结合本部门实际情况如何做好部门的绩效管理工作.doc

结合本部门实际情况，如何做好部门的绩效管理工作 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。随着市场经济机制的建立，传统计划经济时代的国有企业已由完成生产任务、提供社会成员就业的单位向成为真正意义上的经济价值和社会财富的生产者转变。在这种背景下，原有平均主义的，只强调企业员工劳动时间的绩效评价制度出现了问题。在新的企业目标下，企业需要建立的是组织生存和发展的企业能力，并通过个体能力的实现来获取企业价值实现和利润实现。而员工，特别是拥有企业所需要的专门知识的员工是企业能力的重要载体，因此，对于企业来说，员工的能力、知识和技能是企业发展的基础，为了有效的激励优秀人才、激发他们的创造热情和努力工作的热情，就需要建立与能力和绩效为基础的评价制度，并在此体系和基础上，完善激励与奖酬制度。 在当前，作为东南大学后勤集团的各个部门也越来越感受到市场经济的压力，同时理会到集团的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力，制度创新已迫在眉睫，建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系势在必行。一方面，鼓励员工发挥和提高自己的工作能力和知识技能，来自发实现优胜劣汰。另一方面，充分利用绩效评价来帮助和促进员工个人、团队和整个组织的能力发展，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据各部门的战略目标等因素来改善员工的能力。在现代经营环境下，通过绩效评价，部门和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与部门之间都存在着双赢关系，从这个意义上来说，绩效评价有利于各部门员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的方法，求得继续发展的机会。我作为后勤服务集团饮食服务总公司的一位中层干部，就本部门的绩效管理工作，浅谈下述五方面的内容，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息、做文档记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高。绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始。在我们制定绩效计划之前我们要明确本部门的绩效目标，而绩效目标必须具备以下几个条件：1.服务于总公司的战略规划和远景目标：此规划和目标需详尽，数据化，如：饮食总公司针对下属各服务部门的经营状况，总结本年度的指标完成情况，估量规划下一年度可达到的经营指标；2.基于员工的职务说明书而做：根据各个不同的工作岗位，提出相应的要求，且本部门将总公司下达的部门指标分解至各个部门的员工，； 3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用：目标需是一可达值； 4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相关的）， Realistic（现实的）， Timed（有截止期限的）。当目标明确后，我们就可以着手相应的绩效计划 ，在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：1.员工的主要工作任务是什么：任务描述详细，需数值量化。例如：蔬菜组的组长的工作分配加工任务和窗口服务任务；做好各类蔬菜的加工数据的收集记录（加工时间、加工人员、加工中有无虫害、加工是否符合烹饪要求等）；做好安全卫生工作（如：明确相应工作场所的卫生要求，做好监督和管理工作），此工作需将文字描述清晰；完成本部门领导交给的其他任务。2.如何衡量员工的工作（标准）？可从能力、态度、时段上给以描述。员工的工作能力从两个方面进行判断：被动任务的完成情况，即对下达和被安排工作完成的效率情况；考察员工主动发现问题和解决问题的能力。3.每项工作的时间期限？需数值量化；4.员工的权限？ 员工的工作权限是明确工作范围，避免具体工作的重复劳动或人为矛盾，便于工作环境的和谐，需文字描述清晰；5.员工需要的支持帮助？员工在遇到各类问题的求助对象，即明确有关部门的责任等，要求文字描述准确；6.经理如何帮助员工实现目标？各个部门经理在明确员工的工作目标以后，应及时了解实现目标所需要的支持，并根据员工的工作能力提供有限的帮助，让员工主动多方面的展示工作才能。7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。为绩效管理的实践打下坚实的基础。培训直线经理，要让管理者掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。 以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录。 持续不断的沟通 沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我个人认为沟通应依据以下几个原则： 沟通应该真诚 一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。 沟通应该及时 绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 沟通应该具体 沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。 沟通应该定期 经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 沟通应该具有建设性 沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。 信息的收集、作文档记录 绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。 在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。 绩效评估 绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。 绩效管理是以目标为导向，将总公司将要达成的战略目标层层分解，通