 社会人固然有追求收入的动机和需要 但并不仅仅如此 他在工作生活中还需要得到友谊 安全 尊重和归属等需要 因此 要调动积极性 还须从社会 心理等方面去努力 什么叫社会人 94 梅奥人群关系理论的贡献 1 强调对管理者和监督者进行教育和训练 以改变他们对工人的态度和监督方式 2 提倡下级参与企业的各种决策 3 加强意见沟通 允许职工对作业目标 作业标准和作业方法提出意见 鼓励上下级之间的意见交流 4 建立面谈和调节制度 以消除不满和争端 5 改变干部的标准 6 重视 利用和倡导各种非正式组织 95 梅奥人群关系理论的局限性 1 过分强调非正式组织的作用 2 过多的强调感情的作用 似乎职工的行动主要受感情和关系支配 3 过分否定经济报酬 工作条件 外部监督 作业标准的影响 96 劳资冲突 缓解劳资冲突 提高劳动生产率 经济人 心理革命 注重个体 物质环境 技术技能 社会人 人群协作 注重群体 社会环境 社会技能 科学管理理论与人际关系论的比较 97 人际关系论后的行为科学理论研究 马斯洛的 需求层次理论 麦格雷戈的 X Y理论 布莱克 穆顿的 管理方格 卢因的 团体力学理论 这些内容在后面相关章节中讲解 98 古典管理理论与行为科学理论的基本区别 基本区别是对人的认识不同 古典管理认为人是一种生产要素 行为管理认为人是一种经营资源 对生产要素考虑使用与运作问题 对经营资源考虑开发与保护问题 但是过分强调人的重要性 往往在实际工作中会出现 无组织的人 现象 99 以哈罗德 孔茨为代表 法约尔被认为是这个学派的创始人主要观点 管理是一个过程 是一个连续不断循环的过程 管理过程的职能有五个 计划工作 组织工作 人员配备 指导与领导工作 控制工作 1 管理