万科模式业内领先与组织发展规划.docx

万科模式业内领先赚钱的决定性因素是核心价值观万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。 万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。 显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以，我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。 万科的成功是美国模式的成功 当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式。因为，大陆之有房地产，主要是改革开放以来的事，而最先形成房地产市场的又是深圳。 香港房地产通过对大陆的直接投资不仅促进了大陆的城市建设，同时也将其开发模式引入大陆，大陆房地产受香港影响至深，现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。大陆老牌房地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。 从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这10年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在大陆并非所向披靡的制胜法宝。 反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。 另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国，而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。 如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可已成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。 通过减法形成准确的公司战略 最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。 总体来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。 反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。 这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。 所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。 “万科牌汽车”是一架自动车 万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。 创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。 这些人80的时间关注机会和突破，不到20的时间抓管理。万科的进步恰恰表现为80是管理性决策，20是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。 王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节（魔鬼在细节之中）、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。从万科看企业组织发展规划组织发展规划缺失激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。人力资源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。很多企业都在做规划。但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。所以，虽然很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。那是不是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名副其实的“变革推动者”呢？也未必。原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的接口缺失。这个接口是什么？是组织发展规划。何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。组织发展规划和组织结构设计相类似，但它涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者演变过程的规划。钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。这个论断没有错。但许多人对这个论断的理解产生了偏差。战略决定结构，但战略不是决定结构的唯一要素。上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。而对人的考虑，在组织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。组织发展规划的内容组织发展规划需要以企业价值链为基础来进行，尤其是价值链中的核心业务系统所承载的基本运营模式。在具体的规划过程中，需要根据上述各种因素在组织发展各阶段所表现出来的影响和作用，对基本运营模式进行调整。规划的过程实际是一个推演的过程，一般来说，这个过程主要包括以下内容：1. 确定组织发展的基本运营模式；2. 根据企业战略，确定基本运营模式在组织发展各阶段的变化方式；3. 确定各阶段的战略性职能分组；4. 确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为基础对组织原有职能设置根据各发展阶段的需要进行调整；确定各阶段的组织调整方案。通过上述推演，我们可以对组织发展各阶段的核心战略技能的转移过程，以及转移方式，有一个相对准确的把握。这就为人力资源规划工作中的需求预测提供了坚实的基础。所以说，组织发展规划实际上是介于企业发展战略和人力资源规划之间的解析层，而对组织发展趋势的深刻把握则是进行人力资源整合的基础。万科在2005年的颠覆、引领、共生下面我们以万科地产发展和转型的过程为例，简单地看一下人力资源管理系统准确把握组织发展趋势，在企业战略转型过程中所表现出来的推进作用。万科过去一直坚持走专业化和标准化的道路，而且在万科文化中，也凸显了专业化和标准化的内部“法律地位”：万科化专业化规范化透明度。万科有自己的建筑研究院，其规模相当于内地中等水平设计研究院的规模。除了标准化，集成化也是万科在专业领域的一个突出表现。在过去的两年中，万科开始推行“福特计划”，它准备象福特公司制造汽车一样“制造”住宅。而到了2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。这一切都表明，万科在不断改变自己。在万科提出“颠覆、引领、共生”之后，不但业界不解，就连万科内部也有种种不解。万科要“颠覆”的究竟是什么？万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达20年之久的名为“香港模式”的房地产开发模式。为什么？很简单，香港模式已不再适合现在的经营环境。它要“引领”什么？它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行业的领跑者”。它用什么“引领”？答案是专业化和标准化。以及专业化和标准化的“自然孳息”万科在经营上的优异表现：过去12年25.4%的经营收入复合增长率，28.7%的利润复合增长率；最近5年33.13%的收入复合增长率，30.44%的利润复合增长率。与谁“共生”？勿庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。随着集团各项新举措的推行，对“颠覆、引领、共生”的不解也开始慢慢消失。万科的战略转型万科的组织发展不单单是年度管理主题的提出，而且还伴随着一系列实质性的举措。和南都的接触与合作，集团架构的调整，集团总部与一线公司的权限分配，各区域的人员调整等等，都表明万科是在有条不紊地推进它的战略转型计划。可以断言，“颠覆、引领、共生”的提出，将成为万科发展史上一个重要的里程碑，它标志着万科开始由“香港模式”转入 “美国模式”。这一点，通过万科选定帕尔迪公司作为“标竿”也可以寻得佐证。香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。可以说，这两个条件，目前中国的房地产行业都不具备。万科用什么来应对？这就涉及到万科的核心战略技能，以及核心战略技能所寄寓其中的组织发展规划和人力资源规划。万科核心战略技能的形成前面提到，万科一直在坚持走专业化和标准化的道路。可以说，经过多年的探索和发展，万科在专业分工方面不但拥有足够的话语权，而且拥有足够的实力进行标准输出和管理输出。同时，在资本市场方面，万科也有着多年的运作经验。这就是万科的核心战略技能。这些核心战略技能的形成，多半有赖于其先前相对集权的管理模式。虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性（这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一）的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也是可以复制的。而在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化，什么是职业化？其实，职业化的另外一个含义就是“标准化”。换言之，万科的人才也是可以复制的，而且这种可复制的“标准化”的万科人才，对于其他公司来说，可兼容性低（这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因）。由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。而在人才壁垒形成的背后，则是2001年“游艇”会议对万科人力资源系统的重新定位：管理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。这个定位改变了万科人力资源系统思考问题的角度和高度：从战略的层面考虑问题，从推动企业变革的角度考虑问题，用专业的方法和手段促进企业的发展。在这个定位的指导下，万科引入了平衡计分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并实施了海盗计划、新动力等一系列人力资源战略举措。所有这一切，都基于新的定位下，人力资源系统对运营模式的深刻认知，对组织发展的准确把握。如此，万科才有了“颠覆、引领、共生”的基础。万科的组织结构调整2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。谋定而后动综上所述，我们可以看出，万科的调整，一方面是战略发展的需要，在运营模式上从香港模式转为美国模式，在资源整合上从内部资源整合转为行业