传媒人力资源的培训机制.doc

标题：传媒人力资源的培训机制传媒人才的培训与教育问题，是传媒事业发展的基础问题与根本问题。传媒人才的产生、成长和成熟过程，实际上就是接受教育、继续教育、终身教育的过程。一般来说，传媒人才的培训与教育包括两个部分，一是学校教育和培训，二是社会实践教育与培训等。虽然很多培训代价较高，需要花费组织大量的时间和经费，然而事实证明，培训的效果会远远超出它的成本。传媒留住人才、引进人才固然重要，但只有自己培养的人才才能更加细致入微地体会出本传媒的战略意图，才能更有心得地实施传媒的战略意图。就传媒机构而言，培训可以有对新进雇员的技能培训、取向培训和文化培训，使他们尽快适应自己的工作和组织文化；有对资深业务人员的培训，如对记者、编辑等进行专业知识培训及管理培训，使他们成为某一领域的专业人员或是晋升为部门主管；还有对管理者的培训，使他们能够多吸收国内外成功企业或是传媒同行的管理经验，用以促进自己所在传媒机构的改革和发展。培训可以让员工在传媒机构中不断成长更新，在自己的职业生涯中更进一步，培训也让员工对组织心存感激，从而更好地为组织服务，降低离职和跳槽率。德国、美国的镜鉴在培训方面，一些西方传媒机构显然走得更远。以德国国立电视台ZDF为例，ZDF是欧洲最大的电视台，也是一个非营运的公共电视广播服务中心，拥有3000多名员工，同时有约一万名自由职业者为它服务。随着欧洲及世界广播电视业竞争不断加剧，ZDF也意识到培训是对未来一项最好的投资，是确保竞争力永存的源泉。ZDF为员工提供了相当灵活的培训方式：用互联网进行服务，用数字付费提供相应的培训。为达到这一目标，电视台把所有培训资料数字化，并引进相应的数字化存档历史记录，引入电子学习课程。在培训过程中，ZDF会为每一个被培训者建立目标，也要求培训参与者列出自己的目标清单和制定详细计划，一方面增强培训的目的性，一方面便于在设定培训预算时有的放矢。ZDF每年培训支出可达1000万欧元，从1997年到2003年培训费用每年都超过总费用的27%。除了内部员工的培训项目，ZDF每年还会邀请一些高中毕业生进入电视台接受相应的培训，通过这样的培训，公司可以不断更新人力资源结构。可见在德国，传媒和学校的合作已经成为一项约定俗成的培训方式，不论对传媒机构还是对学生，这都是一个低成本高回报的项目，这一点非常值得我国的传媒机构借鉴。2005年7月，美国卡耐基和奈特两大基金会共同出资410万美元，联合5所著名高校启动了一项新闻教学计划，旨在培养适应日益复杂的社会的新一代传媒领头人。该计划主要包括3大部分内容。第一部分是充实各校新闻学院的课程设置，试点范围是除哈佛以外的其他4所学校，将增加历史、政治、哲学、古典文学甚至科技等课程，力求使学生具备更为综合的知识、更深刻的思想和更开阔的视野。哥伦比亚大学计划从其他科系调配相关专家授课，加州大学伯克利分院则准备与法学、公共卫生、文学、社会科学、经济等专业联合授予学位。第二部分是被称为“二十一世纪新闻摇篮”的实习项目。自2006年起，每年暑假由5所学校联合挑选学生参加。由5校联合设立的“全国二十一世纪新闻协调员”负责与各主流媒体及新兴媒体负责人联络，安排学生实习，实习期为10周。实习期间，学生们需要实地采写重大题材新闻，并且探讨新闻怎样才能对年轻一代受众更具吸引力。第三部分是名为“卡耐基-奈特行动组”的研究项目，主要是通过搜集传媒公司、新闻从业人员、政府及社会各界人士的反应，就新闻教学提出自己的意见和建议。“行动组”设在哈佛大学肯尼迪政府学院下属的新闻、政治和公共政策研究中心，由资深学者和新闻从业人士组成。此外，卡耐基基金会还与美国广播公司合作设立了夏季新闻研修班，从加入计划的5所学校中各挑选两名学生，参加美国广播公司优秀记者主讲的培训，学习有关新闻职业道德、现场调查报道和数字化时代报道的知识。国内传媒的借鉴、创新传媒需要建立人才培训开发机制，使传媒人才适应本职岗位工作需要，促使传媒组织或机构健康稳定地向前发展。制定人才开发目标，建立多层次、分类别、重实绩的人才培训体系，把人才培养纳入组织战略规划；以制度约束激发员工自觉学习的积极性；重视组织培训，有意识、有目的地培养专门的能力，全方位发展和提升人的能力；强调道德开发，以公共价值观为标准提高员工品质，增强人员的组织忠诚度。国内一些优秀传媒对国外经验学习、借鉴，并有所创新，形成了各自模式。一、上海文广集团模式。在组织进行职业生涯管理的过程中，培训与开发工作应该与员工职业发展目标和职业发展路径相结合，应尽量与员工的需求相结合，做到目标明确、内容具体，从而有利于调动员工积极性，取得较好的培训效果。上海文广集团已经建立起了比较系统的培训工程计划，主要包括四方面，一是丰富培训项目；二是加大培训投入；三是建立培训基地；四是全员开展培训。具体来说，从培训项目看，首先是建立员工培训档案，涉及不同岗位员工素质的培训；第二是开发中高层领导训练营；第三是选送大量员工尤其是管理层的员工，参加中欧复旦、交大一些管理课程，这一计划已经持续了三年，有上百位管理者参加了这一培训；第四是进行海外培训，文广集团在美国哥伦比亚大学有专门的合作培训项目，经常会定期选送高层领导到那里接受专门课程培训。在集团内部，文广还建立了自己的学校，名为“东方传媒学院”，该内部学院的核心理念是让每个员工有机会参与培训，让每一个需要培训的员工，在适当的时候得到培训，并把整个集团建构成为学习型组织，以保证集团培训工作的系统化、常规化、有形化。同时集团在改革中进一步加大了员工培训的投入力度，每年将不少于集团销售总额的0.5%作为员工培训的专项投入。在此基础上通过建立内部讲师制度丰富和发展培训项目积极实施全员培训发展规划。二、南方传媒集团模式。传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。南方传媒集团加大现有人才的培养力度，把人事处改为人力资源中心，该集团前任董事长范以锦认为这是体现观念上的变化，原来的人事处是机关型、事业型的，只是承担对干部一般性的调配和管理。作为人力资源中心，把人才作为重要的资源来看待，有责任对人的资源进行开发利用和提升。人的资源的开发一是不断加大培训，在再教育中开发；二是大胆将人才放在重要岗位上，在使用中开发；三是建立良好的用人政策，在激励机制中开发。为了提高现有采编经营人员的水平，尤其是中高层管理人员的管理水平，该集团与中山大学合作开办了EMBA的培训班，对干部进行工商管理的职业训练，每期八个月，每星期一到两天的课程。2003年以来共培训了一百多人，社长、总编辑、总经理都参加。从培训中南方传媒集团尝到了甜头，开拓了办报的思路，强化了经营管理者的素质，全面提升了报业运营的能力，为集团营造核心竞争力、强化竞争优势打下非常好的人才基础。三、深圳报业集团模式。现代人力资源理论认为，投资人力资源开发是一个见效快、投资成本低而回报高的低成本扩张行为。因而，成功的传媒无一不在人才培训上下大力气。到2006年，深圳报业集团总资产超过50亿元，居全国各大报业集团之首。该集团把在职培训作为提高队伍的整体素质的必要手段，从硬件投人和机制建立上保证培训工作的顺利展开。集团从1998年起就专门成立深圳特区报人才交流培训中心，集团成立后，每年拨出80万元专款作为培训经费，并在报业大厦办公区划出近100平方米作为培训中心用地，购置最先进的培训、教学设备，将培训中心建成智能化培训课堂，还在印刷大楼开辟近200平方米的教学、会议室，在可容纳600人的国际标准会堂内配置了具有国际先进水平的同声翻译设备。他们制定了深圳特区报社新闻采编人员培训试行办法、党政经营管理人员培训试行办法等，将培训与员工奖惩、任免、考核结合起来，增强员工学习意识。报社还积极与名校广泛联系，与北京大学光华管理学院、中国