如何成为一个优秀的管理人员 PPT课件

1 如何做好一名优秀的基层管理人员 想到作到 作到别人想到之前 快乐工作 享受生活 创造价值 2 第一讲 基层管理人员在企业管理中的作用引言 对于基层管理人员的作用 咱们打一个比方 在战争中两军对叠 虽然有将帅运筹帷幄 但是 在硝烟弥漫的战场中 浴血奋战的还是士兵 同样 在激烈的经济竟争的大潮中 企业家制定宏伟的战略 最终 还得靠员工来实现 而号称兵头将尾的基层管理人员 正是直接指挥员工和具体工作的组织者 基层管理人员是否具有坚强的战斗力 是企业是否具有生命力 是否具有战斗力的标志 基层管理人员的管理 属于企业管理的一部份 但是它又有着显著的个性 基层管理人员又是一线的直接指挥员 所以 基层管理人员水平的高低 直接影响着决策的实施和落实的程度 另外 随着时代的发展 现在的管理对象也发生了相当大的变化 和五 六十年代相比 现在的员工年龄结构上他们不仅日益年轻化 而且文化层次比老一辈工人也更高 3 第一讲 基层管理人员在企业管理中的作用引言 现在 社会流行两个名词 新人类 新新人类 新人类 就是六 七十年代出生 受过高等教育这批人 新人类的特点是 思想活跃 接受新鲜事物比较快 同时他们独立思考的能力比较强 而且价值取向和需求 也日益呈现多元化 比如 在过去 领导给年轻人做思想工作 很简单一句话就解决问题了 让我们做一颗永不生锈的螺丝钉 因为心中想的是 我是革命的一块砖 任党东南西北搬 现在的新新人类 他们来了以后 他们决不满足于做一个螺丝钉 恐怕他一来就想做发动机 从价值取向上 人往高处走 人才的合理流动 成为一种时尚 所以 如何了解他们 团结他们 同他们一同实现企业的目标 这就给基层管理人员 提出一个全新的课题 4 第一讲 基层管理人员的使用和职责企业管理金字塔 经营层管理层执行层 5 第一讲 基层管理人员的使用和职责企业管理金字塔 经营层 指总经理 董事长 他们的任务是 负责企业战略的制定 以及重要的政策 重大决策的出台 管理层 指经理 主任等 执行层 基层管理人员 工段长 分队长 班 组长 6 第一讲 基层管理人员的使用和职责基层管理概念 基层管理人员是企业组织生产经营活动中 最基本的单位 企业所有生产活动 都是班组中进行的 班组工作的好坏 直接影响企业经营的成败 只有基层管理充满了生机 企业才有活力 才能在激烈的市场竟争中足于不败之地 基层管理相对企业来讲 就像人体的一个细胞 只有细胞健康 人体才会健康 才会充满活力及生命力 基层管理概念 充分发挥全班人员的积极性 团结合作 合理组织人力 物力 充分利用各方面的的信息 使生产均衡有序的进行 按质按量如期完成上级安排的工作 7 第一讲 基层管理人员的使用和职责基层管理人员的使命 什么是使命 就是最基本性的任务 基层管理人员的使命 就是在现场组织生产创造利润的生产活动 包括以下四个方面 提高产品的质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和事故 8 第一讲 基层管理人员的使用和职责基层管理人员的使命理解 质量关系到市场 有云 今天的质量 明天的市场 在同一设备 工具等条件下 通过不断地改进操作和管理 生产出更多的产品 降低成本 原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低 一定要坚持安全第一 包括努力改进机械设备的安全性能 监督员工严格按照操作规程办事 9 第一讲 基层管理人员的使用和职责基层管理人员的使命理解 质量关系到市场 有云 今天的质量 明天的市场 在同一设备 工具等条件下 通过不断地改进操作和管理 生产出更多的产品 降低成本 原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低 一定要坚持安全第一 包括努力改进机械设备的安全性能 监督员工严格按照操作规程办事 10 一 基层管理人员的使用和职责案例1 曾经有这样一位机修工在修理一台胶布的轧轮机 修好后 他运行一下 设备没有问题 设备完全正常 他一想 我的工具放在设备上 在没有停机的情况下爬上设备 由于裤子的下端拉入轧轮机 两只褪被卷了进出 尽管紧急停机 经过急救 人保住了 但两条褪没有了 终生的残废 试想 他先停机 并贴上警告标志 他会出现惨剧 不少血的教训告诉我们 不少的事故是我们没有依照操作规程办事 违规操作造成的 11 第一讲 基层管理人员的使用和职责基层管理人员的重要作用 影响着决策的实施 影响企业目标的实施 是承上启下的桥梁 是生产的直接的组织者和参加者 12 一 基层管理人员的使用和职责基层管理人员作用说明表 13 一 基层管理人员的使用和职责基层管理人员作用说明表 基层管理人员的作用 不仅是自已干了多少工作 而更重要的是他如何组织员工发挥积极性 创造出更大的业绩 14 第一讲 基层管理人员的使用和职责基层管理人员的职责 劳务管理 人事调配 排班 考勤 情绪管理 培训 卫生 福利 保健 团队建设 生产管理 现场作业 工程质量 安全 成本核算 材料管理 设备保养 辅助上级 及时向上级反映工作中的工作情况 提出自已的建议 当好领导的助手 15 一 基层管理人员的使用和职责案例2基层管理人员每天工作汇报 16 第一讲 基层管理人员的使用和职责本讲结束语 孔子有云 学而优则仕 仕而优则学 通过理论与实践相结合 不断地提升我们的管理水平 17 第二讲基层管理人员的现状和基本标准 大家知道 随着时代发展及工作的需要 越来越多的年轻人走到基层管理这个岗位 但是他们的大部份是师傅带徒弟这种方式 或者靠自已摸索来积累经验的 来了解的 来感悟的 因此 缺乏系统的管理知识培训 18 第二讲基层管理人员的现状和基本标准目前企业基层管理者类型 生产技术型 他们是业务技术尖子 缺乏人际关系协调方面的能力 工作方法比较简单 常常用对待机械的方法对待人 案例3 曾经有一位基层管理人员说 这么复杂的机械操作我都能弄会 为什么这几个人我就协调不好呢 他不知道 人比机械远复杂得多 他们用自然科学的方法对待社会现象和人际关系 19 第二讲基层管理人员的现状和基本标准目前企业基层管理者类型 2 肓目执行型 态度 作风生硬 官僚主义 照搬照抄上级 书面的规定 缺乏应变能力 3 得过且过型 他们不关心工作 也不关心员工 只关心自已的利益 没有进取心 做一天和尚撞一天钟 4 劳动模范型 一般是从劳动模范提升到这个岗位上来的 工作踏实 勤恳 20 第二讲基层管理人员的现状和基本标准目前企业基层管理者类型 5 哥们义气型 对部下成员 称兄道弟 像哥们一样 在工作中容易意气用事 工作缺少原则性 案例4 我曾辅导一个企业 一个员工说 在我们班组里一般重活就我们几个人干 而哪些和班长关系好的人少干活 奖金比我们多 总之 目前我们基层管理 缺乏必要的管理能力 及时处理突发事件的能力 常常有很多好的决策在基层中得不到有效的贯彻和执行 影响企业的最终效益 21 第二讲基层管理人员的现状和基本标准角色认知 对自已和环境的分析 为了提高管理水平 我认为 基层管理人员从如下几个方面提高自已 首要的是进行角色认知 角色认知 就是每个人生活在社会 就像生活在大舞台 都在充当一定的角色 在这个大舞台上 你是什么角 就唱什么调 如 铜锤花脸 高亢有力青衣 袅袅依依 22 第二讲基层管理人员的现状和基本标准角色认知 对自已和环境的分析 角色认知三个层面对自已角色权利 义务的标准把握 基层管理人员 要代表三个立场 部下 代表经营者 对经营者 代表部下 对上级 既代表部下 又协助上级 23 第二讲基层管理人员的现状和基本标准角色认知 对自已和环境的分析 案例5一个新的工程师 实习一个月以后 他把实习报告交到总经理的手上去了 对策 岗位职责规定及培训 明确自已的权力 义务及职位关系 注 不要过头 如过头 就叫印象整饰 当上头儿 眼睛向上翻 不认识不了解下级 24 第二讲基层管理人员的现状和基本标准角色认知 了解领导的期望 作为下级 必须准确地了解领导的指令 以及领导指示的背景及环境 还需了解领导的风格 案例6有些管理人员常常抱怨 我的一些建议挺好 可是报告领导 领导总不采纳 是什么原因 分析 可能领导不了解基层的情况 可能你不了解领导的风格 你提出的时机对不对 你提出的建议是否有详细的说明 是否有实施的成效 能否产生好的经济效益 25 第二讲基层管理人员的现状和基本标准角色认知 了解领导的期望 思考题 当你的作事风格和领导风格发生大的冲突时 你说 领导会采取你的风格还是他的风格 有一句俗语 做事不依东 累死也无功 26 第二讲基层管理人员的现状和基本标准角色认知 了解下级的期望值 办事公道 一碗水要端平 奖惩分明 关心部下 每天上班时 了解部下的情绪 如果有什么困难 给予力所能及的帮助 目标明确 产量要求 品质要求 时间要求等 发布命令要准确 27 第二讲基层管理人员的现状和基本标准成就动机 当好一位基层管理人员 除了一个比较明确角色认知外 还应具备成就动机 我们谈一谈马斯洛需求理论 当一个人最基本的需求得到满足 又会有一个新的需求产生 它一共划分五个要求层次 28 第二讲基层管理人员的现状和基本标准成就动机 29 第二讲基层管理人员的现状和基本标准成就动机 如果当一个基层管理人员 仅是认识几个哥儿们或是多让人家叫几声头儿 那么 他仅是一般的管理者 如果他当基层管理人员 仅仅是每个月多拿几十元岗位津贴 多分几平方米 为了满足这种基本的要求 那么他就是一个不成功的管理者 有这样一种现象 一种怎样一种风格的领导 总是聚集一些像领导一样风格的追随者 如你是能干的领导 踏踏实实 你的周围聚集一批肯干的员工 所谓 强将手下无弱兵 如 他是靠拍马屁上去的 那么 他的部下拍马屁的水平绝对比你还高 30 第二讲基层管理人员的现状和基本标准管理者技能要求表 31 第二讲基层管理人员的现状和基本标准管理者技能要求表 说明 见识 判断事物本质 预见未来的能力 人际关系 人际协调 人际沟通的能力 技术 指专业技术 高层管理 主要制定政策 指引未来 基层管理 他是一个业务尖子 人际协调也很重要 32 第三讲 如何做计划 工作做得好坏 首先看计划制定的好坏 工作没有计划 就像一条没有方向的船 飘到哪儿算哪儿 总到不了希望的彼岸 首先 要做计划 计划一定要合理 计划原则是什么 增收与节支 按质按量地完成上级安排的工作 33 第三讲 如何做计划制定计划的程序 1 调查研究 发现问题基层管理者在制定计划时 要对工作 内外环境 设备人员素质 原料 工艺 工具 方法进行祥细的研究 找出问题所在问题 生产品质 工作出现异常 我们称之为问题 我的目标 也称之为问题 上级的工作指示 也称之为问题 34 第三讲 如何做计划制定计划的程序 针对问题 我们应按下列方式对待之 A 弄清问题的性质是面上的 是线上的 还是纯个案 是常见的 如是面上的问题 我们拿出规律性的解释 以及相应规章制度 相应的政策 如是偶发 纯个案 你就得具体情况具体处理 还有一种情况 常见问题的首次发现 35 第三讲 如何做计划制定计划的程序 B 查找影响这种问题的主要原因 制定对策同样是发烧 可能是典型肺炎 也可能是非典型肺炎我们要查出其真正的原因 如找错原因 可能南辕北辙 毛泽东说过 决定事物性质是主要矛盾 而主要矛盾一旦解决 其它问题也就迎刃而解 36 第三讲 如何做计划制定计划的程序 37 第三讲 如何做计划要实现这个目标 要具备哪些基本条件 底线 管理大师彼得 德鲁克告诉我们如何明确目标 明确具体 确定边界条件要实现这个目标 要具备哪些基本条件 底线 案例9如要应聘基层管理人员 应具备哪些边界条件 你要具备一定的文化水平 高中文化以上 有一定的管理经验有一定的技术经验有一家企业需求基层管理人员 协调可行 注意各岗位之间各任务的协调 制定目标 要做好进间管理 38 第三讲 如何做计划制定计划的注意事项 39 第三讲 如何做计划制定计划的三种方案 制定对策的三种情况 优中选优 方案都比较好 中性计划 条件不成熟 计划可先搁一搁 魔鬼决策 不太好的决策 选定一个 损坏 较少 40 第三讲 如何做计划制定计划的三种方案 案例10 有一个人的妈妈 老婆 孩子被洪水冲到河中间 这个人只有一只小木船 只能装两个人 并且只有一次机会 试问 他救谁呢 决策原理 两利相权取其重两害相权取其轻 41 第三讲 如何做计划计划实施的过程中 服从 浴盆曲线 规律 42 第三讲 如何做计划计划实施的过程中 服从 浴盆曲线 规律 早期失效 计划不完善 对计划不理解偶然失效 有效条件 优越性充分显露出来 耗损失效 过期 需调整 毛泽东说过 成功常常取决于再坚持一下 43 第四讲 如何组织生产岗位间接口处理 案例11 某城市居民失火了 消防队灭火之后 查找失火原因 发现是由于电线老化造成的 并且这家用户也知道 消防员就批评了这家用户 你发现电线老化 为什么不及时处理呢 为什么不报告呢 用户直叫冤 他说 我报告了 消防员说 你报告谁了 用户说 我报告供电局 供电局也确实派了位师傅来修 正准备修时 发现这段破电线旁边有一棵树 无可奈何地留下一句话 按我们的操作规程 破电线旁边有一棵树不能作业 麻烦你先把这棵树锯掉 我再来修这根电线 那么 锯这棵树就得找绿化部门 绿化部门也来一位师傅 正准备锯树时 一看树旁边有一根破电线 留下一句话就走了 对不起 按照我们的操作规定 锯树作业旁边不能有破电线 请你把这段电线给拆掉 我就来锯树 结果事情就拖了下来 最终 因为这根破电线而导致火灾 44 第四讲 如何组织生产岗位间接口处理 案例11 原因分析 两事情 两部门之间没有接口 缺少协调 对策 明确责任 突出协作精神 接口处 一定要协作 要有原始的台账 追朔用 便于查找原因 45 第四讲 如何组织生产岗位间接口处理 案例11 案例12海尔提出 市场链 把下一岗位当成客户来对待 上一岗位必须满足下一岗位的需要 如果不满足 提出 索酬 索赔 跳闸 停止生产 把市场的压力压在工厂的各个环节上 二 如何执行规章制度先制定适宜的规章制定 进行宣导及培训 士不教而战谓之杀 3 严格依规章制度办事 46 第四讲 如何组织生产严格依规章制度办事 案例13有一次 我去一个工厂辅导 发现工厂有一本很厚的规范化手册 在讲课的时候 就说 谁看过这本规范化手册 结果 五十多人只有7 8个人举手 我就问 没有读规范化手册 你们是如何进行操作呢 学员回答 老师 我们原来怎样做 现在就怎样做 显然 这本规范化手册只是一种摆设而矣 对策 组织对规范化手册进行培训 并进行考核 47 第四讲 如何组织生产用奖罚方法 强化制度的执行 凡是认真执行规制度 按照规章制度办事就奖励他 如果违反规章制度 就惩罚他 在形为科学中 有一种理论 强化理论 48 第四讲 如何组织生产用奖罚方法 强化制度的执行 案例14 在马戏团 有这样一个精彩的节目来表演 把一只跳蚤放在桌子上 这只跳蚤不停地向上跳 令人惊奇的是 它不偏不斜 每次都跳同样的高度 为什么是这样呢 这种跳蚤开始也是乱跳的 训练者将它放在一个垂直透明的玻璃管中 跳蚤向两边跳 或向上跳得过高 会碰得很痛 慢慢地 跳蚤只跳一样方向一样的高度了 然后 训练者将玻璃管取走 它也跳同样的方向同样的高度 这就是强化理论 49 第四讲 如何组织生产用奖罚方法 强化制度的执行 我们的管理人员 要严格依规章制度执行 谁做得好 就表杨谁 精神的 物质的 谁违反了规章制度 就批评谁 树立管理的威信 反复多次 就形成了习惯 让所有的人 都明白 炉火效应 烧红的铁棒 谁摸 谁的手都会起泡 执行规章制度的原则 对事不对人 50 第四讲 如何组织生产流程再造 1 清除 把所有不必要的环境和工作彻底清除掉 2 等待的时间 工作出现的次品 重复的工作 简化 表格 工作流程 3 问题区域 某个区域总是出现问题 4 整合 工作 工艺 凡是一个人可以做的 不能按排两个人干 5 自动化 提高效率 51 第四讲 如何组织生产如何决断 基层管理者每天都做大量的决断的事情 基层管理者决断的特点 在很短的时间出现 需要在很短时间当中 做出判定及指令 当事人来不及一步一步地论证 也没有必要进行论证 因此 决断的特点 瞬间发生 战术性 凭经验 直觉 风格 52 第四讲 如何组织生产决断的两种情况 1 组员请示的问题判定其所属权限 不急的时候 不要急于回答 确认后再回答 说一句 我知道了 超出权限向上级报告 把球踢回对方 反问对方 看组员对这件事的看法及处理方法 可以充分发挥组员的积极性 下级的职责 拒不接手 53 第四讲 如何组织生产决断的两种情况 案例14有一次我给一个企业做管理咨询 有一个部门经理说 老师 我很乐意完成公司建立健全作业指导书 作业规定 但是 我们这个部门没有文科大学生 文字能力很差 老师 能不能派一位老师帮助编文件 我一下难住了 我只有一个助手 如果派给予他了 我手边就没有人 再一派给了他 其它部门仿效 怎么办 我陷入了两难 这时 总经理说 老李 这是不是你的事 老李说 是 总经理说 你想什么方法 也得把它完成出来 你去招聘 也得完成 54 第四讲 如何组织生产决断的两种情况 案例15某个下属总是不停地向你提出问题 当你反问他时 他什么都不知道 分析 此人能力不够 只会给你添乱 55 第四讲 如何组织生产决断的两种情况 一是培训再次换岗位最后交人力资源部处理 56 第四讲 如何组织生产决断的两种情况 2 非规范化问题在规章制度 没有现成的答案 在工作过程中 在技术上 在管理里都会有非规范化的问题溢出 有三类处理方法 一是拿老规章硬套 保守 僵化 不提倡 二是来一件 处理一件 具体问题 具体处理 会因事 因人而异 为 人法方法 对于突发事件 紧急事件 可以 三是寻找规律并完善制度化 当一种情况出现两次或以上 寻找它的内在规律 修定并完善规度 57 第四讲 如何组织生产如何用人 毛泽东有一句名言 当领导干什么 出主意 用干部 好的人才 应是德才兼备 司马光有 德是才之帅 才是德之资也 58 第四讲 如何组织生产如何用人 3原则 1 量才使用 杨长避短 李白有 天生我材必有用 没有不好的员工 只是放错位置 口才好 沟通能力强的 不要让他当技术员 让他当业务员 哪些谦虚 不要让搞销售 他说 我们的产品有几个缺点 有谁买你的产品 59 第四讲 如何组织生产如何用人 3原则 2 容短只要不是原则性的错误 要改变一个人的个性是不现实 60 第四讲 如何组织生产如何用人 3原则 3 容长漫画有 武大郎开店 一米五以上不要 要敢干使用能力比自已强的人 卡耐基墓志铭上有一句名言 这里安葬了一个人 他善于把哪些能力超过自已的人安排到恰当的岗位上 61 第四讲 如何组织生产如何用人 3原则 案例16宋江有什么本事 论武艺 梁山泊108位好汉中是最差的 论智谋 他绝对比不上吴用 仗义疏财 又没有卢大倌人多 论资格没有晁盖老 但是 江湖上 一听说是宋江 便低头便拜 62 第四讲 如何组织生产如何协调 前面讲到如何用人 用人离不开协 现讲一讲如何协调 先谈一谈人的个性一些概念 63 第四讲 如何组织生产如何协调 1 个体心理每个人都有自已的个性 在心里学中 个性是指 一个人先生基础上 在一定历史条件下 受后天环境影响 在活动中经常表现出来的比较稳固的 有别于其它的个体倾向和民理特征的总和 64 第四讲 如何组织生产如何协调 个性差异包括三个方面 气质 性格 能力气质有四个类别 气质是先天性的 1 多血质 活泼好动2 胆汁型 容易受外界环境影响 爱兴奋 爱激动 3 粘液质 做事稳稳当当 4 抑郁质 性格比较压抑 65 第四讲 如何组织生产如何协调 影响人情绪因素人际关系 上下级 同事 领导 作风 能力 管理方法 社会 风尚 道德 习惯 身体 疾病 缺陷 工作环境 通风 照明 噪声 安全措施 家庭 家人生病 夫妻不和 子女教育 子女就业 婚姻恋爱 66 第四讲 如何组织生产如何协调 群体心理 定义 一群人在围绕共同的目标进行活动的时候 出现的一些共性的心理反应 67 第四讲 如何组织生产群体心理的三个特点 群体心理好 有助于提升士气 提高团队精神 群体心理的三个特点 直接性 马上反映出来 混沌性 仁者见仁 智者见智 感染性 68 第四讲 如何组织生产感染性 案例17 游行示威人群有序的进行有人叫口号激动冲卡扔鸡蛋扔石头烧车 69 第四讲 如何组织生产群体心理有四种功能 1 整合功能如果群体有一种向上趋势 经过整合 出现有益班组完成工作任务 提升品质及效益 2 显示功能 直接地反映员工的心态 你发布命令后 员工脸上马上反映出来 赞成 反对 3 警示器功能群体心理达到一定的程度 我们可能要对我们政策 我们的规章制定进行调整 不好的情绪在传染过程中 会被放大 群体一旦出现负面因素 一定要控制在萌芽之中 或引导正面的方向中来 4 影响士气拿破仑说 行军打仗 三分之二靠的是士气 有一句话 家和万事兴 如果有良好的人际关系 心理积极向上的趋势 那么士气高 效率就高 70 第四讲 如何组织生产提高沟通的技巧 1 沟通小游戏 2 沟通六原则 1 能书面 尽量不用口头 据专家统计 每一次口头传达 所获取信息为70 或减少沟通途径 2 口头沟通完后 请对方重复一次 3 带着答案去沟通 4 用心去沟通 同时向路人路人问路 请问先生 到五一路八十号怎样走 到五一路八十号怎样走 5 学会倾听 西方有一句谚语 为什么上帝人造两个耳朵 一张嘴 就是要我们多听少说 越是管理人员 越要多听少说 这是你成熟的标志 也是你尊重对方的表现 6 制定政策 计划前 应先与对方参与 71 第四讲 如何组织生产提高沟通的技巧 沟通的障碍 语言 经验 方式 管理人员应有 了解 理解 谅解 和解之心态 做到容人 各种性格的人都能包容 种种事情都能拿得起 放得下 72 第四讲 如何组织生产提高沟通的技巧 表扬和批评的艺术 表扬要公开 要真诚 恰如其分 及时 迂回表扬 小王 不是我表扬你 大家都说你干得不错 批评时 公开与单独 可先说对方的优点 再提批评建议 73 第四讲 如何组织生产提高沟通的技巧 表扬和批评的艺术 思考题 什么情况批评公开进行 什么情况单独批评 74 第四讲 如何组织生产监督和控制 原则 一般和关键相结合 平时和抽查相结合 防止出现中途效应 开始轰 中间松 最后空现象 注意 特殊工艺 关键的工序 事情多发区 两岗位的接口处 防止异常情况的发生及异常发生的应及处理 75 第四讲 如何组织生产监督和控制 思考题 你在工作是如何进行监督的 是否一张表格记录每天要检查的事项 检查的内容是否全面 上台列举 大家评判 76 第四讲 如何组织生产如何对待非正式组织 非正式组织产生的原因 心理沟通的需求 如老乡 经常在一起沟通信息 非正式小团体也有积极的 如文学沙龙 钓鱼协会 我们应该鼓励它 就怕消极的小团体 几个哥儿们在一块有一个头 我们叫他意见领导人物 这个人虽然不是封的 但是 他的权力比你还大 这个消极的非正式小团队 常常成为我们基层管理人员头痛的大问题 对待他的两种方法 一是重新进行小组整合 二是用行政措施拆散 77 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则管理工作的内容和方法 1 制定计划前面我们讲了制定计划的原则 调查研究 找主因 对策要可行 有时间表 责任人 追踪人等 计划包括 年度计划 月计划 周计划 日计划 这样才能有调不紊 2 组织生产我们在组织生产中 如何用好人 如何严格依规章制度办事 3 协调员工的关系 4 控制生产进度和目标 5 监督和评估生产过程 78 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则管理工作的内容和方法 思考题 我们从哪几个方面实施管理呢 人物 生产资料 原料 半成品 成品 工具 设备 记录 信息 上一级对下一级下达的命令 下级对上级反馈的信息 平级之间的沟通 口头 书面 公告栏等 时间 对你的工作 进行轻重缓急进行划分和管理 财 成本计划 79 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则管理工作的内容和方法 管理的五大原则计划 实施 协调 控制 监督 80 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则基层管理人员的原则 管理无小事 它是相对高层管理人员来讲 对于高层管理人员有一句话 行政长官不问琐事 他不用管具体事情 他只管企业发生方向 基层管理者 要关系到现场的每一个环节 管理活动中 对任何一个环节 不能有任何疏忽的事情 否则就可能造成重大的失误 造成事故 甚至重大的事事故 81 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则基层管理人员的原则 如何尊循这个原则 1 班前布置班前会 对工作的布置 对注意事项的安排 2 中间控制在过程中要质量 速度 方向进行控制 3 事后进行检查 82 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则基层管理人员权力类型 职位权力 与职位相关的权力 法定权 厂规厂纪中赋予我们的 如信息处理权 流程的改造权 设备更新权 奖励权 精神的 物质的 赞许的目光 惩罚权 违规 造成失误 不服从安排 口头批评 罚金 开除等 非职位权力 专家权 专业技术权力 越是行业特别强的单位 越是强调基层管理的专业技术 魅力权 个人影响力 夫妻相 案例 人格魅力 品德高尚 和员工一起工作 帮助员工 走出困境 走向胜利 它是一种长期的感情投资 83 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则作为一个管理者 如果部属服你 有三个层次 1 力服 通过行政命令 让他服从 在紧急情况 紧急任务时可时用 没有道理可讲 长期使用 会造成上下级关系紧张 你采取高压政策 不仅上下级关系紧张 而且效率呈下降趋势 假如有一天 你的权力出现裂痕 下级在单位里不吃香了 再知道班组里有了矛盾 那你就给你造反 这就是力造成的弊端 84 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则作为一个管理者 如果部属服你 有三个层次 2 才服 业务比别人强 缺点 你当管理者后 其它人会超过你 当他的水平超你 你的部下就会瞧不起你 就会藐视你 85 第五讲 基层管理人员的权力和管理原则作为一个管理者 如果部属服你 有三个层次 3 德服 高尚的品德 个人的人格魅力 三者结合起来 86 第六讲权变管理理论 权变管理 世界没有一成不变的管理方式 没有固定的模式 真正的管理 在我们日常工作中 千变万变 是一种实践性极强的 是一种艺术 一个高明的管理者 应是善变的 他会根据环境的不同 场所的不同变化自已的管理方式 权变管理告诉我们 应不断调整自已 使自已适应外界的变化 不同时期 需要不同类型的管理者 如 创业 需要一名个性较强的管理者 87 第六讲权变管理理论 守业 需要一名民主的管理者 丘吉尔说过 当一个民族处在危难的时候 常常需要一个强有力的铁腕人物站出来 登高一呼 把大家从危险当中领到光辉的彼岸 这时候 这个人独裁 专横 跋扈一些都没有关系 但是 当这条船驶到安全的彼岸的时候 人们可能会象扔破鞋一样扔掉他 为什么 因为现在大家有时间去挑你的不是了 你为什么不民主一点呢 那么 我们如何选择管理方式呢 要根据以下情况进行变化 工作任务的性质及重要性 被领导人员一素质 工作环境 管理人员本身水平 88 第六讲权变管理理论我们谈一谈领导方式与环境的关系 美国菲德勒图 美国菲德勒图总结出来 89 第六讲权变管理理论我们谈一谈领导方式与环境的关系 任各结构 常规的 有利的为高 突发的 不利为低 职位权力 职位越高为强 职位越低为弱 人际关系为中心 民主 工作为中心 专制 从图表可以看出 当工作环境非常有利 或非常不利时 以 工作为中心 人际关系非常不好 你无法以 关系 打动他 只好命令他执行 因为发布命令是你的权力 执行命令是你部下的义务 90 第六讲权变管理理论我们谈一谈领导方式与环境的关系 案例17在一个班组里 常有个别跳皮捣蛋的人 仙人掌 的人物 有刺 西方叫他设置障碍者 一布置工作 他就叫脑袋疼 肚子痛 或给你找点什么麻烦 让你活干不下去 对于这种人 如何处理呢 我们对他们进行冷处理 对他不要过多的承诺什么 小张 好好干 我保证这个月可以拿多少钱 今年的准备提拔你什么什么 也不要过多地向他征求意见 如果这样 只是表示你的弱点 你的软弱 对于这样的人 如果他违反工作 生产纪律 要严肃处理 要敢于撞硬 如果你剃好一个难剃的头 会引来一大批能干的人 如果你对有刺的人示弱 不敢管理 实际上对众多的人不公平 其它的人认为 你是柿子专拣软的 你不敢管理了 91 第六讲权变管理理论领导方式和下级的成熟度的关系 思考题 如果你的组员是文化层次比较的员工 是用 民主 模式比较多 还是 专制 比较多一些 下级的成熟度与那些有关呢 一是下级的业务水平二是敬业精神 92 第六讲权变管理理论下级成熟度与沟通的关系 M1成熟高 如熟练的老员工 M2成熟度较高 基本成熟 M3成熟度一般 待成熟 M4成熟度低 新员工 93 第六讲权变管理理论下级成熟度与沟通的关系 94 第六讲权变管理理论领导成熟度与哪些有关呢 领导与被领导成熟度管理水平 敬业精神 心理素质 95 第六讲权变管理理论管理方格图 96 第六讲权变管理理论第一种 1 1 式管理 贫乏型管理对必须的工作付出最小的努力以维持恰当的组织成员关系 1 1型 这种领导方式对生产和人员都极不关心 采用这种领导方式的领导人员 在工作上付出的努力最小 他只求在组织中能保住职位 而不愿做有益于同事和组织的贡献 他在工作中既不想改变环境 又不想受到这一环境中的他人的喜爱和好评 他对下属人员的激励是退却和顺从 但不超越制度 他照章办事 但这仅仅是为了不受他人的非议 他对待冲突的态度是保持中立 尽可能置身于局外 采取鸵鸟政策 在这种领导方式下 生产效率只能维持在一个最低的但可以容忍的水平 这里组织已变成在履行最低限度公民义务的同时维持一种得到社会公认的公民角色的工具 组织的目标已失去正常意义 对工作不关心 对人也不关心 只关心自己 这种 贫乏式领导 身在其位 不谋其政 对工作放任自流 出现工作 往下推 开始 下级对他的满意度高接下级对他的满意度开始变低再下级对他的感到失望 最终被淘汰 形成原因 在孩童时间 处在父母关系非常紧的环境下 造成见事退缩 或是给他不能胜任的工作压力 97 第六讲权变管理理论第二种9 1管理方式 任务型管理 由于工作条件的恰当安排 使组织达到高效率的运作 把人为的因素影响降到最小的程序 这是对生产最大关心与对人最小的关心相结合的领导方式 按这种领导方式行事的领导者 一般靠行使职权来有效地控制他的下属成员 并把精力完全集中在取得最高生产量上 而对人的需要则漠不关心 这类领导人的特点是 力求使自已强而有力 能控制并统治别人 在这种领导方式下 上下级之间是一种权威和服从的关系 这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率 但是 从长期来看 他的副作用却能使生产下降 这种管理方式基于这样一种假设