管理一流团队研究.ppt

PeopleManagement June20 2012 员管理 人 你遇到过以下困境吗 顽劣的下属 挑剔的Boss 干不完的活儿 巨大的压力 主管 夹心饼 我们的目标是什么 通过管理打造一流团队 管理 怎么学 王雷 曹忠卫 外部讲师 一线主管的角色转换 圣戈班一线主管的职责 基层管理分享 树威信 用好人 核心沟通技巧 抱怨管理技巧 课程大纲 人员管理 PeopleManagement 一线主管的角色转换 1 课程大纲 人员管理 PeopleManagement 讨论 她是如何做到的 领导决定一个团队 Theleaderdeterminesateam 资料 管理者的十项管理技能 时间管理能力沟通能力目标管理能力激励能力角色认知能力 绩效评估能力领导能力教练能力授权能力团队发展能力 角色认知 13 人在社会中的角色 经理的定位是什么 角色雷达 15 作为上司的经理人 作为下属的经理人 作为同事的经理人 角色认知的三个维度 作为上司的经理人 作为同事的经理人 角色认知的三个维度 作为下属的经理人 角色定位 基本准则 常见错位 作为下属的经理人 18 职务代理人 上司的 替身 作为下属的经理人 角色定位 角色定位 基本准则 常见错位 作为下属的经理人 19 委托 代理关系 角色定位 基本准则 常见错位 作为下属的经理人 20 委托 代理关系 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动 处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权 责 利分享关系 信息不对称责任不对称目标不对称 委托人与代理人之间的不对称现象 角色定位 基本准则 常见错位 作为下属的经理人 21 信托责任 你的职权的基础是上司的任命或委托 你对上司负责是上司的代表 你的言行是一种职务行为站在上司 委托人 的角度达成委托人的目标 执行上级的决定 角色定位 基本准则 常见错位 作为下属的经理人 常见错位 作为上司的经理人 作为同事的经理人 角色认知的三个维度 作为下属的经理人 作为同事的经理人 角色认知的三个维度 作为下属的经理人 作为上司的经理人 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 25 管理者领导者游戏规则的制定者和维护者 角色定位 26 管理者VS领导者 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 常见错位 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 四个转化 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 四个转化 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 30 官的表现 简单粗暴只知道 看管 高高在上以势压人玩弄权术 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 四个转化 32 小组讨论 个性化管理都有那些表现 对工作有那些危害 我们如何克服和防止个性化管理 措施有那些 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 33 个性化管理 移动靶 现象 运动式 管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 34 组织化管理 维护者契约精神职业化 组织化管理 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 四个转化 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 36 37 发表观点 业务 技术 型经理有那些表现 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 只抓业务 经营 不抓管理做业务 经营 如鱼得水 做管理手足无措认为只要业务 经营 一好百好一事一议 不举一反三整天忙于救火 很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急 眉毛胡子一把抓事必躬亲 大包大揽只相信自己 不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务 经营 水平作为衡量下属工作的尺度 业务型经理人的表现 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 常见问题 仅仅关注事情怎么办不分轻重缓急没有举一反三不信任下属只想到自己冲锋 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 怎样才能少 救火 如何处理业务与管理的关系 属于正常的 常规的属于时间管理上的属于目标与计划上的属于职责上的属于工作标准和流程上的属于管理控制上的属于沟通上的属于授权上的属于教授上的属于激励上的 41 调查 下属对经理们的评价和建议 资料 小调研 42 美国著名职业专业网站CareerKnow How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查 排名前十位的特征分别如下 资料 好上司的十项特征 43 1 对员工的努力表示感谢 口头上 书面 金钱上 2 对员工 对未来有切合实际的期望 并且能够清晰地表述出来 3 对员工要和蔼 仁慈 但是一定要保持一段职业距离 4 不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积 5 当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉 但适当的时候也要承担责任 6 对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度 而不是趁机挟私报复 7 擅长抓住必须优先考虑的事情 并且紧盯不放 8 愿意倾听下属的想法 尤其是做某件事情的创新方法 9 非常有幽默感 不介意办公环境中偶发的笑话 绝不会对任何事情都过于严肃 10 能够想起来并时常关照某个小人物的喜好 资料 糟上司的十项特征 44 1 好象患了经前期综合症 在工作场合对员工不停挑剔 生活中遇到不顺心的事 就把气撒到员工身上 2 对于既定事情该怎样做总是不停地冒出 新想法 并且朝令夕改 3 员工即使真的因病休假 他也总会使员工有犯罪的感觉 4 在下班时间还打电话对你指手划脚 如果你不接电话 他就不停地骚扰你 5 永远没有清晰的指令 他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的 伟大 想法 6 指派你为他的家人或其他同事购买物品 帮助他把衣物送到干洗店 或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情 7 做错事情的时候 你会在第一时间听到批评 但是当你做得出色的时候 你总也听不到他的表扬 8 对于那些积极工作 具有高潜质 职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度 9 总是拿人当枪使 得罪人的事都让下属员工去做 自己在后面做和事佬 10 永远不提加薪的事 即便员工为公司获益良多 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 四个转化 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 好人经理的表现 关心下属注重人际关系和人际评价心肠软 耳根软 手软色厉内荏怕得罪人 不敢坚持原则喜欢一团和气 不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡 而不是行为的好坏对员工好的 坏的行为均视而不见 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 好人经理的团队表现 对老好人表面尊重 骨子里不放在眼里 看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管 鸟人 太多 资料 48 LG 当 恶人 运动 明基李锟耀塑造一个让 主管可以做坏人的环境 杰克 韦尔奇首先是求得尊重 而不喜欢 角色定位 基本准则 常见错位 作为上司的经理人 49 职业经理的职业素养 获得尊重 不是获得喜欢赏惩分明与下属保持一定的 职业距离 做一个以价值为导向的领导者 什么是领导力 领导力是一个人影响一群人做正确的决定和行为 以达成共同目标的过程 怎样做一个价值型的领导者 雇用价值观念和企业一样的人让每个员工理解公司的价值把价值变成可衡量 可评价的指标经常对内对外沟通你的价值 员工确实了解你的价值并表现出来把价值放在绩效的考核之中让大家给你回馈你做的好不好让自己成为模范 我们的价值是追求运营卓越 一线主管的角色转换 1 课程大纲 人员管理 PeopleManagement 2 圣戈班一线主管的职责 课程大纲 人员管理 PeopleManagement 项核心管理素质 5 项核心管理素质 5 想成为职业经理的员工 适用对象 公司的中层经理 有潜质的主管 PAMCHINA徐州基地运营团队 首要任务 管理框架 五大目标 PAMCHINA徐州基地运营团队 首要任务 管理框架 五大目标 建设一支一流的员工队伍 首要任务 与公司一致的价值观 行为和行动准则 团队精神合作共赢创新和谐自我完善 PAMCHINA徐州基地运营团队 首要任务 管理框架 五大目标 各项工作争一流坚持持续改进 PAMCHINA徐州基地运营团队 首要任务 管理框架 五大目标 第一层次 EHS目标 保证生产秩序处于安全状态 满足国家 圣戈班对健康 环境 安全的要求 建设圣戈班的EHS文化 第二层次 持续改善生产效率 业务量的改善 技术指标改善 工艺 运转流程改善 PAMCHINA徐州基地运营团队 首要任务 管理框架 五大目标 第三层次 持续改善质量 满足客户对质量的要求 体系完善 产品质量受控 品种完善 第四层次 准时生产 满足客户对交期的要求 要有时间及量的概念 设备运行稳定 设备故障受控 PAMCHINA徐州基地运营团队 首要任务 管理框架 五大目标 第五层次 降低运营成本人力资源总成本优化组织结构 提高人员能力 使人力资源作用最大化 维修成本推进预防性维修设备正确的使用来降低维修成本 要在设备性能要求的条件下使用 有效维护 保养 管理设备 能源消耗成本 持续的降低能源消耗 减少运营资本的占用 加速资金周转率 减少库存 加快库存周转率 2 圣戈班一线主管的职责 课程大纲 人员管理 PeopleManagement 基层管理分享 树威信 用好人 3 课程大纲 人员管理 PeopleManagement 树威信 原则 方法 细节 树威信 原则 方法 细节 树威信 原则 方法 细节 树立个人品牌上司式思维自己就是圆心 原则 树威信 原则 方法 细节 树立个人品牌上司式思维自己就是圆心 原则 树威信 原则 方法 细节 企业有企业的品牌 产品有产品的品牌 个人也有个人的品牌 我们经常说某某人敬业 某某人解决问题能力强 某某人擅长做管理 这就是品牌 品牌就是别人对你高度信任的指数 一个人的品牌是由众多好口碑打造出来的 金杯银杯不如老百姓的口碑 人的能力其实都相差无几 差距最大的其实是做人做事的态度 人品决定态度 态度决定行为 行为决定最后的结果 这个结果之一就是好的口碑 好的个人品牌 如果没有好的个人品牌就没有任何个人威信 下级不信任你 上级不重用你 树立个人品牌 树威信 原则 方法 细节 在工作中打造个人品牌的十项原则攀比能力和业绩 不要攀比工资 现场管理人员是非常辛苦的 但没有人会注意工作过程的酸甜苦辣 荣誉只会给与创造业绩的人 业绩至上 是每个企业的原始推动力 也是每个员工寻求职业突破的关键所在 热爱每一份工作做好每一件事情每天都向卓越靠近积极主动的工作热爱公司把每个人视为自己的客户掌握工作的 秘密武器 比他人更敬业 更勤奋 更忠诚充满自信 树立个人品牌 树威信 原则 方法 细节 树立个人品牌上司式思维自己就是圆心 原则 树威信 原则 方法 细节 上司式思维 现象 每个公司都有这样的员工 经常能够挑出公司这样那样的毛病 并向老板抱怨 老板没办法反驳他 因为他说得都对 但企业需要的不是你指出什么不足 而是你相方设法改进了什么 像上司一样的思考 你可以更加全面深入的了解上司和他的做事风格 你还可以设身处地地为老板考虑 这样既有利于处理你和老板的关系 也会提高你在上司心中的地位 像上司一样的思考 会大大的开阔你的视野 提高你的能力 切忌 看不起自己的老板 总认为上司的水平比自己低 一个主管所应做的不是嫌弃自己的老板 而应是帮助他走向成功 同时你也走向成功 这是一个职业主管最根本的任务 树威信 原则 方法 细节 树立个人品牌上司式思维自己就是圆心 原则 树威信 原则 方法 细节 研究发现 团队发展的阻力30 源于团队自身的内耗 究其原因 就是因为有的主管身边总有那么几个走得特别近 被称为 圈内人 的人 没有加入这个圈子的人拼命地想加入 这就造成了团队内部的斗争 圈内人沾沾自喜 圈外人灰心丧气 解决这个问题的最好方法就是等距离 团队发展不能仅靠几个圈内人 而是需要大家共同努力 这种 圆心理论 能够激发每一个员工的潜能 让员工知道主管是一视同仁的 距离产生美 距离同样也是树立个人威望的一种手段 管理其实是一种处事做人的艺术 圆心理论 切忌刻意地和员工保持距离 对员工表现得很冷漠 没有一点亲切和关怀 这样做的结果不能使员工体会到温暖 员工缺乏归属感 荣誉感和责任感 自己就是圆心 树威信 原则 方法 细节 树威信 原则 方法 细节 方法 临危不乱 凡是都有解决之道灵活运用规则 权利不能滥用已所不欲勿施与人 树威信 原则 方法 细节 想成为众人之首 获得别人得敬重 你要小心保持自己的形象 不管遇到什么问题 无须惊惶失措 凡事都有解决的办法 要学会处事不惊 从容面对一切难题 若要得到上司得赏识和员工得信任 首先你要对自己有信心 自我欣赏 不要随便对自己说一个 不 字 相信你只要下定决心把事情做好 必有出色得表现 多琢磨事 少琢磨人 职能部门得任务 把简单问题复杂化现场管理者得任务 把复杂问题简单化 5S 四无五不走 进一步海阔天空 凡事都有解决之道临危不乱 树威信 原则 方法 细节 有些事情不能较真 安全除外 规则是限制无能的人的 阳奉阴违 有时老板要求下属必须依照他的计划去工作 但是 对于这一计划下属难以在行动的程序中给与配合 因为计划本身是有缺陷的 在这种情况下 如果你跟老板讨论 那是没有好处的 最佳的方法是接受老板的建议和指示 但在行动时却依照自己所定的程序去做 当然 你必须有把握能如期完成任务才行 学会适时变通 树威信 原则 方法 细节 凡是要求员工不做的自己坚决不做凡是要求员工做到的自己首先要做到只能授出任务 无法授出责任 责任由授权者承担 已所不欲勿施与人 树威信 原则 方法 细节 树威信 原则 方法 细节 细节 勇于培养 超过自己 的员工与工人打成一片不轻易承诺 树威信 原则 方法 细节 勇于培养 超过自己 的员工 由你一手训练的人能有杰出的表现 或者你向上司举荐了一位能力强于你的员工上司会更加信任你被举荐者会更加感激你其他下属会更加敬佩你你所在的团队会因此更加团结 因为员工门知道他们的主管是宽容和正直的员工们的工作会更加努力 因为他们知道你能慧眼识珠他们会学你来举荐一些优秀的人才给你 良性循环 树威信 原则 方法 细节 要与员工交朋友 视下属如知己良朋 而不是自己的奴仆 时