教育集团化真正能在短期内实现“优质资源共享”吗.doc

求同存异，联动发展刍议教育共同体的发展策略岩头镇中心小学校长 朱红宣教育共同体是教育集团化的一种演变形式，近几年在国内得到了迅速的发展。教育集团化是把教育作为一种产业来经营和开发，以投入和产出为原则指导管理，将各种产业经营管理手段和企事业组织形式移植于教育领域的一种管理形式。而教育共同体是以优质学校为核心，打破行政区域，辐射若干所农村学校的一种联合办学模式，其目的是实现资源共享、优势互补、由城到乡的教育“反哺”，改变以往由乡到城的单向集聚，建立更为合理的配置方式。著名学者朱永新教授主持的全国教育规划重点课题“新教育实验”倡导的就是一种“新教育共同体”的集体行动。打造“新教育共同体”是“新教育实验”的一个理想，短短的两三年时间内把全国属于不同组织机构、不同单位的“新教育人”凝聚在一起，围绕营造书香校园、师生共写随笔、聆听窗外的声音、培养卓越口才、构筑理想课堂、建设数码社区等“六大行动”，利用“教育在线”这一共同的精神家园，形成了一种独特的教育研究范式。创建教育共同体，以名校为龙头实施联动办学的模式开始成为探索教育均衡化的重要举措。名校集团或名校共同体组建容易，要形成规模覆盖效应，带动弱校联动发展，运作起来却很难，考察上海、苏州和杭州各地名校集团化教育，可以给我们更多的启发与思考。我以为，组建教育共同体，决不仅仅是名义上的挂块“牌子”，也不仅仅是开展几次教研活动这么简单。更重要的是双方在学校管理、教育教学、教师交流、学校品牌建设等方面融为一体，实现“理念共享、资源共享、方法共享、成果共享”，达到相互促进，共同发展的目的。既不能稀释名校或先进学校的这杯“牛奶”，又能推动弱校的联动发展，我以为可以从以下几个方面入手：一、统筹协调管理创建教育共同体的关键，是要实施学校发展战略上的统一管理，统筹安排。共同体要以名校为核心，建立统一的管理与领导构架，这有别于普通学校的单一行政组织。不同的子学校之间，以及子学校与总校管理层之间，需要有与之相适应的组织构架，保证名校的管理层“统”得起来，“放”得下去。能把名校的先进教育理念辐射到共同体的各个子学校。在机构设置方面，可以借鉴企业管理的先进理念，构建起规模式经营的新型学校组织，力求精干、高效、集中，保证集团的宏观调控到位，但又不会发生互相抵制。（一）垂直管理：这是当前教育集团化的最普遍的行政管理组织，类似于“中央集权制”的一种教学管理模式。借鉴教育集团，共同体组织间也可以建立总校，设立总校长或教育长，负责所辖学校发展的重大事项决策与评估。完善共同体内的管理机构，可以适当增加部分用于互相联系的部门，精简职能相同的科室，特别是对有关教育教学、科研师训、团队学生、后勤服务等部门，要适当优化，力求精简高效。这样做的好处是将共同体的学校管理权力集中于名校管理层，教育改革措施可以直接垂直传送，能有力地将弱校置于名校发展的快车道上。（二）平行管理：管理变革的第二种思路是由名校校长牵头成立教育共同体内的校长委员会，组织架构不设教育长，各所学校仍然是平行的管理层级，共同性的教育发展战略由校长会员会研究决定，个性的学校发展决策由各校自行决定。这种管理架构不会改变目前学校的行政管理体系，也是当前很多教育共同体的组织模式，但可能使得教育共同体之间缺乏真正的联系，名校的先进理念未必能贯彻到弱校并带来联动效应。共同体仍然失之于一盘散沙，最终可能无所事成。二、共享教育资源教育公平的本质实际上就是教育资源的纯粹共享。要让名校充分发挥龙头的牵引作用，光靠几节教研课或几个活动是不行的，还需要整合各校的各种资源，充分发挥资源的利用价值。这个意义上的资源既包括学校的人力资源、硬件资源，更要涵括教育思想资源、品牌资源、文化资源以及信息资源等，将其科学配置，统筹安排，实时共享。做到人尽其才，物尽其用。既不稀释名校的“浓牛奶”，又能让弱校迅速得到发展的牵引动力。（一）硬件建设的整合。根据实际情况，可以将名校的部分硬件资源与共同体的弱校实行分享使用。尤其在教育教学硬件建设方面进行整合，使工作效率得到较大幅度的提高。比如各校的教具、学具和教科研设备，可以合理安排，由各校共同使用，提高设备的使用率。一些重大、珍贵和特殊的教具仪器，也可以一校购置，各校使用，改善目前部分学校的教学设备不足情况。校园环境的布置，不同学校统一进行，不需另花时间与经历去设计、制作等，减少了工作量，又完成了校园文化的统一。一些办学条件不太完善的学校，可以通过撤、并、转入名校办学。有条件的名校，还可以另外拿出适当的资金，给予弱校在硬件配备上的补助。（二）师资力量的整合。师资是学校教育中最重要的力量，教育共同体如果不能在师资安排上做到资源共享，联动发展将可能成为一句空话。教育集团有自己的优势，它可以将优秀教师直接配置到弱校，将弱校师资挂到名校学习锻炼。借鉴教育集团的这一做法，共同体也要广泛在各学校之间实施教师资源共享。具体做法可以包括：互教流动，共同体内的教师每年安排部分骨干教师的流动教学，特别是名校必须安排一定的骨干教师在共同体内互相循环教学，承担弱校的各项教科研重任，这有利于提高整体师资水平；师徒帮扶，实行名校和弱校的师徒结对，让名教师带多名青年教师或一般教师，通过各种培训、示范教研活动，帮助一般教师迅速提高教学水平；学习支教，这也是一种行之有效的方法，让弱校的骨干教师到名校挂职学习；统一培训：共同体内加大对弱校的骨干教师和青年教师的培训活动，既可以让名校名师参与引领，也可以通过走出去的方式，让弱校教师得到更多的学习与培训机会；规范考核：教师的成长，离不开组织上的激励与培养。对共同体内的教师专业发展，要建立统一的考核、奖励与资助政策；以上做法，管理组织都要出台各种优惠与奖励措施，以安其心，以励其志。名校不但要负责向弱校的“输血”工作，更要承担起培养弱校的“造血”机能。有条件的共同体，在保证名校发展的基础上，还可以将所有师资力量重新配置，均衡安排。（三）信息资源的整合。这包括师资培训、教科研资源和软件设备等的整合等。随着教育信息化的飞速发展，信息资源的共享将会越来越趋于便利，这使得各校在信息化发展上，可以各走捷径，以避免重复投资与浪费建设。比如共同体内可以根据不同校区的特点，将各学科资源分类组合，并以名校的教研资源为核心，组建教育资源库，通过网络在共同体内得到充分共享。弱校的师生根据网络或其它媒体，与名校的师生一起享受优质的教学条件，享用优质的课堂教学。 教育信息资源共享，将是解决教育均衡化的最有力途径，也是教育信息化的核心体现。（四）活动建设的整合可以说，教师的专业化发展与学生的个人成长，均离不开各种教育教学活动，特别是一些重大而独具意义的教科研活动，往往会对师生的发展起到一定的决定性作用。因此，教育共同体必须联合开展有针对性的学科教研活动，要把特色性的活动贯穿始终，通过活动培养人，磨练人。名校的教科研特色可以有效地辐射到共同体的所有学校。比如在教育共同体内，可以名校为核心，统一安排每学期的重大教育活动，所有学校的师生安排参加，既可以统一时间、议程、内容、形式，也可以将一项活动分块，以通过不同的校区，将不同的重点性活动内容安排到不同的教学点，以实现不同的教学目的。又如可以将各学校的教研组组建为教研体，每学期统一安排学科教研活动或教研沙龙，教研体内的成员参与活动，可以通过活动在不同的学校之间轮流执教，通过共同磨课、研讨迅速提高他们的专业化水平。三、创建名校品牌。“可口可乐”全世界都有，各地都带有一些入乡随俗的色彩，但它的核心理念只有一个！教育共同体是多文化、多层次、多类别的不同学校的联合体，无论是否在管理层级上进行统一，其不同的校区原有的理念、文化与教育方式会产生激烈的碰撞。这要通过创建共同统一的校园文化、品牌文化，来实现教育共同体师生的归属感。（一）树立统一的精神归属与核心理念。树立一切从团体发展出发的体现现代教育制度的理念是非常有必要的，这要求全体师生要按照现代企业制度的要求，突破原有各自为政、相对封闭体系所造成的思想观念局限，拆除心理樊篱，树立团体意识。如让团体内全体教师在经济上享受平等待遇。大家一个锅里盛饭，一张桌上就餐。在评职评优、干部的任免、学科带头人和骨干教师的认定上，共同体内都尽量做到公平、公正。此外，也让共同体教师享有平等的专业发展机会，特别是农村、乡下教师也能有机会像城区教师一样，参与省、市、县的各级学科业务培训、竞赛，能有机会出人头地。这会使教师对共同体的认同感不断加强，对战略目标的理解更加到位，学校管理实施起来也会更加得心应手。（二）确立名校引领的品牌发展战略。如通过CIA形象设计来统一团体内统一的校园文化和管理、教育理念，树立共同体内的统一形象，制定长远的团体发展战略，并围绕这一战略展开活动。集团（体）的形象和战略系统必须要有一种独创的理念、独特的文化底蕴和共同的精神特征，要充分结合所辖学校的不同特色。经过几年的磨合，集团（体）可采取自下而上的方式，制定“全民化的办学，企业化的管理，社会化的服务，规范化的经营”管理与发展战略，制定“团体理念”、“团队精神”、“教职工规范”等，培养团体内教职工的归属感，营造貌合神聚，兴衰与共的精神氛围。（三）求同存异，协调发展各校区的文化特色。实施名校共同体发展战略，既要发展统一的名校文化，但也不强求各校区整齐划一，而完全可以根据不同子学校的特色培养自己的独特文化氛围，校区文化既相互融合，统一彰显，又各具魅力。如有的学校以书法、信息技术为特色，有的可以体育、音乐为特色，还有的可以外语及小班化教学为特色。各个校区的特色办学并不妨碍在统一理念指导下的和谐发展。名校连锁办学直至组建教育共同体或教育集团，可以快速扩张并均衡优质教育资源，缩小名校与一般学校之间的差别，为“择校热”降温。这在苏杭沪一带已经取得了显著